Forberedelse til MUS. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen. Skab en god arbejdsplads. Navn, dato, år

Transkript

1 Forberedelse til MUS Skab en god arbejdsplads Navn, dato, år KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur & Fritidsforvaltningen

2 En god arbejdsplads Vi vil alle sammen gerne have en god arbejdsplads. Det er vigtigt, at vi selv er med til at bestemme udviklingen for vores faglighed og arbejdsfunktioner. Derfor har vi lavet dette skema, som du og din nærmeste leder kan benytte som udgangspunkt for en dialog om, hvordan en arbejdsplads bliver god for alle parter. Med dette skema kan I skabe sammenhæng mellem nutid og fremtid og mellem mål, opgaver og udvikling. Der er tre hovedafsnit: det seneste år, det kommende år og udviklingsplanen. Forbered dig på MUS - medarbejdersamtalen Dette papir er tænkt som et værktøj til dig i dine overvejelser om dit job og din arbejdsplads. Vi opfordrer både dig og din leder til at gennemgå skemaet før MUS. Det fungerer altså både som forberedelse inden MUS og som guide under selve samtalen. Men skab også mulighed for at tage ting op, der ikke står i skemaet. I slutningen af samtalen er det vigtigt, at I sammen får udfyldt det sidste afsnit, som er en udviklingsplan og en konklusion, der opsummerer dine og din leders forventninger til de kommende år. Både du og din leder bør opbevare et eksemplar af udviklingsplanen og konklusionen. 2

3 Samtalevejledning Lederen er den som indkalder til samtalen, medarbejderen den somindkaldes til samtalen. Herved kan en leder skifte rolle afhængigt af om han/hun fører samtale med sin egen leder eller med en af sine egne medarbejdere. Formål Samtalen skal give lederen og den enkelte medarbejder anledning til en systematisk gennemgang af de daglige arbejdsopgaver også set i forhold til afdelingens Balanced ScoreCard, om samarbejdsforholdene og om planlægning af nye arbejdsopgaver. Samtalen har endvidere til formål at behandle medarbejderens udviklingsmuligheder og karriereønsker inden for Kultur- og Fritidsforvaltningen samt få aftalt kursus- og træningsaktiviteter i forhold til nuværende og planlagte fremtidige jobs. Samtalen skulle gerne fremkalde en gensidig vurdering af arbejdsforholdene og udviklingsmulighederne. Hensigten er at øge overensstemmelsen mellem lederens og medarbejderens opfattelse af de gensidige forventninger. 3

4 Fremgangsmåde 1. Leder og medarbejder aftaler tidspunkt for samtalen. Lederen udleverer et forberedelsesskema til medarbejderen. 2. Samtalen forberedes af leder og medarbejder hver for sig ved, at hver især udfylder skemaerne. 3. Forberedelsesskemaet er tænkt som inspirationskilde og ikke et obligatorisk program, der skal følges. Eventuelle forskelligheder i vurderingen tages op til yderligere uddybning. Konklusionsskema og uddannelsesplan fra forrige samtale gennemgås med henblik på en vurdering af, om aftalerne er opfyldt. Før samtalen afsluttes, tilføjes det nye konklusionsskema eventuelle kommentarer, hvorefter begge parter underskriver. Såvel leder som medarbejder får et eksemplar af skemaet. Forberedelses- og konklusionsskemaerne er strengt fortrolige efter udfyldelse. De opbevares af samtaleparterne, som har ansvaret for hver deres skema. 4. Medarbejderen og lederen følger trufne aftaler op. 5. Ved medarbejderens fratræden fra forvaltningen makuleres samtlige skemaer for den pågældende.ved lederens fratræden er det medarbejderens afgørelse, om skemaoplysningerne skal overgå til den nye leder. Selve samtalen Samtalen erstatter ikke den daglige arbejdsmæssige kontakt mellem lederen og medarbejderen, men giver mulighed for en helhedsdrøftelse af arbejdsmæssige og personlige forhold i et større og længere perspektiv. Det er vigtigt, at både leder og medarbejder er godt forberedte til samtalen, at samtalen foregår i en uforstyrret atmosfære og at begge parter har nødvendigt materiale klart. 4

5 Opgaver, kompetenceudvikling og trivsel det seneste år Opgaver det seneste år Med udgangspunkt i følgende spørgsmål kan I diskutere de opgaver, du har løst på arbejdspladsen det seneste år. Har ressourcerne været tilstrækkelige, herunder tid, økonomi, redskaber og sparring? Har du udnyttet dine kvalifikationer - faglige som personlige - tilstrækkeligt? Har opgaverne været udviklende for din kompetence? Har opgaverne virket befordrende for arbejdsglæden? Har arbejdsgangene og arbejdsfordelingen på dit område været hensigtsmæssige? Har du haft klarhed over omfanget af dit ansvar og dine beføjelser? Hvilke af dine opgaver indgår i afdelingens Balanced ScoreCard? Opgaver og kommentarer: Brug erfaringerne fra dette års opgaveløsning som grundlag for de opgaver, du skal tage dig af det kommende år 5

6 Kompetenceudvikling det seneste år For din faglige udvikling som medarbejder er det vigtigt, at I gennemfører udviklingsplanen som planlagt. Hvis der har været afvigelser fra sidste års plan, må I tale om grunden til afvigelserne og aftale, hvordan målene kan opfyldes. I hvilket omfang er udviklingsplanen fra sidste år opfyldt? Hvordan har du kunnet bruge dine nyerhvervede kompetencer i det daglige arbejde? Nye kvalifikationer erhvervet ved kurser og seminarer skal indarbejdes i de daglige rutiner, hvis det lærte ikke skal gå tabt. Derfor er det en god idé at lade samtalen komme ind på muligheden for at bruge nyerhvervede kvalifikationer i det daglige arbejde. 6

7 Trivsel det seneste år Er der forhold omkring samarbejdet med kollegerne, kommunikationen med din leder eller andet med betydning for dit engagement og din trivsel, bør det tages op. Nedenstående stikord er et idékatalog over emner, som hver for sig kan tages op, hvis det er aktuelt. Tag udgangspunkt i hvad du selv mener. Det fysiske arbejdsmiljø Samarbejdet med dine kolleger Indflydelse på afdelingens fortsatte udvikling Arbejdsmængde i forhold til arbejdstid Indflydelse på arbejdsopgaverne Klimaet i afdelingen generelt Sammenhængen mellem arbejde og privatliv Samarbejdet med din leder (nærvær, støtte, information, målsætning, konfliktløsning o.a.) Miljøet på arbejdspladsen har stor betydning for trivslen hos den enkelte medarbejder. Det afspejler sig i bl.a. sygefravær, engagement omkring arbejdsopgaverne og omgangstonen. 7

8 Opgave- og kompetenceudvikling fremover Med udgangspunkt i arbejdspladsens opgaver og mål for det kommende år skal I drøfte de konkrete opgaver og mål for dig. Desuden skal I tale om dine ønsker og tanker for mål og opgaver inden for de næste 2 til 3 år også i forhold til afdelingens Balanced ScoreCard. Hvis der sker væsentlige ændringer i dine arbejdsopgaver i løbet af det kommende år, bør du og din leder også vurdere den støtte fra lederens eller anden side, som du kan få behov for. Opgaver på langt og kort sigt Hvordan kan dine opgaver og opgaveløsning udvikles for at opnå bedre resultater i afdelingens Balanced ScoreCard? Hvilke opgaver/større projekter ønsker du at varetage? Hvilke behov vil der være for at omprioritere eller ændre dine nuværende arbejdsopgaver? Hvilken særlig støtte eller opbakning har du brug for fra din leders side? Hvilke forventninger har du til opgavernes udvikling i afdelingen/kontoret? Hvilke forhold skal være til stede, hvis du fortsat skal opleve arbejdet som udfordrende og motiverende? De langsigtede mål og opgaver skal ses i relation til den målsætning, der ligger for arbejdspladsens udvikling - herunder de fremtidige arbejdsvilkår for medarbejderen. 8

9 Kompetenceudvikling på langt og kort sigt Hvis du fortsat skal kunne varetage dine arbejdsopgaver på kvalificeret vis, og dermed understøtte afdelingens Balanced ScoreCard, kræver det en stadig udvikling af dine kvalifikationer. På den anden side er det vigtigt, at de tiltag, du og din leder i fællesskab bliver enige om, giver en reel styrkelse af dine kompetencer. Hvilke behov har du for udvikling af dine kvalifikationer, hvis du også fremover skal kunne udføre dine arbejdsopgaver tilfredsstillende og understøtte afdelingens mål, herunder de mål der indgår i Balanced ScoreCard? Hvilke muligheder ser du for at få tilgodeset udviklingen af dine kvalifikationer? Har du ønsker for din karriere på længere sigt? Kurser og seminarer kan ofte være en hensigtsmæssig måde, medarbejderen kan styrke sine kompetencer på. Men andre former for læring kan i mange tilfælde også være effektiv. Man bør derfor også overveje brugen af f.eks. sidemandsoplæring, jobrotation, jobbytte, erfaringsgrupper m.m. 9

10 Udviklingsplan For at målrette din kompetenceudvikling er det en god ide at opstille en udviklingsplan. Udviklingsplanen består af et antal mål-typisk et eller to-med et tilhørende sæt aktiviteter, der muliggør,at målene bliver realiseret Det er vigtigt, at aktiviteterne gøres specifikke og at I bliver enige om en dato for, hvornår hver enkelt aktivitet påbegyndes. En målsætning behøver ikke at være kompliceret - det vigtigste er, at den er realistisk og udarbejdet i enighed. For en kan et mål være at blive fortrolig med et nyt computer-program, for en anden kan det være at overtage ansvaret for et givent arbejdsområde. Hvis målene skal nås, er det vigtigt, at du og din leder løbende følger op på aftalen.. Mål 1: Aktivitet a: Aktivitet b: Aktivitet c: Mål 2: Aktivitet a: Aktivitet b: Aktivitet c: Mål 3: Aktivitet a: Aktivitet b: Aktivitet c: 10

11 Konklusion Når samtalen er gennemført, udarbejder du og din leder en samlet konklusion. Der konkluderes på både mål, opgaver og kompetenceudvikling. I bør begge opbevare et eksemplar af konklusionen og udviklingsplanen. Arbejdsopgaver på kort og langt sigt Opgaver næste år og de kommende år Ændringer i nuværende opgaver Udvikling af opgaver i forhold til BSC og afdelingens mål Forventninger til arbejdspladsens udvikling Støtte fra lederen det kommende år Kompetenceudvikling på kort og langt sigt Kompetenceudvikling det kommende år Varetagelse af kompetenceudviklingen Karriereplaner Dato: Lederens underskrift Medarbejderens underskrift 11