Skabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet
|
|
- Gabriel Mølgaard
- 4 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Skabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet Organisatorisk enhed/funktion Hvordan er arbejdet organiseret? (Som projekt eller opgave) Deltagere Tidsplan Hvor afklares implementeringen af anbefalingerne? (eksempelvis Direktionen, Chefforum eller hos den enkelte chef) Dagtilbud Centeret er i forbindelse med den ny organisation ikke omfattet af strukturmæssige og organisatoriske forandringer. I forhold til den nuværende struktur er der mulighed for, at dele af områdesekretariatets sekretariatsfunktion i forhold til politisk dagsordensskabelse og controllerenheden centraliseres i en tværgående stabsenhed. Det er dog centerets opfattelse, at der stadig vil være behov for sekretariatsbetjening, ligesom der i betjeningen af de decentrale enheder fortsat vil være brug for specifikt økonomikendskab indenfor fagområdet. Centeret ser i stedet en væsentlig opgave i forhold til at understøtte de styringsmæssige tiltag, som ligger i organisationseftersynets fire anbefalinger. For Dagtilbud handler den ny organisation således ikke blot om struktur, men også om implementering af adfærd, ledelseskultur og helhedsforståelse som centrale styringsværktøjer både centralt blandt centerets medarbejdere og i forhold til det decentrale niveau, men også i relationen og det tværfaglige samarbejde med de øvrige centre. Centerchefen og medarbejderne. Implementeringen af adfærd, ledelseskultur og helhedstankegangen implementeres blandt medarbejdere og decentrale enheder, når den ny organisation tiltræder 1. august Centeret følger den overordnede tidsplan for den ny organisation 2013 med tiltræden 1. august Centeret har en vigtig opgave i at implementere de styringsværktøjer omkring klare mål, adfærd, ledelseskultur og helhedsforståelse, som organisationseftersynet lægger op til i form af fire konkrete anbefalinger. Dette arbejde ligger hovedsageligt hos centerchefen, som skal implementere koncerntankegangen iblandt centerets ansatte, i relationen mellem centrene og i forhold til det decentrale niveau (Dagtilbuddene). Tjekliste Forslag Fastlæggelse af enhedens funktioner/opgaver Afklaring af snitflader til andre enheder Beskrivelse Centerets opgaver/funktioner er defineret af lovgivning, bekendtgørelser og politiske beslutninger samt faglige mål og værdier. Centeret vil i forbindelse med den ny organisation lægge særlig vægt på at understøtte organisationseftersynets anbefaling 2 omkring klare mål og evalueringskultur. Det indebærer et øget eksplicit fokus på at opstille klare mål, ligesom der fremover lægges særlig vægt på effektevaluering i formuleringen af og opfølgningen på politikker og strategier på området. Herunder understreges, at politikker og strategier formuleres under hensyn til kommunens samlede strategier og indsatser (bl.a. HR-strategi og ledelsesgrundlag) for at understøtte helhedstankegangen. Organisationsændringen lægger op til en mere horisontal styringskæde med større incitament til at indgå i tværorganisatoriske samarbejdsrelationer mellem centrene. Dagtilbud understøtter koncerntankegangens fokus på helhed på tre
2 Afklaring af organisatoriske underenheder Afklaring af enhedens personalemæssige omfang (årsværk og personer) aktørniveauer, som hver især får snitflader til andre enheder: 1. Centerchefen deltager i det tværgående chefforum og understøtter dermed vidensdeling og erfaringsudveksling mellem centrene samt sammenhæng mellem organisationens overordnede mål og driften af de enkelte centre. 2. Dele af sekretariatsenheden og controllerenheden centraliseres i en stabsenhed, som styrker helhedstænkningen, øger metodekonsistensen og styrker evnen til at prioritere ressourcer på tværs af organisationen. 3. Øvrige ansatte konsulenter understøtter koncernperspektivets fokus på helhed gennem deltagelse i netværk og den centrale kompetenceudviklingsstrategi. - Netværk: Centeret afser ressourcer til, at den enkelte medarbejder bruger sine kompetencer i tværgående netværk i form af vidensteams, projektnetværk og kreative rum. - Kompetenceudvikling: Den ny organisation lægger op til, at behov for kompetenceudvikling vurderes centralt, så der er overblik over de samlede kompetencer i organisationen. Dagtilbud indgår i centerstrukturen, men har som fagcenter organisatoriske underenheder i form af de decentrale enheder (herunder 30 kommunale dagtilbud). Dagtilbud har som fagcenter et særligt ansvar for at implementere adfærd og ledernetværk som styringsredskab blandt de decentrale ledere. I organisationseftersynet er anbefaling 3, at der skabes en fælles virksomhedskultur, der understøtter koncernperspektivets hensyn til helhed og effektivisering. Centeret ser her en særlig opgave i forhold til at skabe en rød tråd fra direktion til implementering i yderste led ved at sætte fokus på, at det decentrale lederniveau gennem ledelse og adfærd motiveres til at spille med på fælleskommunale hensyn omkring effektivisering og helhed. Fokus rettes mod involvering og fælles ansvar for enheden og helheden Centeret er organiseret med: 1 dagtilbudschef 1 pædagogisk konsulent/faglig koordinator og 3 fagkonsulenter I alt 3,8 årsværk Fysisk placering af enheden Det er nødvendigt med en samlet placering af enheden, og erfaringsmæssigt fordelagtigt med et tæt samspil med Undervisning og Børn og Familie, bl.a. i forhold til konkret sagsbehandling. Forventet gevinst ved ny organisering sammenlignet med den nuværende organisering Dagtilbud forventer ikke en umiddelbart budgetmæssig gevinst ved organisationsændringen, men ser en kvalitetsmæssig gevinst i takt med, at de styringstiltag, som ligger i organisationseftersynets anbefalinger, implementeres i den ny organisation, herunder: 1. Øget fokus på horisontal styringskæde blandt ledere og medarbejdere med fokus på helhed, overordnede strategier og større brug af netværksdannelse, relationskompetencer og vidensdeling. 2. Formulering af klarere mål, der i højere grad stemmer overens med kommunens øvrige strategier og ikke blot fokuserer på driftsområdet. Det vil desuden være en gevinst, at der skabes en stærkere evalueringskultur, hvor der systematisk følges op på, om politikker og strategier har haft den ønskede effekt. 3. Styrket fokus på adfærd og ledelseskultur som styringsredskab. Dagtilbud har som fagcenter et særligt ansvar for, at der i forhold til adfærd og
3 Budgetmæssige konsekvenser Tildelingsmodel Proces for udarbejdelse af forslag ledelseskultur skabes en rød tråd gennem hele organisationen fra direktion til decentrale ledere. Gevinsten er, at der hermed undgås dag-til-dag-ledelse, som ikke blot fokuserer på det afgrænsede driftsområde, men som i højere grad understøtter de bærende principper i den ny organisation omkring helhed, sammenhæng og effektivisering. 4. Centerstruktur med større vidensdeling og projektorganisering på tværs af organisationen på både leder- og medarbejderniveau. Organisationsændringen har ingen umiddelbare budgetmæssige konsekvenser, da forandringen hovedsageligt består i, at centeret arbejder styringsmæssigt i overensstemmelse med anbefalingerne og bringer de eksisterende ressourcer i spil på en anderledes måde end tidligere. Fortsætter uændret. Hvordan Hvornår 1 Gennemført (dato) Kobling til hvordan den organisatoriske tilrettelæggelse af enheden udmønter sigtet med de fire centrale anbefalinger fra organisationseftersynet: Helheds- og fællesskabsforståelse Klare mål og systematisk opfølgning Adfærd som det vigtigste styringsredskab Centerstruktur Dagtilbud vil i den ny organisation sætte fokus på at udmønte de konkrete styringsredskaber, som understøtter en mere horisontal styringskæde med fokus på helhed og effektivisering. Det gøres bl.a. ved, at: 1. Ledere og medarbejdere arbejder under hensyn til en ny forvaltningsforståelse, som har fokus på både det store og lille fællesskab, hvor driften af centeret stemmer overens med de overordnede hensyn og principper i den ny organisation. Det gøres konkret i form af punkt Centeret sætter eksplicit fokus på at arbejde med klare mål og systematisk opfølgning i formuleringen og evalueringen af politikker og strategier. Herunder sættes særligt fokus på, at målformuleringen stemmer overens med organisationens øvrige strategier og mål (bl.a. HR-strategi og ledelsesgrundlag), og at der gennemføres systematisk opfølgning på, om politikker har den ønskede effekt. Dette forankres organisatorisk i centeret med et stærkt fagligt miljø for vidensproduktion og eksplicit fokus på formidling af, om opstillede mål har en effekt. 3. Centeret har en vigtig opgave i forhold til adfærd og ledelseskultur som 1 De enkelte arbejdspunkter skal indarbejdes i forhold til den overordnede tidsplan. Den overordnede tidsplan vedlægges.
4 Inddragelse af materiale fra proces i lederforum Inddragelse af materiale fra medarbejderworkshops styringsredskab, hvor det sættes som eksplicit mål, at det decentrale lederniveau gennem adfærd og ledelse understøtter den ny organisations hensyn omkring helhed og effektivisering. 4. Centerstrukturen understøttes både af centerchef og medarbejdere. Centerchefen indgår i chefforum og er dermed garant for vidensdeling og erfaringsudveksling mellem centrene, samt at der er sammenhæng mellem den overordnede organisation og driftsområdet. Medarbejderne understøtter helhedstankegangen ved, at centeret i højere grad frigør ressourcer til, at konsulenterne indgår i netværksdannelse og projektsammenhænge på tværs af organisationen. Tendensen i tilbagemeldingerne fra medarbejderworkshop Lyst og interesse i øgede tværfagligt samarbejde, økonomisk opdeling i søjler kan opleves som en hindring, forslag om etablering af metoder til indblik i det samlede børneområdes opgaveløsning også GUFI nævnes her, Større fokus på anvendelsen af GUSA, positiv overraskelse over de mange tilbud vi har og ønsker om større kendskab til alle muligheder/tilbud involveringen af forældrene bør fremhæves mere, sammenhængskraft i målsætninger og visioner/strategier fra topledelsen efterspørges. Tilbagemeldingerne bliver inddraget i implementeringen af de 4 anbefalinger og særligt det tværfaglige samarbejde skal indgå som fast tema i centerets fremtidige projektopgaver Dagtilbuds konsulenter, ledere og medarbejderrepræsentanter har deltaget i medarbejderworkshops d og har efterfølgende haft relevante drøftelser omkring muligheder for nye styringsredskaber
5 Inddragelse af berørte medarbejdere og ledere i forbindelse med det konkrete forslag til organisatorisk tilrettelæggelse. Fremsendelse af forslag til. Inddragelse og afklaring i Chefforum Inddragelse af HR & Personale i forhold til lønog personaleadministration (tillæg til ansættelsesbrev og ændring i lønsystem for medarbejdere, som ændrer organisatorisk tilhørsforhold) i den ny organisation. Medarbejderne er løbende blevet orienteret og involveret i organisationsændringen med særligt fokus på at implementere og understøtte de nye styringstiltag omkring stærkere målfastsættelse og evalueringskultur, øget fokus på adfærd og ledelseskultur samt netværksdannelse, helhed og effektiviseringsdagsordenen i den ny organisation. Forslag Ellen Nikolajsen, eni@guldborgsund.dk, som sikrer udsendelse til og indsamling fra alle MED-udvalg. Alle forslag til ny organisation fremsendes samlet til MEDorganisationen den 23/4 med svarfrist den 10/5 Chefforum inddrages både før og efter forslaget har været til 11. juni, når organisationen er endeligt på plads
6 Overordnet tidsplan Marts april: Tovholderne og Projektchefforum konkretiserer den fremtidige organisering, blandt andet i forhold til de områder, hvor den organisatoriske placering endnu ikke er afklaret. 10. april: Hovedudvalget orienteres om processen. 23. april: Projektchefforums forslag til den fremtidige organisering de relevante MED-udvalg til. 10. maj: MED-udvalgene afgiver deres kommentarer til den fremtidige organisering maj: Tovholderne og Direktionen/Projektchefforum færdiggør den fremtidige organisering. 28. maj: Direktionen fremsender den fremtidige organisering til orientering i Økonomiudvalget og Hovedudvalget. 7. juni: Hovedudvalget orienteres om den fremtidige organisering. 10. juni: Økonomiudvalget orienteres om den fremtidige organisering.
Skabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet
Skabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet Organisatorisk enhed/funktion Hvordan er arbejdet organiseret? (Som projekt eller opgave) Deltagere Tidsplan Hvor afklares
Læs mereSkabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet
Skabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet Organisatorisk enhed/funktion Hvordan er arbejdet organiseret? (Som projekt eller opgave) Deltagere Nyt fagcenter Træning,
Læs mereSkabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet
Skabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet Organisatorisk enhed/funktion Hvordan er arbejdet organiseret? (Som projekt eller opgave) Deltagere Tidsplan Hvor afklares
Læs mereSkabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet
Skabelon for implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet Organisatorisk enhed/funktion Hvordan er arbejdet organiseret? (Som projekt eller opgave) Deltagere Tidsplan Hvor afklares
Læs mereOverblik over opgaver - organisation og styring
Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe
Læs mereStyrket samspil på det samlede børneområde
Styrket samspil på det samlede børneområde - procesplan Udarbejdet af: Carsten Salling Dato: 29-09-2010 Sagsnummer.: 00.15.00-A00-6-10 Version nr.: 1 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE 2 1. FORMÅLET
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereJobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv
Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Center for Plan, Kultur og Erhverv (CPK) har en bred faglig profil, Vi samarbejder med erhvervslivet, borgerne og diverse organisationer
Læs mereLedelse i Egedal Kommune
Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige
Læs mereFredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse
Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereStrategisk ledelse i HTK
Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en
Læs mereI forbindelse med afskeden af en direktør har direktionens arbejde været varetaget af den resterende direktion. (1 direktør og Kommunaldirektøren).
1 Administrativ organisering I forbindelse med afskeden af en direktør har direktionens arbejde været varetaget af den resterende direktion. (1 direktør og Kommunaldirektøren). Der har tidligere været
Læs mereDen centrale stab organisering, indsatser og proces
06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereRedskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.
Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereFAGLIG LEDELSE OG STYRING
FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereJob og personprofil for skolechef
Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen
Læs mereFusionsproces mellem CDA og CUD
Fusionsproces mellem CDA og CUD Proces Struktur Tendenser Mål Aktiviteter Oplæg 10. november 2016 11-11-2016 1 Dagtilbud og skole går hånd i hånd i implementering af den nye organisering 11-11-2016 2 Sammenlægningen
Læs mereInspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter
Inspirationsnotat nr. 5c til arbejdet i MED-Hovedudvalg 12. april 2010 Inspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter Her er samlet en række forslag til udarbejdelsen af en kommunal kvalitetskontrakt.
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereVEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - CENTER
VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - CENTER Guldborgsund Kommune Økonomi og IT, Styringsenheden 10. februar 2017 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING 2 OPFØLGNING, EVALUERING
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs mereFAGLIG LEDELSE OG STYRING
FAGLIG LEDELSE OG STYRING Området for børn og unge med særlige behov STYRINGSGRUNDLAG ORGANISERING OG TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FAGLIG UDVIKLING TILRETTELÆGGELSE AF ARBEJDET OPFØLGNING LEDELSESINFORMATION
Læs mereAftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune
1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog
Læs mereSbsys dagsorden preview. 2. Forslag til ny administrativ organisering - Organisation og Ledelse 2015
Side 1 af 5 2. Forslag til ny administrativ organisering - Organisation og Ledelse 2015 Sagsnr: 81.38.04-P35-9-14 Sagsansvarlig: Lilli Christoffersen Sagsfremstilling Direktionen har med indspark fra chefforum
Læs mereDigitaliseringsstrategi 2011-2014
Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere
Læs mereRebild Syd. Kontrakt Indledning. Kontraktholder Finn Pilgaard
Kontrakt 2013-14 Rebild Syd Kontraktholder Finn Pilgaard Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror på at
Læs mereStyringskæden i Lemvig Kommune. Dialog, aftaler og værdibaseret ledelse
Styringskæden i Lemvig Kommune Dialog, aftaler og værdibaseret ledelse Vedtaget af Kommunalbestyrelsen 29. november 2017 Indledning... 3 Mål vi sigter efter og værdier vi handler efter... 3 Dialogens rolle...
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og
Læs mereFælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel
Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets
Læs mereDen politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter
Krav 6. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereKommissorium for: Fælles børn Fælles ansvar
Kommissorium for: Fælles børn Fælles ansvar Indledning Baggrunden for at igangsætte Fælles børn- Fælles ansvar er ambitionen om at arbejde aktivt med børne- og ungepolitikken og styrke den samlede inklusionsindsats
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereFaglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud
1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Hvem er målgruppen 3 Redskabets anvendelsesmuligheder... 4 Fordele ved at anvende Temperaturmålingen 5 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af Temperaturmålingen 5
Læs merePå baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:
[Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Aftalestyringskoncept [01-01-2011-31-12-2012] Faaborg-Midtfyn Kommune er en aftalestyret organisation, hvor samtlige drifts-, anlægs- og finansieringsposter
Læs mereLeder til HR-afdelingen i Horsens Kommune Stillings- og personprofil
Leder til HR-afdelingen i Horsens Kommune Stillings- og personprofil Horsens Kommune søger en driftssikker leder til HR-afdelingen. Det gode arbejde i HR skal videreføres, og de allerede udviklede koncepter
Læs mereJob- og personprofil for pædagogisk konsulent Sekretariatet for Børn og Skole Favrskov Kommune Den åbne skole
Job- og personprofil for pædagogisk konsulent Sekretariatet for Børn og Skole Favrskov Kommune Den åbne skole Pædagogisk medarbejder -, Sekretariatet ved Børn og Skole, medio 2017 side 1/5 1. Indledning
Læs mereDansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling
1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.
Læs mereBørnehusene i Skørping (Børnehuset 100 meter skoven, Børnehuset Skovtrolden, Børnehuset Skovbjørnen)
Kontrakt 2013-14 Børnehusene i Skørping (Børnehuset 100 meter skoven, Børnehuset Skovtrolden, Børnehuset Skovbjørnen) Gl. Skørpingvej 100 9520 Skørping. Indledning At tildelingen af fuld kompetence indenfor
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereØkonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien
2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på
Læs mereKommissorium vedr. rammer for organisering
Indledning og baggrund Bedre velfærd til borgerne det er den fælles ledetråd for den samlede organisation i Slagelse Kommune. De øgede forventninger fra borgere og beslutningstagere kombineret med de allerede
Læs mereOrganisering i Vordingborg Kommune
Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den
Læs mereVejledning til Samarbejdsmodel og skabelon til Stærkt samarbejde
Børne- og Ungdomsforvaltningen Vejledning til Samarbejdsmodel og skabelon til Stærkt samarbejde for skoler, KKFO, klynger, fritidsklubber, fritidstilbud, institutioner i klynger. FAKTA fra Børne- og Ungdomsforvaltningen
Læs mereODSHERRED KOMMUNE, CENTERCHEF FOR BØRN, UNGE OG FAMILIER
København oktober 2018 Jobprofil ODSHERRED KOMMUNE, CENTERCHEF FOR BØRN, UNGE OG FAMILIER GENITOR APS LANGEBROGADE 6E, 3.TV 1411 KØBENHAVN K TLF. 31410178 KONTAKT@GENITOR.DK CVR-NUMMER: 35524258 JYSKE
Læs mereBørnehaverne Støvring Syd
Kontrakt 2013-14 Børnehaverne Støvring Syd Brunagervej 2a 9530 Støvring Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune.
Læs merePARATHEDSMÅLING. Spiserobotter
PARATHEDSMÅLING Spiserobotter Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 8 Medarbejdere 10 Borgere
Læs mereDagtilbudschef til Guldborgsund Kommune
til Job- og personprofil Denne job- og personprofil indeholder: Den korte introduktion Organisationen og jobbet Personen Rekrutteringsprocessen 05-10-2014 www.malenehansen.dk Den korte introduktion Overordnet
Læs mereDirektionens kommentarer til høring vedr. organisationstilpasning
Direktionen Direktionens kommentarer til høring vedr. organisationstilpasning 27-03-2019 18/27039 Den 25. marts var der frist for indkomne høringssvar vedr. det oplæg til organisationstilpasning, som Kommunalbestyrelsen
Læs mereGreve Kommune. Børnerådet. Referat. Onsdag den kl i mødelokale 1
Børnerådet Onsdag den 03.05.06 kl. 19-21 i mødelokale 1 Side 1 Indholdsfortegnelse Punkt Tekst Side BR1. Forsøg med distriktsledelse Oprettelse af børnehuse...2 BR2. Evaluering af inspirationsseminaret
Læs mereKrav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper
Krav 5. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede
Læs mereVejledning til implementering af styringsgrundlaget
Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt
Læs mereEvaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer
Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af
Læs mereUdvalg for dagtilbud og familier
Beslutning: Tilpasning af ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet. Sagsnr. i ESDH: 18/14065 Beslutningskompetence: Beslutningstema: Byrådet Udvalget for dagtilbud og familier skal beslutte at indstille til
Læs mereAnsøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006
Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59
Læs mereForslag til ny organisering af stabene
Forslag til ny organisering af stabene 1 Indledning I forbindelse med en reduktion af antallet af direktører fra 7 til 6 skal der træffes beslutning om, hvordan opgavefordeling og ledelsesstrukturen i
Læs mereFaglig intro til ØKudvalgets
Faglig intro til ØKudvalgets område 1 Administrativ organisation Faxe Kommunes administrative organisationsmodel er en koncernmodel med centerstruktur, som indeholder en direktion, syv centre og et sekretariat.
Læs mereProjektbeskrivelse Partnerskab om udvikling af kvaliteten i dagtilbud
Projektbeskrivelse Partnerskab om udvikling af kvaliteten i dagtilbud 1. Baggrund Stort set alle børn i Danmark går i dag i dagtilbud. Kommunerne har derfor en unik mulighed for at investere i vores børns
Læs mereProjektbeskrivelse Partnerskab om udvikling af kvaliteten i dagtilbud
Projektbeskrivelse Partnerskab om udvikling af kvaliteten i dagtilbud 1. Baggrund Stort set alle børn i Danmark går i dag i dagtilbud. Kommunerne har derfor en unik mulighed for at investere i vores børns
Læs mereUdviklingssporene for 2018
Udviklingssporene for 2018 Udviklingskontrakter og aftaler - helt kort: Hvert år i uge 43 fremlægger direktionen den fælles retning for organisationens udvikling. Vi beder alle ledere om, at de tre udviklingsspor
Læs mereBilag 1. Projektbeskrivelse. Omorganisering af aftaleholderniveauet. under Sundhed og Omsorg. Daniella Andersen Wellejus & Dorthe Brænder Lilliendal
Bilag 1 Projektbeskrivelse Omorganisering af aftaleholderniveauet under Udarbejdet af: Daniella Andersen Wellejus & Dorthe Brænder Lilliendal Sagsnummer.: Dato: 09032016 Projektorganisation Projektejer
Læs mereORGANISATIONSEFTERSYN 2012/2013
ORGANISATIONSEFTERSYN 2012/2013 Kravene til den kommunale opgavevaretagelse bliver løbende skærpet i disse år. Den demografiske modvind er først lige begyndt og samtidig er de grundlæggende vækst- og rammevilkår
Læs merePÆDAGOGISK TILSYN I DAGTILBUD
PÆDAGOGISK TILSYN I DAGTILBUD Odense kommune har pligt til at føre tilsyn med dagpasningstilbudene i kommunen. Odense Kommune har valgt en tilsynsmodel, der indebærer ét årligt tilsynsdialogmøde med institutioner
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereHANDLINGSKATALOG ANBEFALINGER OM KONKRETE HANDLINGER, AKTIVITETER OG REDSKABER, DER STØTTER IMPLEMENTERING AF EN CENTERSTRUKTUR
HANDLINGSKATALOG 31-01-2013 ANBEFALINGER OM KONKRETE HANDLINGER, AKTIVITETER OG REDSKABER, DER STØTTER IMPLEMENTERING AF EN CENTERSTRUKTUR At bevæge organisationen i en bestemt retning sker ikke alene
Læs mereKvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005
Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereBørneunderudvalg 14. juni 2006, Kl Møde nr. 7 Mødelokale 2, Værløse Rådhus
VÆRLØSE KOMMUNE Børneunderudvalg 14. juni 2006, Kl. 17.00 Møde nr. 7 Mødelokale 2, Værløse Rådhus Medlemmerne mødte. Berit Torm (V) formand Ulla Rasmussen (V) Steen Horstmann (C) Lisbeth Lykke Harsvik
Læs mereLedelse i Frederikssund 2018
Ledelse i Frederikssund 2018 Maj 2018 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet
Læs mereFaglig ledelse og styring: en huskeliste i omlægningsarbejdet til en tidlig forebyggende indsats!
Faglig ledelse og styring: en huskeliste i omlægningsarbejdet til en tidlig forebyggende indsats! V. Faglig leder Anne Sophie Sandstød Nielsen og fuldmægtig Line Askgaard, Center for Børn, Unge og Familier,
Læs mereStyring og Lederskab. Fredensborg Kommunes styringsfilosofi
Styring og Lederskab Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Vi leder med udsyn og helhed Vi leder med udsyn og helhed. Derfor er tiden moden til, at vi opdaterer vores styringsfilosofi og moderniserer sproget,
Læs mereGenerelle oplysninger
Børne- og Socialministeriet Ansøgningsskemaet skal udfyldes elektronisk via puljeportalen, https://tilskudsportal.sm.dk. For yderligere information om brug af puljeportalen se under vejledninger på puljeportalens
Læs mereRekruttering af chef til Center for Udvikling og Økonomi, Børn og Unge. - job- og kompetenceprofil
Rekruttering af chef til Center for Udvikling og Økonomi, Børn og Unge - job- og kompetenceprofil Indhold: 1. Baggrund Vilkår 2. Organisation, vision og værdigrundlag 3. Omgivelserne Forventningerne 4.
Læs mereAt alle bidrager til fællesskabet inden for rammerne af de fælles politikker, retningslinjer og beslutninger.
Center Børn og Unge Kontraktmål 2017-18 Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror på at beslutninger og dispositioner
Læs merePARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler
PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere
Læs mereSelvevaluering 2018 VID Gymnasier
Selvevaluering 2018 VID Gymnasier VID Gymnasiers undervisningsfaglige grundlag (se næste side) ligger til grund for udvælgelse af nedenstående 3 konkrete indsatser, som VID Gymnasier vil arbejde med i
Læs mereOverblik over forandringer til Budget 2016
Overblik over forandringer til Budget 2016 Politikområde: Dagtilbud til 0 6 årige, Sundhedsfremme og forebyggelse, Skoler og pædagogiske fritidstilbud. Her gives et samlet overblik over forslag til nye
Læs mereBørnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup
Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror
Læs mereDen politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert
Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede
Læs mereUndersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.
Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.
Læs mereÆndring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur
Strategi og Organisation Notat Til: Økonomiudvalget Sagsnr.: 2011/08610 Dato: 11-08-2011 Sag: Sagsbehandler: Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Signe Friis Direktionskonsulent
Læs mereODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1
EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service
Læs mereUdviklingsplan for det specialiserede børneområde
Udviklingsplan Center for Familie og Forebyggelse 9. januar 2017 Forord Denne udviklingsplan tager afsæt i analyserapport fra Socialstyrelsens Task Force på det specialiserede børneområde, der er offentliggjort
Læs mereKommissorium. Sammenhængende borgerforløb i BUF. Ungeforvaltningen
Kommissorium Sammenhængende borgerforløb i Børn- og Ungeforvaltningen Projektets navn Starttidspunkt December 2018 Sluttidspunkt December 2020 Sidst opdateret 09/01 2019 Projektets formål og indhold Sammenhængende
Læs mereJob- og kompetenceanalyse. Konsulent til Det fælleskommunale sundhedssekretariat - Sjælland
Job- og kompetenceanalyse Konsulent til Det fælleskommunale sundhedssekretariat - Sjælland 1 Indhold Indledning... 3 Udviklingen af Det fælleskommunale sekretariat... 3 Fælleskommunalt sekretariat for
Læs mereStrategi for lederudvikling i Odder Kommune
Strategi for lederudvikling i Odder Kommune Afsættet for det strategiske arbejde med lederudvikling i Odder Kommune skal hentes i ledelses- og organisationsgrundlaget (LOG). Heraf fremgår det om lederudvikling:
Læs mereLedelsesregulativ for Region Hovedstaden
Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...
Læs mereVÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune
VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk
Læs mereStillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune
Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34
Læs mereNOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog
Dialogbaseret styringsmodel 2018-2021 Formålet med den dialogbaserede styringsmodel, som blev godkendt i 2015 er, at styringen med afsæt i modellen skal være et værdifuldt redskab for Kommunalbestyrelsen
Læs mereNatur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen
Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Formålet med dette notat er formuleringen af formål, mål og succeskriterier for udviklingsprojektet Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen.
Læs mereUdfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!
Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov
Læs mere