Udviklingsstrategi Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre.

Transkript

1 Udviklingsstrategi 2014

2 Billedet på forsiden: Temamøde om Skolereformen 18. januar 2014 på Hedelyskolen med bl.a. skoleledere, lærere og forældre. Billedet på side 3: Inddragelse af borgernes idéer i planlægningen af Perimeterstien, Greve Midtby, 1. februar

3 Udviklingsstrategi 2014 Indholdsfortegnelse Indledning... 4 Gennemgående tema: Innovation i praksis... 5 Fokusområder Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 7 Fokusområde 2: Samarbejde med leverandører... 8 Fokusområde 3: Produktivitetsforbedringer... 9 Fokusområde 4: Kerneopgaven i forandring

4 Indledning Som kommune har vi behov for løbende at udvikle vores arbejde, så vi også på lang sigt kan være en attraktiv kommune at bo i, arbejde for og drive virksomhed i. Vi er afhængige af samspillet med vores omgivelser. Dels skal vi påvirke omgivelserne, hvor det er muligt, dels skal vi tilpasse os omgivelserne. Begge dele er nødvendigt for, at vi kan løse opgaverne så godt og effektivt som muligt. Udviklingsbehovet opstår fra et samspil af faktorer omkring os, der er i forandring: Borgere og virksomheders behov og forventninger til offentlig service udvikler sig løbende. Det er på den ene side et vilkår, og på den anden side har vi selv mulighed for at påvirke forventninger gennem aktiv dialog. Greve Kommune vil i de kommende år komme under stigende økonomisk pres. Allerede fra 2015 vil der være øget pres på kommunens budget, og andelen af ældre borgere er stigende. Udover at håndtere den økonomiske udfordring skal vi også arbejde for, at vi som kommune er i vækst. Der sker løbende udvikling indenfor faglige områder, metoder og nye teknologier, der på den ene side stiller nye redskaber til rådighed, og på den anden side øger forventningerne til os. Samtidig skal vi som kommune også selv bidrage til den faglige og teknologiske udvikling. Lokale, regionale og nationale politikere sætter nye politiske dagsordener og gennemfører reformer, der skal oversættes til lokal praksis. Samtidig skal vi som organisation også stille vores viden og erfaringer til rådighed regionalt og nationalt, så beslutningerne bedst muligt afspejler kommunens behov. Det kræver, at vi er dygtige til at tilpasse os disse forandringer for at opfylde ambitionerne om dels fortsat at være en attraktiv kommune for både borgere, virksomheder og medarbejdere dels at håndtere de økonomiske udfordringer. Derfor er det gennemgående tema for Udviklingsstrategien i 2014 innovation i praksis. Udviklingsstrategien sætter den overordnede ramme for de strategiske udviklingstiltag i Greve Kommune i Udviklingsstrategiens fire overordnede fokusområder er pejlemærker for den værdi, vi som organisation vil skabe for at kunne indfri de politiske ambitioner. Denne udviklingsstrategi er dannet i tæt samarbejde mellem direktion, centerchefer og ledere i centrene, og er vedtaget endeligt i regi af chefgruppen. Det er dermed også chefgruppens ansvar at opnå og realisere fokusområderne. Januar 2014 Charlotte Groftved Centerchef Dagtilbud & Skoler Gitte Lind Centerchef Job & Socialservice Thomas Bach Centerchef Borgerservice & Fritid Peter ZahleKjær Centerchef Teknik & Miljø Hanne Poulsen Centerchef Børn & Familier Hanne Staanum Centerchef Sundhed & Pleje Maj Buch Vicedirektør Byråd og Økonomi Peter Kjærsgaard Pedersen Direktør Jette Deltorp Direktør Allan Vendelbo Kommunaldirektør 4

5 Gennemgående tema: Innovation i praksis De sidste år har vi i Greve Kommune arbejdet med innovation for at udvikle og gennemføre nye ideer. Vi står nu med et stort antal ledere og konsulenter, der har kompetencen til at drive og styre innovationsprocesser, og vi har fået erfaring med at arbejde med innovation. Vores erfaringer er, at lederne er vigtige for at sikre innovationskulturen. Som ledere i Greve tør vi involvere andre og udfordre, om arbejdspladsens processer, faglige metoder og samarbejdsflader er de rigtige, og vi lytter til inputs fra såvel borgere som medarbejdere og samarbejdspartnere. Vi går forrest med at spørge kunne det her være anderledes? og hvad nu hvis. Samtidig inviterer og motiverer vi medarbejderne og samarbejdspartnere til også at stille de spørgsmål og komme med bud på svarene. Medarbejderne kender kerneopgaverne ned i detaljen. Det er derfor også medarbejderne, der skal være med til at komme med initiativer og ideer til hvor og hvordan, tingene kan gøres på nye måder. Med andre ord skal innovationsarbejdet involvere flere i organisationen i 2014 end hidtil, og det er denne målsætning, der ligger bag overskriften innovation i praksis. Mange idéer bliver heldigvis ført ud i livet med det samme, mens andre idéer skal modnes og måske have lidt hjælp på vejen til at blive til noget. Andre gange mangler vi idéerne til de nye løsninger. Her kommer de såkaldte prejekter ind i billedet. Prejekt-forløb har netop til formål at udforske handlemulighederne, så vi får den nødvendige viden og de relevante idéer til senere at kunne iværksætte et mere konkret projekt. De prejekter, som chefgruppen iværksætter i 2014 under Udviklingsstrategien fremgår af Udviklingskataloget. Fokusområder 2014 Med udgangspunkt i det overordnede tema for 2014 innovation i praksis har chefgruppen valgt fire fokusområder for 2014: 1. Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen 2. Samarbejde med leverandører 3. Produktivitetsforbedringer 4. Kerneopgaven i forandring. Figuren her skal illustrere, at der er en sammenhæng mellem de fire fokusområder og det overordnede tema for udviklingsstrategien. 5

6 Involvering af brugere, borgere og erhverv Kerneopgaven i forandring Innovation i praksis Samarbejde med leverandører Produktivitetsforbedringer Chefgruppen vil følge arbejdet med at realisere Udviklingsstrategien ved at opstille mål, udvælge indsatser og følge systematisk op i chefgruppen på fokusområderne i løbet af

7 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen I 2014 vil vi sætte fokus på at styrke involveringen af omgivelserne i udviklingen af kommunen, hvad enten det er brugere, borgere eller erhverv. Vores afsæt for fokusområdet er, at involvering kan være med til at skabe andre og bedre velfærdsløsninger end dem, kommunen kan levere alene. Det er vigtigt, at vi arbejder i hele organisationen med at involvere af flere årsager: Vi skal kende brugernes behov, så vi kan tilgodese dem bedst muligt, og det kendskab kræver involvering. Vi skal lytte til deres idéer til, hvordan problemer bedst løses den innovative idé kan være lettere at komme med som udenforstående. Vi skal samarbejde med omgivelserne, involvere dem i selve opgaveløsningen og lade dem tage ansvar. Ofte har brugere, borgere og virksomheder både kompetencerne og motivationen til at bidrage konstruktivt til løsningen af opgaverne. Der er allerede mange eksempler på, at medarbejdere og ledere involverer omgivelserne på gode måder. Udfordringen i fokusområdet er, at vi i 2014 vil arbejde for at involvere mere og afprøve nye former for involvering, så vi bliver klogere på, hvad der er muligt, og hvad der virker bedst. Vi skal huske, at vi foruden at være en faglig kompetent organisation, også skal kunne mestre involveringsprocesserne for at forme de kerneopgaver, fagligheden skal spille ind i. Målsætningerne i relation til fokusområdet er: Greve Kommune vil involvere omgivelserne mere. Den øgede involvering kan komme forskelligt til udtryk fra område til område. Det kan på nogle områder handle om, at vi involverer nye aktører involvering i bredden, mens det på andre områder kan handle om at involvere omgivelserne i nye problemstillinger involvering i dybden. Greve Kommune vil involvere omgivelserne bedre. Denne målsætning vil vi arbejde med ved at udvikle og afprøve nye former for involvering. Hvor og hvordan er det, at vi er i dialog med vores omgivelser? I den sammenhæng vil vi også eksperimentere med digitale platforme på relevante områder, ligesom vi vil styrke arbejdet med brugerundersøgelser og at tage ved lære af dem. Greve Kommune vil blive bedre til at dokumentere resultater og effekter af vores arbejde for borgere, brugere og virksomheder. Værdien af vores arbejde som kommune er at gøre en forskel for kommunens borgere, brugere og virksomheder. Vi har allerede gennemført analyser af brugertilfredshed. Fremadrettet skal vi følge mere systematisk med i effekterne af vores arbejde for borgere og virksomheder, og vi skal arbejde aktivt for, at analyseresultaterne omsættes til læring. De enkelte centerstrategier indeholder pro- og/eller prejekter i relation til fokusområdet. 7

8 Fokusområde 2: Samarbejde med leverandører Greve Kommune har tradition for at arbejde med forskellige former for leverandører. Vi er åbne for at samarbejde om de opgaver, der løses bedst og billigst af andre, og vi finder løsninger på de udfordringer, der følger af sådanne leverandørforhold. Vi har medarbejdere med en del kompetencer og erfaringer inden for leverandørsamarbejdet, hvad enten der er tale om deciderede udliciteringer, partnerskaber, indkøbsaftaler, bestiller-udfører modeller eller samarbejder med frivillige og aktive medborgere. Alligevel er området så komplekst, at vi har brug for fortsat at arbejde med udviklingen af vores leverandørsamarbejde. Nogle af spørgsmålene, som vi som organisation skal have gode svar på er: Hvordan vælger vi de områder, hvor vi vil samarbejde med en ekstern leverandør? Hvordan tilrettelægger vi den gode proces for valg af leverandør? Hvordan udformes den gode samarbejdsaftale med leverandøren? Hvordan skal vores dialog og kontrakt/samarbejde med leverandøren tilrettelægges? Hvordan følger vi op på, at leverandøren leverer det aftalte, og at det aftalte imødekommer kommunens behov? For mange af spørgsmålene sætter lovgivningen en ramme for de mulige svar. Men det er kun en ramme, og der er flere mulige svar indenfor rammen. Det gode svar på spørgsmålene kan således hænge sammen med den konkrete situation fx hvad det er for en type ydelse der efterspørges, hvad kommunen vil have ud af samarbejdet og hvad der kendetegner markedet for ydelserne. Innovationsudfordringen ligger i at finde de bedst mulige svar indenfor rammen af lovgivningen og den konkrete situation. Derfor vil vi arbejde efter følgende tre målsætninger: I 2014 vil vi sikre øget sparring og udveksling af viden på tværs af centre i relation til leverandørsamarbejde. Der etableres et netværk af medarbejdere på tværs af centre, der særligt arbejder med disse spørgsmål. Netværket kan på den ene side udveksle viden og generelle erfaringer med leverandørsamarbejde og på den anden side give hinanden sparring på konkrete problemstillinger. Flere samarbejder med andre kommuner omkring erfaringerne (bedste praksis) for håndteringen og opfølgningen på leverandørsamarbejder. Der etableres et tættere samarbejde med andre kommuner med henblik på videndeling og erfaringsudveksling. Målet er yderligere at professionalisere vores tilgang og beskrive god praksis i forhold til de forskellige samarbejdsformer, der findes. Vi skal sikre dokumentation af leverandørens arbejde og resultater. En særlig udfordring, i relation til at flere forskellige leverandører løfter kerneopgaverne i velfærdsløsningerne, er at sikre dokumentation af udførelsen og af de skabte resultater. Netværket vil blive bedt om at give hinanden sparring på 3 leverandørsamarbejder med henblik på at udveksle idéer og erfaringer om dokumentationsudfordringen. De enkelte centerstrategier indeholder pro- og/eller prejekter i relation til fokusområdet. 8

9 Fokusområde 3: Produktivitetsforbedringer Som beskrevet i indledningen forventer Greve Kommune et tiltagende økonomisk pres de kommende år. For at kunne få ambitionerne og budgetterne til at nå sammen er vi derfor nødt til løbende at have fokus på, hvordan vi får mest muligt ud af borgernes skattekroner. Det gennemgående tema i Udviklingsstrategien er innovation i praksis, og innovation er også en relevant tilgang til produktivitetsforbedringer. Vi skal både udvikle og afprøve egne idéer samt være åbne overfor idéer udefra. I relation til idéer udefra kan der være viden og inspiration at hente i Produktivitetskommissionens arbejde. Kommissionens arbejde er omfattende og adresserer drivkræfter såvel som barrierer for produktivitetsudviklingen. Kommissionens anbefalinger spænder over et bredt felt som f.eks. styring, ledelse, motivation, lønaftaler, resultatfokus, organisering af arbejdstilrettelæggelse mm. Nogle af anbefalingerne har vi implementeret gennem HR strategi, decentralt styre mm. Nogle af anbefalingerne kan vi gøre noget ved i morgen, mens andre afhænger af nationale initiativer. Målsætningerne for fokusområdet er: Greve Kommune tager systematisk stilling til anbefalingerne i økonomiaftalen og fra Produktivitetskommissionen. For hver anbefaling vurderer vi mulighederne for at implementere anbefalingen i Greve, og hvilke fordele/ulemper, der må forventes af tiltagene, så der kan ske en ledelsesmæssig stillingtagen til, hvilke anbefalinger der er relevant for videre arbejde i Greve Kommune. Greve Kommune udarbejder en plan for implementering og opfølgning. I overensstemmelse med tankerne om programledelse skal vi fra 2014 kunne igangsætte et produktivitetsforbedrende program, med underliggende projekter, som udvikler produktiviteten på tværs af hele kommunen. Greve Kommune påbegynder implementeringen af de relevante tiltag. Det er vigtigt, at vi kommer tidligt i gang, så vi kan høste gevinster allerede i For mange tiltag vil det nemlig tage tid fra ændringerne påbegyndes til, at virkningerne viser sig og gevinsterne kan høstes. De enkelte centerstrategier indeholder pro- og/eller prejekter i relation til fokusområdet. 9

10 Fokusområde 4: Kerneopgaven i forandring På mange områder flytter fokus sig i vores opgaveløsning i disse år, og det betyder forandringer for alle i berøring med opgaverne lige fra brugere og pårørende til medarbejdere, ledere og samarbejdspartnere. Når perspektivet i opgaveløsningen ændres, forandrer vi samtidig kernen i vores opgaver her er et par eksempler på, hvordan vi har flyttet vores fokus: Fra pleje og omsorg til rehabilitering. Fra service til rådgivning om selvbetjeningsløsninger. Fra undervisning til læring. Fra anbringelse til inddragelse af familie og netværk. Osv. Det er alle forandringer, der giver god mening, og som har stor betydning for, at vi også på længere sigt kan levere en god service indenfor den økonomiske ramme. Erfaringerne er dog også, at forandringerne tager tid og kræfter at gennemføre, og at der vil være frustrationer på vejen. Ved at være bevidst om dette og aktivt håndtere udfordringerne sikrer vi, at kommunen lykkes med omstillingerne, og at frustrationerne ikke bliver større end nødvendigt. Derfor sætter Udviklingsstrategien følgende tre målsætninger i relation til kerneopgaven i forandring: 1. Greve Kommune tager næste skridt i forandring af kerneopgaven. Målet er at identificere områder, hvor der stadig er behov for at ændre syn på, hvad kerneopgaven er, og områder, hvor de første skridt til omstilling er taget, men hvor der endnu ikke er implementeret i bund. 2. Lederne har fokus på at motivere og støtte medarbejderne i forandringsprocessen. Det er vigtigt, at lederne kan oversætte til medarbejderne, hvad forandringerne konkret medfører af nye forventninger til deres arbejde, og at medarbejderne får den relevante støtte til at gennemføre forandringerne i praksis. Målene for deres arbejde skal stå helt tydelige for medarbejderne, og de skal vide, hvorfor der nu skal ske forandringer. 3. Greve Kommune formidler proaktivt forandringerne til brugere, pårørende og omgivende samfund. Mange frustrationer kan forebygges gennem forventningsafstemning. Vi vil sætte fokus på at kommunikere forandringer så tidligt som muligt, og at budskaberne når ud til både brugere, pårørende og det omgivende samfund. Vi skal derfor styrke kommunens strategiske kommunikation. De enkelte centerstrategier indeholder pro- og/eller prejekter i relation til fokusområdet. 10