Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Transkript

1 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål ( ) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på Faaborg-Midtfyn Kommunes (FMK) udvikling på baggrund af de politiske prioriteringer. Alle ledere i FMK har afgørende betydning for at skabe den organisationskultur og adfærd, der gør organisationen i stand til at levere de resultater, der i form af udviklingsstrategien er bestilt af Kommunalbestyrelsen. Hensigten med dette koncernmål er derfor, at sætte tydelig retning for den ledelsesadfærd, der forventes bredt i organisationen. 1. For at skabe de ønskede resultater er handling nødvendig. Samtidig er der fra politisk side ønske om, at vi bliver bedre til at komme fra idé til handling. Det betyder, at den enkelte leder skal vise lederskab ved at tage beslutninger og sætte handlinger i gang. Det kræver igen, at der er en afklaring af roller, ansvar og gensidige forventninger mellem leder og leders leder. 2. I fremtiden vil udviklingen af kommunen koncentreres på få lokalområder, hvor sandsynligheden for succes er størst. Nogle specifikke projekter skal trække kommunens udvikling i positiv retning, og det er derfor vigtigt, at vi lykkes ubetinget med dem, og dermed sikrer opbakning blandt borgerne til denne strategi. Samtidig skal vi gøre en indsats generelt for at tiltrække nye borgere og forbedre tilfredsheden blandt dem vi har. Det kræver, at lederne driver en udvikling af opgaveløsningen, hvor der er fokus på at blive endnu bedre gennem samarbejde på tværs af organisationen. 3. Set i lyset af udviklingsstrategiens fokus på borgertilfredshed og borgerinvolvering ( Sammen om nødvendige forandringer ) er der brug for en markant indsats omkring borgerdreven innovation. Det betyder, at den enkelte leder involverer borgene i udviklingen af opgaveløsningen og skaber de nye løsninger sammen med dem. 4. For at føre udviklingsstrategien ud i livet, skal vi gøre noget andet end det vi plejer. Det betyder også, at kompetenceudvikling er nødvendig. 1 af 8

2 Samtidig ønsker vi at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. Det kan vi gøre gennem kompetenceudvikling og karriereplanlægning. Den enkelte leder bidrager til det ved at sikre, at medarbejderne kompetenceudvikles og støtter dem hvis de ønsker at flytte sig internt i organisationen FMK. 5. Vores kommunikation er vigtig for, at vi lykkes. Vi har en ambition om, at alle ledere og medarbejdere er positive ambassadører for FMK. Det kræver, at vi møder borgere og virksomheder med ønsket om at gøre en forskel for dem og give dem en positiv oplevelse. Vi skal også skabe ejerskab og motivation blandt vores borgere og virksomheder. Det gør vi ved at involvere dem på meningsfulde og engagerende måder. Denne indsats for at skabe grundlag for, at borgere og virksomheder vil agere som positive ambassadører for det at bo eller have virksomhed i Faaborg- Midtfyn Kommune skal derudover suppleres med en generel styrket indsats for at fortælle de gode historier, så de får noget at fortælle videre. De konkrete projekter, der bidrager til gennemførelse af udviklingsstrategien, prioriteres og styres via aftaler for fagområder, fagsekretariater mv. Direktionen prioriterer og porteføljestyrer såvel de kundeværdiorienterede projekter og de vigtigste indsatser i implementering af udviklingsstrategien. Dette koncernmål om ledelsesadfærd er en vigtig indsats i værdikæden. Dette koncernmål rummer målsætninger inden for de følgende fem områder: 1. Beslutnings- og handlekraft 2. Organisatorisk sammenhængskraft 3. Borgerdreven innovation 4. Kompetenceudvikling og karriereplanlægning 5. Kommunikation 2 af 8

3 Beslutnings- og handlekraft I arbejdet med udviklingsstrategien har der været særligt politisk fokus på hastigheden, hvormed organisationen FMK er i stand til at træffe beslutninger og følge dem op af konkrete handlinger. Der er et markant politisk ønske om at vi reducerer den tid, der går fra idé til handling - fra vi tænker, til man kan se resultatet. Der udover kræver det handling at føre udviklingsstrategien ud i livet. Der er behov for, at alle ledere tager ansvaret på sig og viser beslutnings- og handlekraft, ud fra det entydige mål, at sikre den korteste vej fra idé til handling. Det gælder uanset de bindinger, der juridisk og værdimæssigt sætter rammer for vores arbejde (styrelseslov, styrelsesvedtægt, kompetencefordelingsplan, personalepolitiske værdier/ledelsesværdier mv.). Den enkelte leder skal påtage sig lederskab ved at træffe beslutninger, og drive indsatser ved at sætte handlinger i gang. Dette kalder på systematiske drøftelser i ledergrupper og chefgrupper om afklaring af roller, ansvar og gensidige forventninger. Det gælder både generelt, og specifikt i forhold til, hvilke handlinger leders leder forventer i forbindelse med gennemførelse af udviklingsstrategien. Målet er, at alle ledere har afklaret deres ledelsesrum, både generelt og specifikt i forhold til udviklingsstrategien. 1. Afklaring af ledelsesrum/rolleafklaring i koncernledelsen 2. Afklaring og gensidig forventningsafstemning i forhold til implementering af udviklingsstrategien mellem leder og leders leder. Indikatorer 1. Alle ledere har et klart billede af deres ledelsesrum, så de kan træffe beslutninger og handle. 2. Alle ledere ved, hvad der forventes af dem i forhold til implementering af udviklingsstrategien. 1. Det fremgår af den aftale der laves ved LUS mellem leder og leders leder at den enkelte leder har et klart billede af sit ledelsesrum, og ved hvad der forventes af dem i forhold til implementering af udviklingsstrategien. 3 af 8

4 Organisatorisk sammenhængskraft Som nævnt vil udviklingen af kommunen koncentreres på få områder, hvor sandsynligheden for succes er størst. Alligevel er der en forventning om, at alle forstår sig som en del af en værdikæde, der samlet set skal sikre kommunens udvikling og vækst. Så, selvom der er fokus på nogle udvalgte projekter, er det vigtigt, at vi alle er med til at fremme bosætning og sikre, at de borgere vi har, bliver mere tilfredse med at bo i kommunen. Organisatorisk sammenhængskraft er vigtig her fordi den bidrager til, at vi har fokus på sammenhæng på tværs i organisationen. Det kræver, at den enkelte leder driver en udvikling af opgaveløsningen, hvor der er fokus på at blive endnu bedre, blandt andet gennem samarbejde på tværs af organisationen. Målet er, en oplevelse af øget organisatorisk sammenhængskraft set fra et politisk og organisatorisk perspektiv. Dette forventes at medføre en øget tilfredshed hos borgerne. 1. Koncernledelsen bruger hinanden til sparring omkring udfordringer 2. Identifikation af værdikæder og synergier 3. Styrkelse af relationer på aftaleholderniveau 4. Kommunen inddeles i et antal aftaleholdernetværk i lyset af udviklingsstrategien. Indikatorer 1. Undersøgelse og evaluering af udviklingen i koncernledelsen 2. Koncernledelsen har et overblik over sammenhængen i organisationen 3. Interesse målt på fremmøde/evaluering 4. Antallet af nye relevante projekter der kan brande kommunen. 1. Resultatet af undersøgelse og evaluering af udviklingen i koncernledelsen tages op på et koncernledermøde primo Resultat af måling af interesse for og fremmøde ved møder i lederforum tages op på et koncernledermøde primo Antallet af nye relevante projekter, der er opstået som et resultat af samarbejdet i netværkene for aftaleholdere, fremgår af projektporteføljen. 4 af 8

5 Borgerdreven innovation Afventer afklaring i forhold til Civilsamfundsstrategien, inden der iværksættes yderligere tiltag. Vi skal sammen med borgerne se på, hvordan vi gør tingene. Det betyder ikke, at vi ukritisk skal efterkomme borgernes ønsker, men at vi gennem dialog og involvering sikrer os, at vi gør det, som betyder noget for borgeren og giver dem en bedre oplevelse og dermed større tilfredshed med at bo i kommunen. Det behøver ikke være et stort projekt. Det væsentlige er, at borgeren involveres i innovationen, så man sammen skaber den nye måde at gøre tingene på. Det er den enkelte leders opgave, at udvikle måden at løse opgaverne på gennem involvering af borgerne. Målet er, at der arbejdes systematisk med involvering og skabelse af nye løsninger sammen med borgerne. Indikatorer 1. Inspiration fra udviklingsprojekter, som andre kommuner har haft succes med. 1. Nye løsninger er implementeret. 1. Historier om succes med at kopiere andre kommuner fremgår af mødereferater fra alle møder under punktet om gode historier og det fremgår, hvem der skal gøre hvad for at få dem formidlet videre. 5 af 8

6 Kompetenceudvikling og karriereplanlægning Udviklingsstrategien lægger op til, at vi skal gøre tingene anderledes og møde borgeren på en ny måde. Det fokus har betydning for udviklingen af ledere og medarbejderes kompetencer. Det er oplagt, at målrette kompetenceudviklingen så man sammen med borgeren har fokus på det, der er vigtigt. For at kunne agere anderledes og gøre noget nyt, er det nødvendigt at vide, hvad det vil sige. Ét svar på det kan man få, ved at spørge de borgere man har kontakt med, hvad de mener medarbejderne skal blive bedre til. Det er den enkelte leders opgave at sikre, at medarbejderne kompetenceudvikles i den rigtige retning. Som et led i at tiltrække nye og dygtige medarbejdere skal det være tydeligt, hvad FMK som arbejdsplads kan tilbyde. Ud over uddannelse er der mulighed for at udvikle sig ved at flytte sig internt i organisationen. FMK støtter, at man som medarbejder bevæger sig på tværs i organisation. Derudover skal det også være klart for dem der ønsker at blive ledere, hvad det kræver. Det betyder, at lederne skal være åbne for, at medarbejdere kan varetage nye funktioner i andre afdelinger, og bidrage til at gøre det klart, hvad det kræver at blive leder, for dem der ønsker det. Målet er, at kompetenceudviklingen tager udgangspunkt i, at udvikle de kompetencer der er nødvendige for at gennemføre udviklingsstrategien. 1. Systematisk afdækning af kompetenceudviklingsbehov gennem dialog om kompetenceudvikling til LUS 2. Gennemførelse af lederuddannelse for aftaleholdere og mellemledere 3. Etablering af tværgående erfaringsgrupper for hhv. aftaleholdere og mellemlederne Indikatorer 1. Koncernledelsen har et overblik over behov for kompetenceudvikling blandt aftaleholdere 2. Evaluering af kurset, herunder sammenhæng med udviklingsstrategien 3. Efterspørgsel og mødefrekvens 1. Behovet for kompetenceudvikling blandt aftaleholdere drøftes på et koncernledermøde den 23. november af 8

7 Kommunikation Det er et fælles ansvar at føre udviklingsstrategien ud i livet. Alle ledere og medarbejdere har en rolle, og det er væsentligt, at vi alle har en forståelse for, hvordan vi kan bidrage. Det er ledernes ansvar at oversætte udviklingsstrategien til sine medarbejdere, så det er konkret og nærværende for dem, hvordan de kan bidrage til at føre den ud i livet. Vi skal skabe ejerskab og motivation blandt vores borgere og virksomheder ved at involvere dem på meningsfulde og engagerende måder, som motiverer dem til at være positive ambassadører for det at bo eller have virksomhed i Faaborg- Midtfyn Kommune. Det kræver, at vi arbejder målrettet med borger- og virksomhedstilfredshed og investerer i relationerne til vores borgere og virksomheder og i vores kommunikation med dem. Vi skal naturligvis også have gode historier at formidle. En styrket indsats for at fortælle de gode historier, skal være med til at sikre, at vi alle får noget at fortælle videre. Målet er, at alle ledere bidrager til at Faaborg-Midtfyn Kommune får et bedre omdømme. 1. Der gennemføres en proces i koncernledelsen, hvor der skabes en fælles fortælling om udviklingsstrategien. Denne bringes videre til de næste ledelseslag og er udgangspunkt for en dialog i alle fagområder og institutioner. Her besvares spørgsmål som: Hvad betyder udviklingsstrategien for vores område? Hvordan kan vi være med til at skabe udvikling? Hvordan kan vi give borgerne/virksomhederne endnu bedre oplevelser, når de er i kontakt med os? Hvordan kan vi bidrage til at skabe et bedre omdømme? Gennem svar på denne type spørgsmål skal leder og medarbejdere sammen udforske, hvordan de helt konkret vil arbejde med at understøtte implementering af udviklingsstrategien 2. Vi skal styrke vores relationer til borgere og virksomheder. Dette skal bygge på et styrket borger- og virksomhedsfokus, som kommer til udtryk i gode møder med borgerne og virksomhederne samt en styrket dialog, som blandt andet kommer til udtryk i målrettet og engagerende inddragelse af borgere og virksomheder 3. Alle ledere skal sikre, at der arbejdes systematisk med, både internt og eksternt, at udbrede kendskab til gode historier fra eget område og medvirke til at udbrede viden om resten af organisationens gode historier blandt egne medarbejdere. Denne indsats er i særdeleshed vigtig i de tilfælde, hvor man har gode historier, der spiller godt sammen med hovedfortællingen om udviklingsstrategien herunder de fire fyrtårne. 7 af 8

8 Indikatorer 1. Koncernledelsen har en fælles fortælling om udviklingsstrategien. Den enkelte leder har en plan over, hvordan han/hun vil sætte udviklingsstrategien og arbejdet med at føre den ud i livet på dagsordenen i sit område. Alle medarbejdere har en viden om og en holdning til, hvordan de sammen kan bidrage til, at vi når strategiens mål 2. Der gennemføres en nul-punktsmåling blandt borgere og virksomheder med spørgsmål som eksempelvis: Hvor tilbøjelig er du til at omtale det at bo i Faaborg-Midtfyn Kommune positivt for dine venner og din familie? I hvor høj grad føler du, at du kan bidrage til at skabe en positiv udvikling i Faaborg-Midtfyn Kommune? Undersøgelsen gennemføres årligt og skal vise en positiv udvikling 3. Alle administrative og politiske møder afsluttes med en fælles refleksion over, hvilke gode historier, der kom frem på mødet og en klar aftale om, hvem der gør hvad for at få dem formidlet. Der er lavet kommunikationsplaner for alle væsentlige projekter. 1. Koncernledelsen bringer deres fælles fortælling videre til lederforum på et lederforumsmøde. Aktiviteterne på den enkelte leders plan er gennemført og resultaterne afrapporteres ved LUS 2. Undersøgelsens resultater præsenteres for lederforum, koncernledelse og det politiske niveau 3. På alle mødereferater fremgår punktet om gode historier og det fremgår, hvem der skal gøre hvad for at få dem formidlet videre. Aktiviteterne på kommunikationsplaner for væsentlige projekter afrapporteres på LUSsamtale. 8 af 8