Paraply-konference i Hovedstadsregionen

Transkript

1 Paraply-konference i Hovedstadsregionen Tak for invitationen Fredag den 4. april 2014 Velfærd Overskrifter Ringkøbing-Skjern Kommune kort RKSK s direktionsmodel og koncernledelse Ny velfærdsdagsorden og ny forvaltningspolitik - Et paradigmeskift for ledelse og organisering?? Ledelse og Organisation

2 Ringkøbing-Skjern Kommune Ringkøbing-Skjern Kommune er Danmarks geografisk største kommune med et areal på km 2 Pr. 1. januar indbyggere Ca km kommuneveje og ca. 150 km statsveje. 160 km kystlinje mod hav og fjord 29 byrådsmedlemmer medarbejdere pr. maj 2013 Bruttodriftsudgifter 3,94 mia. kr. (2014)

3 2 timer Tidslinje for gennemførelsen af hovedpunkterne i politikerintro i 2013 og timer (kst.møde) 1-2 timer (byrådsmøde) 3 timer 2 dage Temadag 2 dage ½ dag ½ dag ½ dag 24. okt. 20. nov. 10. dec. 14. januar 2014 Jan Jan. Kl Jan Febr. 1) 13. Marts Kl Juni Kl Okt. 14 Kl Informationsmøde for byrådskandidater Præsentation af RKSK Introduktion til de opgaver, som kommunen løser 3. Praktiske oplysninger Praktiske oplysninger med udgangspunkt i velkomstpakken: Mødeplan Vederlag/tabt arb. fortjeneste IT Fotografering Tidsplan for politikerintro Rundvisning 5. Første udvalgs møde Introduktion på udvalgsmøderne 7. Kattegatkursus for nyvalgte byrådsmedlemmer Indhold jfr. program fra COK. Kurset holdes i Horsens 9. Politisk vision og politikerroller Gennemgang af resultatet af interviewundersøgel sen Proces for udarbejdelse af visionen. Planstrategien 11. Kick off. for tværgående politikker. Hvordan omsættes de politiske visioner til målsætninger. Udpegning af politiske tovholdere for de tværgående politikker 2. Velkomstpakken Politikerhåndbog: Sådan er vi skruet sammen Praktisk information Information om konstituerende møde til byrådet og til udvalgene. 4. Overordnet info om RKSK Politisk-administrativ organisering m.m. Præsentation af fag- og stabschefer 6. Fremtidens Ringkøbing-Skjern Kommune Proces for vision, planstrategi og politikformulering. Orientering om tendenser i omgivelserne 8.Interview med politikerne 10. Resultatet af RKSK Status for tværgående politiker og igangsætning af sektorpolitikker Fælles politisk overblik Sammenhæng med sektorpolitikkerne Orientering om fakta om kommunen 1) 27. februar kl februar kl Budgetproces

4 Vækstdøgn Vækstdag

5 RKSK s direktionsmodel, koncernledelse og -styring

6 Direktionsmodel Rotationsordning Strategisk koncernfokus med afsæt i helhed og udsyn Strategisk sparring mod det politiske niveau samt fag- og stabsniveau Dyrkelse af relationer og netværker (lokalt, nationalt og internationalt) Styring gennem værdier og dialog Videnforpligtelse organisationen Bevidst fravalg: Forvaltningsmod ellen

7

8 Byråd og Politiske udvalg Politiske målsætninger Planstrategi Kommuneplan Budget Kvalitetskontrakt Lovgivning og krav fra borgere, stat, Kommunernes Landsforening, region med flere Strategi- og handlingsplan Dialogaftaler Direktionen Tilbagemelding af effekter og resultater Fagområder Og stabe Dialogaftaler Økonomistyring Kvalitetsudvikling Vidensportalen er både styringsredskab og opfølgningsredskab Dokumentation af effekter og resultater Evaluering og analyser Den Fælleskommunale Kvalitetsmodel er et værktøj til systematisk revision af DBA og input til ny DBA. Dokumentation af effekter og resultater Evaluering og analyser Institutioner, skoler og andre enheder Opfølgning på MUS / LUS MUS / LUS Medarbejdere

9 Menneskelige ressourcer Perspektiver Proces Effekt Vision Direktionens strategiplan 2011 til 2014 for perioden Temaer Optimal ressourceudnyttelse og høj kvalitet Vækst og udvikling Vi markerer os som en kommune, der leverer høj kvalitet gennem optimal ressourceudnyttelse Vi markerer os som en kommune, der tør satse og er klar til at møde fremtiden Sund økonomi Høj kvalitet i ydelserne Udvikling i kommunen Vi overholder budgettet og arbejder med økonomisk kultur Vi fremmer helhed og forebyggelse Vi arbejder systematisk med kvalitetsudvikling i alle aftaleenheder Vi styrker den innovative kapacitet Vi forbedrer rammevilkår for at drive virksomhed Vi målretter og gearer den kommunale service Vi prioriterer adgang til ny viden og uddannelse Vi fremmer sammenhængskraft og fælles retning Vi har fokus på samstyring, effektivisering og digitalisering Vi afstemmer forventninger gennem strategisk kommunikation Vi udnytter regionale, nationale og internationale relationer, som kan fremme vækst og udvikling i kommunen Kompetent ledelse Kompetente medarbejdere Sunde og tilfredse medarbejdere 29. August 2012

10 Lederprofilen i RKSK

11 Nu nærmer vi os konferencetemaet Ny velfærdsdagsorden og ny forvaltningspolitik - Et paradigmeskift for ledelse og organisering??

12

13 Tendenser i ny velfærd Fælles udfordringer Stram økonomi med behov for (understøttende) styring Forventningsafstemning gennem strategisk kommunikation Fokus på borgernes ressourcer frem for behov og aktivering af borgernes lyst til øget medborgerskab Helhed i løsningerne ved brug af forskellige fagligheder Motivation og tillid som energidriver for indsats og innovation Politisk mindset Vækst og udvikling

14 Ringkøbing-Skjern Kommune Velfærd, Ledelse og Organisation 14

15 Velfærdslederens ( nye ) udadvendte opgaver Arbejde systematisk med borgerne som aktive medspillere i velfærden Det betyder, at velfærdslederen skal skabe rammerne for, at borgerne selv er med til at skabe og udvikle velfærden Se og engagere alle tilgængelige ressourcer Det betyder, at velfærdslederen skal kunne identificere og engagere ressourcer både i og uden for egen organisation. Skabe og fastholde ligeværdige og forpligtende relationer Det betyder, at velfærdslederen skal se etablering og pleje af relationer til aktører uden for egen organisation som en central opgave Turde afgive kontrol, når man samarbejder på tværs af organisationer Det betyder, at velfærdslederen skal være åben over for, at andre aktører definerer, hvordan opgaven løses. Skabe en fælles forståelse af kerneopgaven Det betyder, at velfærdslederen skal kommunikere tydeligt omkring den enkelte opgaves betydning for kerneopgaven. Skabe et ledelsesrum, som rækker ud over egen organisation Det betyder, at velfærdslederen skal kunne motivere og engagere personer, som hun/han ikke har formel ledelsesret over.

16 Fra den brændende platform til den brændende ambition Nutid Vi har uddannet ledere til ledelse i NPM, hvor vi måler, vejer, har kontrol og leverer klart definerede serviceydelser til borgerne. Fremtid Vi får brug for ledere der fortsat har fokus på traditionelle ledelsesdyder som effektivitet, styring og effekt med et skarpt blik på kerneydelsen men også en ambition om at ledere udvikle organisationer i samskabelse med andre, har mod til at miste kontrol og varetage rollen som iscenesætter, facilitator og katalysator overfor medarbejdere, borgere og andre samarbejdspartnere.

17 Viden og inspirationskilder til ny velfærdsledelse RKSK aktiviteter: Mandag morgen Veje til ressourcedanmark Ny ledelse ny velfærd. Lancering 10. april årigt forskningsprojekt med CBS ( ) Strategisk ledelse af velfærd i bevægelse Eksperimenterende læringsaktioner 4 lokale konkrete projekter om ledelse af den responderende og transformative leder Partnerskabsaftale med Aarhus Universitet Mestring af eget liv Videnforpligtelse til organisationen Den nye velfærdsdagsorden 1. Strategisk seminar med HovedMED, 2. Informationsseminar for HovedMED og fagmed erne, 3. To-dages konference med Chefforum, 4. 2 x lederforum og 5. døgnseminar for Direktionen+++ Professionalisering af ledelse og ledelse i bevægelse (med udgangspunkt i intentionerne i den ny forvaltningspolitik)

18 Fokusområder i ny velfærd Nyt syn på borgeren 1. Aktiv i egen velfærd/mestring (bruger), 2. Aktiv i udviklingen af samfundet (borger) og 3. Aktiv som frivillig (frivillig) Nyt syn på kerneydelsen De tværgående indsatsområder og den kommunale kerneydelse Nyt syn på ledelse og organisering Samskabelse Mellem lokalsamfund, institutioner, private aktører, frivillige, myndigheder, kommunale sektorer/fagligheder o.s.v.

19 Ny organiseringstænkning Forskellige kompetencer fra forskellige niveauer -> SAMSKABELSE N I V E A U H E L H E D Kommunen Private/Partnerskaber Relationer Vækst Ny velfærd og frivillighed Familien Sundhed/forebyggelse Fokus på løsningen

20 Fremtidens velfærdsleder (og medarbejder) Et +/- pres faglighederne Fra Til Tværfaglighed S1 S2 Tværfaglighed Faglighed Medarb. B I S3 S1 F O S2 M Fag-, fag-, faglighed Leder Fokus på borgerens behov Fokus på løsningen

21 Menneskelige ressourcer Perspektiver Proces Effekt Vision Direktionens strategiplan 2011 til 2014 for perioden Temaer Optimal ressourceudnyttelse og høj kvalitet Vækst og udvikling Vi markerer os som en kommune, der leverer høj kvalitet gennem optimal ressourceudnyttelse Vi markerer os som en kommune, der tør satse og er klar til at møde fremtiden Sund økonomi Høj kvalitet i ydelserne Udvikling i kommunen Vi overholder budgettet og arbejder med økonomisk kultur Vi fremmer helhed og forebyggelse Vi arbejder systematisk med kvalitetsudvikling i alle aftaleenheder Vi styrker den innovative kapacitet Vi forbedrer rammevilkår for at drive virksomhed Vi målretter og gearer den kommunale service Vi prioriterer adgang til ny viden og uddannelse Vi fremmer sammenhængskraft og fælles retning Vi har fokus på samstyring, effektivisering og digitalisering Vi afstemmer forventninger gennem strategisk kommunikation Vi udnytter regionale, nationale og internationale relationer, som kan fremme vækst og udvikling i kommunen Kompetent ledelse Kompetente medarbejdere Sunde og tilfredse medarbejdere 29. August 2012

22 Lederprofilen i RKSK Fastholdes og udvikles Revideres Det er med at have antennen ude

23