FORANFRINGSPARATHED.

Transkript

1 FORANFRINGSPARATHED. 52 TIMER K.O.L. OPGAVE AFLEVERET D AF: NR. 55 H OPGAVEN ER SKREVET PR. ANSLAG, MED ANSLAG. KOLDING PÆDAGOG SEMINARIUM. 1

2 INDHOLDSFORTEGNELSE: SIDE: Indledning. 1 Problemformulering. 1 Metode. 1 Forandringsparathed. 2 Lederen. 2 Kommunikation. 5 Analysemodeller. 6 Schein s kulturanalysemodel. 6 Levitt s analysemodel. 7 Diskussion og analyse 9 Nye problemstillinger. 10 Konklusion. 10 Litteraturliste. 12 2

3 INDLEDNING: Jeg har i min KOL opgave valgt at tage udgangspunkt i stikordet forandringsparathed Jeg har valgt dette da vi lever i et samfund, hvor vi hele tiden skal være omstillings og forandringsparate. Samfundet er i forandring og dermed er organisationerne det også. Når målene med de offentlige institutioner ændre sig er organisationerne nødt til af følge med. Det sidste nye er kommunesammenlægningerne, og dermed sammenlægninger og omstrukturering for en del institutioner, dette betyder usikkerhed og utryghed for mange og kan give anledning til stress, usikkerhed, konflikter og mistrivsel hos både medarbejdere og ledere Det at ændre på en pædagogisk institutions organisation og kultur tager tid og det kan tage år før en forandring er integreret. Men hvordan forandres en organisation, Hvem gør det, Skal alle være enige om forandringen eller er det lederen der afgøre, hvornår der skal forandres? Det stiller store krav til ledelsen som skal fungere som vejviser, motivator og sparringspartner. Det er ledelsens overordnede ansvar at sørge for at institutionen bevæger sig i den hensigtsmæssige retning, samt at der undervejs tages højde for både personale, de stillede opgavers krav og rammerne for forandringen. PROBLEMFORMULERING: Hvordan bliver en organisation forandringsparat og udvikler sig så alle er med og får medansvar i forhold til at løfte opgaven? METODE: Da jeg har valgt stikordet, vil jeg prøve at komme med nogle bud på hvilke problemer der kan opstå i en forandringsproces. Når en institution forandres er det hele kulturen der forandre sig, for at beskrive kompleksiteten i en kultur, og hvor svært det er at ændre på den, vil jeg bruge Schein s kulturanalysemodel. Jeg vil desuden tage udgangspunkt i Levitt s for at belyse hvad man bør være opmærksom på i forandringsprocessen, samt se på hvilken ledelsesform der er mest hensigtsmæssig i forhold til forandringsparathed. For at fremme samarbejdet i en forandringsproces vil jeg desuden komme med bud på kommunikation som fremmer forståelsen. Ud fra mine egne erfaringer i en daginstitution hvor der skulle omstruktureres ved at flytte rundt på nogle medarbejdere, for at lette arbejdspresset i vuggestuen, vil kombinere denne med teori. Institution vil jeg omtale som X 3

4 FORANDRINGSPARATHED: Man kan sige at en forandringsparat organisation kendetegnes ved at være parat til at udforske egene antagelser, værdier og mål, er lydhør overfor andres og omverdens ideer samt kan se og søger andre og nye muligheder. Når en institutions konstant er i udvikling og forandring, kræver det både analytiske, refleksive og empatiske evner, her er det lederens hovedopgave at lede kulturen i institutionen i hensigtsmæssig retning. For at synliggøre en organisationskultur, er man nød til at kunne betragte en organisations kultur på flere planer, for at få et helt billede. (Mørch. s.285). Forandring i en organisations kultur kan virke skræmmende for kulturens medlemmer f.eks. en omrokering af medarbejdere, dette kan give anledning til både stress, usikkerhed, konflikter hos både medarbejdere og ledere, hvis ikke de er forandringsparate. Dette kan skyldes at det er en gammel institution hvor man gør som man plejer, fordi man er bange, utryg og usikker ved det nye. Dette kan give udslag i at organisationens medlemmer gør sig passive og usynlige, ikke selv tager initiativer til at skabe forandring, passivt modarbejder ved ikke at gøre noget eller sabotere. Den forandringsparate organisation acceptere forandringerne og ser dem som udviklingsopgaver, der styrker hele organisationen. Lederens rolle i en forandringsproces er at være tovholder, motivator, støttende og ledende. I forhold til praksis er min erfaring at den føromtalte institution X at de på mange punkter er forandringsparate. De er selv bevidste om og klar til en omstilling, da de opfylder de nævnte krav til en forandringsparat organisation. Der hvor jeg kan se problemerne er i forhold til at det er en gammel institution som i mange år har gjort som de plejer, og at de derfor let kan falde tilbage i gamle mønstre, samt at der på nogle områder er usikkerhed blandt medarbejderne i forhold til hvor vidt om forældresamarbejdet tager skade af omrokeringen. Lederen ser omrokeringen som et udviklingsprojekt og er en stor støtte og motivator for medarbejderne, da han går ind i det med stor optimisme. LEDEREN: I en forandringsproces, hvor det handler om at gøre medarbejderne forandringsparate, er lederens rolle er i høj grad at motivere, hjælpende, samt at være synlig da det styrker hans position i forhold til medarbejderne. fx ved at være og udvise positivt adfærd overfor forandring, motivere han medarbejderne i samme retning. Stefan Mossalski beskriver 4 ledelsesidealer, som karakterisere lederens personlighed og effektivitet. Jeg er bevist om at de ikke helt kan skilles fra hinanden, og at 4

5 de operere ind i hinanden i dagligdagen, men jeg vælger bevist kun at beskrive den gule ledelse, da det er den som er dominerende i forhold til at skabe forandringsparathed. Rød ledelse, den persondominerede ledelsesstil. Det er lederen alene der iværksætter. Han er autoritær og en person som ønsker at tage ansvar for både drift og kontrol. Denne ledelsesform passer godt i mindre institutioner med en enkel organisationskultur, hvor behovet for opgaveløsning ikke er for kompliceret. Ulemperne er hvis den eneste måde at løse konflikter på er via autoritære metoder, det kan nemt komme konflikter mellem leder og medarbejder, samt at lederen kan blive ineffektiv hvis opgavernes sværhedsgrad stiger. Grøn ledelse, den regelorienterede ledelsesstil. Den grønne leder er ordnede og regelrettede. han sørger for at alle bliver behandlet ens. Denne ledelsesform passer godt til store stabile organisationer, med fastlagte fremtidsudsigter. Ulemperne er hvis værdier og holdninger ændres sig ved medarbejderne, for så vil den systematik og enkelthed der er, ikke kunne opretholdes, samt hvis kravene fra omverden om fleksibilitet øges, kommer lederen i klemme, mellem de nye krav og de regelsæt der er udstykket. Blå ledelse, den professionelle kollegiale ledelsesstil. Denne leder har mange fællestræk med pædagogens professionelle værdier, forskellen på leder og medarbejder er ikke særlig stor og beslutninger træffes i fællesskab. Lederen lægger vægt på selvstændig problemløsning og fungere som koordinator, bagstopper og støtte, hvis der er nødvendigt fungere han som supervisor. Denne ledelsesform er god ved konfliktløsning af komplekse problemstillinger der stiller krav om et højt vidensniveau. Den samlede opgaveløsning vil fungere godt hvis det kollegiale system fungere med stor selvstændighed og ansvarlighed. Ulemperne er at lederen kan have svært ved at skelne mellem det private og det professionelle rum, da leder og medarbejder anses som venner. Ved uventede situationer og uklare opgaver vil han ikke have gennemslagskraft nok til at slå igennem med nye løsningsforslag, og opgaveløsninger vil derved falde tilbage i den gamle rutine. Gul ledelse, den udviklingsorienterede ledelse. Her har lederen som mål at udvikle. Der vil være en tæt sammenknytning mellem lederens personlighed og den udviklingsopgave organisationen har påtaget sig. Denne er god til at udvikle forskellige dimensioner af det pædagogiske arbejde, den er fleksibel og dermed god til at tilpasse sig omverdens krav om forandringer. Lederen er synlig, både internt og eksternt. 5

6 Ulemperne er hvis der kommer for meget fokus på udvikling, vil den daglige drift og relationer til brugerne let blive overset. Faren ved at der aldrig er noget konstant er at institutionens formål bliver udvikling, og kan resultere i at de interne og eksterne forventninger ikke hænger sammen. En leder vil sjældent være ren rød, gul, grøn eller blå, men rumme dele af hver ledelsesstil. Det er vigtigt at han, i situationer hvor det er nødvendigt, påtager sig den nødvendige rolle fx grøn når der er brug for regler og gul når der er behov for udvikling og nytænkning. En god leder, i forhold til forandringsparathed, mener jeg er en der, har vilje, mod, viden og kan forholde sig til de reaktioner der kan komme hos medarbejderne. En god leder skal kommunikere konstruktivt, være beslutningsdygtig og synlig, desuden skal han skal være koordinerende, understøttende og udviklende overfor sine ansatte. (Mossoalski s.39-42) Opgaven i forandringsprocessen er stor og kravene til ledelsen er mange, men at ledelsen står med en stor del af ansvaret betyder ikke at den enkelte medarbejder kan fralægge sig ansvaret. Nedenfor er et lille udpluk af kravene, der ifølge Schein, er til en leder der vil skabe en udviklingsorienteret kultur. Erkendelse og indsigt Motivation Følelsesmæssig styrke Evnen til at ændre kulturelle antagelser Evnen til at skabe involvering og deltagelse Evnen til at tillære sig en ny kultur (Mørch s. 294) I institution X vil jeg, i forhold til forandringsparathed, karakterisere ledelsen som værende primært gul, med en stor del af blå, da han har fokus på den udvikling der er i gang, han er synlig og har flere eksterne samarbejdspartnere som han trækker ind på p. møder, desuden er han blå fordi han lægger stor vægt på at problemer løses i fællesskab og han er tæt med medarbejderne. Fra den grønne vil jeg sige at han ligger stor vægt på at der ikke bliver gjort forskel på nogen. Jeg har svært ved at se den røde, men den dukker op engang i mellem når ansvaret ligger på ham alene. Jeg mener at han helt klart påtager sig ansvaret som leder og indeholder 4 af de krav Schein stiller til en udviklingsorienteret leder, disse er motivation, evnen til at ændre kulturelle antagelser, skabe involvering og deltagelse samt tillære sig nye kulturer. Det mener jeg fordi han formår at motivere sine medarbejdere til at se det positive i omrokeringen, han involvere dem og gør dem til medaktører og besøger andre institutioner for at se andre måder at strukturere på. 6

7 KOMMUNIKATION: Ordet kommunikation stammer fra latin og betyder; At gøre fælles." En god kommunikation er et kommunikations forløb hvor modtageren opfatter budskabet, som det var ment fra afsenderen. Et kommunikationsforløb afhænger af flere ting: hvad bliver der sagt. Hvordan bliver det sagt. Hvilket kropssprog bliver der sendt ud. Hvordan det talte sprog og kropssproget bliver opfattet af modtageren. Hvilke reaktioner der kommer fra modtager, på det der bliver sagt. En kommunikation kan have flere formål, det kan være hyggesnak, interview, terapi, undervisning og information. Information er primært envejs kommunikation f.eks. undervisning. Kommunikation er en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab. Ingen sociale systemer, organisationer eller samfund kan etableres og opretholdes, eller ændres, uden kommunikation. I al kommunikation er der en afsender og en modtager, kommunikation kan defineres som udveksling af budskaber. (Madsen kap. 4 & 5) Kommunikation foregår på tre måder. 1. Verbal kommunikation: det, der siges 2. Ekstra verbal kommunikation: måden, det siges på 3. Non verbale kommunikation: kropssproglige signaler og tingssproglige signaler, påklædning og så videre. (Madsen, side 8-11) Når man som leder arbejder med forandringsparathed i en organisation er det vigtigt at være bevidst om det non verbale, for at være kongruens. Er man inkongruent sender man modsigende signaler som vil skabe forvirring og usikkerhed blandt medarbejderne.(madsen, side 29) Kongruent : betyder at man understøtter det sagte med sit kropssprog, så man dermed viser at man mener det man siger. Inkongruent: at man med sit kropssprog modarbejder det sagte, så man dermed viser at man mener noget andet end det man siger. En leder bør også kommunikere assertivt, som betyder samarbejde. Dvs. at være i stand til at udtrykke sine behov og meninger direkte og på en måde, så hverken personen selv eller andre nedgøres eller mister menneskelig værdi. 7

8 En assertiv person påtager sig ansvar for sig selv og tager medansvar for den organisation han færdes i. I den assertives kropssprog vil bl.a. være: øjenkontakt, afslappet kropsholdning, aktivt lyttende og naturlig. Grundlæggende for assertiv kommunikation er ærlighed, så andre ved hvad man står for. Handlinger siger ofte mere end ord. Så hvis man står inde for det, man siger, så vil ens nonverbale adfærd være med til at understøtte ens synspunkter, altså man er kongruent. Assertionstræning kan betragtes som et værktøj, der kan bruges til at forbedre kommunikationen. Assertionstræningen er baseret på nogle grundlæggende værdier. (Thorning, s ) Empati Ærlighed Ansvarlighed Selvbevidsthed Selvaccept Ved at integreret disse værdier i en organisation, jo større er muligheden for at udvise assertiv adfærd. Jeg vil i det store hele betegne institution X kommunikation som kongruent. De har et stort kendskab til hinanden og operere derfor kommunikativt i en kendt og tryg kontekst hvor de kunne sige deres mening. Dette begrunder jeg med at der sjældent var tvivl mellem medarbejderne, imellem, og lederen om hvad hinanden mente, og at de mente det de sagde. I de situationer hvor jeg oplevede dem som inkongruente var på p.møder hvor der opstod usikkerhed i forhold til omrokeringen, f.eks. kunne en svare ja til at blive rokeret i en periode, men det var tydeligt at se på kropssproget at ikke forholdte sig sådan. Jeg vil i det store hele også sige at kommunikationen er assertiv, da der netop er en stor respekt for hinandens meninger og disse derfor kommer til udtryk. Deres relationer var i høj grad baseret på ærlighed, ansvarlighed og empati. 2 ANALYSEMODELLER: 1. Schein s kulturanalyse: Kultur er svært at definere, da det er et begreb. Man kan sige at de ubevidste værdier som er i en kultur er med til at dirigere opfattelsen af hvad der er rigtigt og forkert og som, er med til at påvirke adfærd og behov hos den enkelte. En kultur er dynamisk og kan derfor forandres og udvikle sig. En af de mange som har defineret kulturbegrebet er Scheins, han definere kultur som følgende: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration og som har fungeret godt nok til at blive 8

9 betragtet som gyldig og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at tænke og føle på i relation til disse problemer. (Schein, s. 20) Schein s analysemodel har tre niveauer at analysere en pædagogiske praksis ud fra. Man kan ikke kun analysere ud fra ét af niveauerne, man er nødt til at have alle tre med for at danne sig et realistisk billede af kulturen. Schein s kultur model: Artefakter Artefakter er de mest synlige niveauer i organisationen. Det indeholder alle de konkrete ting man ser, hører og føler når man træder ind i en organisation, f.eks. de fysiske omgivelser, medlemmernes sprog, stil samt observerbare ritualer. Skueværdier Skueværdierne er elementer i kulturen, som er bevidste, som der er enighed om og som derfor kan stille til skue for omverdenen. Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser er overvejende ikke-bevidste. De er selvfølgeligheder, dvs. forståelser af virkeligheden, som forekommer af kulturen. De er et udtryk for et menneskeligt behov for kognitiv stabilitet. Med en sådan kulturanalyse siger Schein at der skabes en større forståelse for organisationen, og dermed et bedre fundament for at skabe vedvarende forandringer. Hvis en organisations overlevelse er truet, fordi dele af kulturen er dårligt tilpasset, er det i sidste instans ledelsesfunktionens opgave at erkende det og gøre noget ved situationen. (Schein kap.2) I institution X ville det være givende i forhold til omrokering, at se på hvilke skueværdier og grundlæggende antagelser der er i vuggestuen, da de ikke vil være de samme som i børnehaven. Denne viden vil give de personale som skal i vuggestuen en større forståelse for den kultur og dermed et bedre grundlag for at omstille sig og gå ind i forandringsprocessen fra at være i børnehaven til vuggestue. 2. Levitts analysemodel: Levitt anser organisationer som komplekse og dynamiske systemer, som har deres egen udviklingsog tilpasningsevne. Hans analysemodel bruges til at analysere problemstillinger, og organisationsændringer, hvor der derefter kan påstartes en ændringsproces. Han omtaler organisationer som sociale systemer, hvor alle elementerne påvirker hinanden. 9

10 Levittes model, defineres som følgende. Omverden Struktur/organiserin Aktør/Deltager Opgaver/mål Ressourcer/teknologi Opgaver/mål: Opgaverne er organisationens eksistensgrundlag. Det er de målsætninger som fremgår at virksomheds- og læreplaner. Opgaver beskrives som de arbejdsopgaver, der skal udføres, for at organisationen kan nå sine mål. Her lægger Levitt vægt på, om der er enighed om målsætningen og om denne kan ud leves i hverdagen. I den nævnte institution var opgaven her at få klarlagt omstruktureringen og få sat ord på hvilke arbejdsopgaver der var i vuggestuen Aktører/deltagere: Aktørerne er de medarbejdere som er i organisationen, med den viden og kunnen, holdninger, behov og personlighed den enkelte har. Deltagerne kan også være børnene, forældre og forældrebestyrelse. Her koncentrerer Levitt sig om der er nogle af medarbejderne der føler utilstrækkelighed eller afmagt, samt om de føler, at de har hinandens opbakning. Opgaven i institution X var her at dem som havde viden om vuggestuen fik den formidlet til resten af personalegruppen, samt at få omstruktureringen formidlet til forældrene. Struktur/organisering: Er de stabile adfærdsmønstre i organisationen, der bestemmer forholdet mellem de enkelte medarbejdere, enkeltvis eller gruppevis, de viser sig f.eks. i opbygningen af afdelinger, regler, autoritets- og kommunikationsmønstre samt ledelsesforhold. Strukturen kan således ligestilles med organiseringen af arbejdet. I institution X var opgaven at skulle bevare så stor en del af strukturen i vuggestuen som mulig for ikke at ændre for meget i børnenes hverdag. 10

11 Ressourcer/teknologi: Er både hardware og software. Hardwaren er institutionens fysiske rammer, f.eks. legeplads. Softwaren den pædagogiske viden og praksis, der kommer til udtryk i institutionen, via pædagogerne og andet personale. Det er også de praktiske midler, man tager i anvendelse for at løse en opgave, f.eks. personalemøder. Her har Levitt fokus på, om der er tilstrækkelig viden og kunnen i forhold til opgaverne, samt hvordan det ser ud med ressourcerne i forhold til målsætningen. Ressourcerne i institution X er at det var en forholdsvis åben institution og derfor kendte vuggestuebørnene også de personale som tilhørte børnehaven og omvendt. Omgivelser. De 4 ovenstående faktorer påvirkes alle på den ene eller den anden måde af omgivelserne. Omgivelserne er den kultur institutionen er placeret i samt lovgivningen. (Mørch. S ) DISKUSSION OG ANALYSE: Jeg vil her se på hvordan teorien kan anvendes i praksis i forhold til institution X. For at X bliver forandringsparat kræver det at lederen først og fremmest får formidlet forandringsprocessen til medarbejderne på en konstruktiv og kongruent måde, så de føler sig sikre og trygge ved forandringen. Dette kan han gøre ved at være assertiv i sin kommunikation og adfærd. Han skal kunne lytte sine medarbejdere og sætte sig sin i deres situation og give dem støtte og opbakning. Når der som i X sker en omrokering, sker der en ændring af strukturen, ifølge Levitt vil denne ændring smitte af på hele organisationen. Struktur i X. pga. arbejdsskader skal der ske en omstrukturering af medarbejderne for at aflaste personalet i vuggestuen. Denne omrokering vil påvirke hele institutionen da de i børnehaven vil miste en kendt medarbejder og få en ny som ikke er kendt med børnehavens kultur, og det samme i vuggestuen. Lederen er beslutningstageren, i forhold til at der skulle ske en ændring, men har i stor omfang inddraget hele personalegruppen i beslutningsprocessen. Opgave i X bliver for de omrokerede at sætte sig ind i den nye kultur som er i henholdsvis børnehave og vuggestue. Aktøre i X er alle medarbejdere i organisationen, børn og forældre. Omrokeringen vil påvirke forældre og børn da de skal forholde sig til nye voksne, som de skal lærer at kende. For medlemmerne i både børnehave og vuggestue betyder det at de lærer den omrokerede medarbejders holdninger, værdier og reaktionsmønstre at kende for at udvikle et tæt og konstruktivt samarbejde. 11

12 Ressourcer i X er helt klart at medarbejderne kender hinanden, de ved hvem hinanden er og ved til en vis grad hvad hinanden står for. Alle medarbejdere og børn ved hvem hinanden er, samt at fordi det er så lille en institution, ved alle forældre hvem alle medarbejdere er. Som det kan ses vil en sådan omrokering påvirke hele organisationen, og kan, hvis ikke den håndteres, skabe konflikter og samarbejdsproblemer, hvis nogle af medlemmerne kommer til at føle sig tilsidesat eller overset. Her er det lederens ansvar at have overblik, empati og situationsfornemmelse for på bedst mulig måde at kunne hjælpe, støtte, vejlede og motivere. Han skal, ud fra bestemte situationer kunne påtage sig den nødvendige lederrolle, som enten autoritær eller demokratisk Hvis der opstår konflikter på baggrund af manglende kendskab til kulturen, f.eks. i vuggestuen, vil de med fordel kunne bruge Scheins kulturanalysemodel for på den måde at blive opmærksomme på og bedre forstå skueværdier og grundlæggende antagelser, og på den måde nå en forståelse for adfærden og dermed bedre kan sætte sig ind i og agere i kulturen. NYE PROBLEMSTILLINGER: Hvordan håndtere en organisation konflikter, opstået i en forandringsproces. Hvad hvis organisationen ikke kan løse problemerne selv, hvilke muligheder er der så af hjælp udefra. Hvad med stressore i forhold til forandringer, hvordan påvirker de en institution og hvordan afhjælpes de. Hvilke problemer kan der opstå hvis en organisation er mekanisk og lukket. Hvilke problemer kan der være i forhold til om det er en ung, middel eller gammel organisation. KONKLUSION: Jeg vil i min konklusion tage udgangspunkt i problemformuleringen Hvordan bliver en organisation forandringsparat og udvikler sig så alle er med og får medansvar i forhold til at løfte opgaven? Det optimale ville være hvis alle var enige om forandringen, men sådan forholder virkeligheden sig sjældent. I processen mod forandringsparathed er lederens rolle afgørende da han er medarbejdernes motivator, støtte og sparringspartner, da denne kan være konfliktfyldt og utryg. Han skal selv være omstillingsparat da han ellers vil sende modsættende signaler som kun vil forvirre medlemmerne 12

13 yderligere og øge usikkerheden. Lederen skal i bestemte situationer kunne påtage sig roller indenfor både det røde dominerende og autoritære, den grønne ordnede og regelrettede, den blå kollegiale og den gule udviklingsorienterede ledelsesideal, hvilket betyder at han skal besidde en stor portion dynamik og situationsfornemmelse for at kunne operere og veksle mellem disse i på rigtige tidspunkter. Nogle af de krav som stilles til sådan en leder erkendelse, indsigt, motivation, følelsesmæssig styrke, at kunne ændre kulturens antagelser samt evnen til at kunne tillære sig nye kulturer. For at alle i organisationen er med og får medansvar er det lederens rolle at uddelegere opgaver og ansvar til den enkelte medarbejder, så denne bliver en del af forandringsprocessen. Kommunikationen er et vigtigt redskab til at fremme denne forandringsproces og forandringsparathed. Dette kræver at alle medlemmer i organisationen er, eller bliver bevidste om båder deres verbale og non verbale sprog, så de er kongruente i deres kommunikation og det sendte budskab forstås af modtageren som det var ment/sendt ud, og dermed er sikre på at de hver i sær mener det de siger. De bør desuden være assertive i deres kommunikation og væremåde, da en assertiv person er kongruent og tager ansvar for både sig selv og organisationen. At forandre en kultur er hårdt arbejde og kræver stor indsigt i institutionen for at kunne se de grundlæggende antagelser og analysere på dem for at finde frem til problemstillinger der kan modarbejde en forandringsproces. Hvis en institution via Scheins kulturanalysemodel, sammen finder frem til disse, vil medlemmerne få en forståelse for forandringsprocessen og dermed øge forandringsparatheden. De problemstillinger som findes frem til via Schein, kan stilles op i Levitt s model for at belyse problemstillingerne yderligere i forhold til strukturen, aktørerne, opgaven og ressourcer, for herefter at påbegynde en forandringsproces. Hvis alle medlemmer i en institution er med i denne proces, vil de få medansvar i at have løst opgaven og dermed et tilhørsforhold til løsningsforslag, og på denne måde fremmes forandringsparatheden ved en institutions medlemmer. 13

14 LITTERATURLISTE: Klaudi, Kurt Klaudi. Offentlig organisation, strategi og ledelse. 5. oplag Odense universitetsforlag Madsen, Benedicte. Dialog og gensidig forståelse, om klar kommunikation i organisationen. 1. udg Dafolo forlag. Mossalski, Stefan. Ledelsesspørgsmål, ledelsesfunktioner i pædagogiske Institutioner. Socialpædagogisk højskole. Udleveret materiale, Kolding pædagogseminarium. Mørch, Susanne Idum. Den pædagogiske kultur, grundbog i kommunikation, organisation og ledelse. 1.udgave, 6. oplag. Forlaget Systime Academic Schein Edgar, H. Organisationskultur og ledelse. 2.udg. København forlaget Valmuen. Thorning, Marion. Lær at løse konflikter. Forlaget Frydenlund. 14