MOD PÅ KERNEOPGAVEN CHEFGRUPPENS AMBITIONER FOR UDVIKLING AF KERNEOPGAVE OG ORGANISATION EN STÆRK MEDSPILLER
|
|
- Pernille Axelsen
- 4 år siden
- Visninger:
Transkript
1 MOD PÅ KERNEOPGAVEN CHEFGRUPPENS AMBITIONER FOR UDVIKLING AF KERNEOPGAVE OG ORGANISATION EN STÆRK MEDSPILLER
2 Forord Hvordan udvikler vi Holbæk Kommune til gavn for borgerne? Hvordan bliver vi en dygtigere organisation? Og hvordan gør vi vores arbejdspladser i Holbæk Kommune endnu bedre? Det er nogle af de spørgsmål, som optager chefgruppen og direktionen. Vores udgangspunkt er godt! Vi har et stærkt fundament at stå på med dygtige ledere og medarbejdere, der dagligt løfter kommunens mange opgaver. Med kerneopgaven har vi et dagligt pejlemærke for, hvad det er, vi er sat i verden for uanset om vi er lærere i vores folkeskoler, tager os af de ældre eller passer vores grønne områder. Vi er her alle for at skabe de bedste vilkår for kommunes borgere og virksomheder, som vores rammer tillader. Det er det, der er vores kerneopgave, og det er den, vi skal fokusere på at udvikle. Derfor sidder du nu med Mod på kerneopgaven. Det er chefgruppens ambitioner for, hvordan vi genopdager og udvikler kerneopgaven de kommende år. I chefgruppen ved vi, at vi kun kan lykkes med vores ambition om at udvikle kerneopgaven og organisationen, hvis det sker i et tæt samspil med medarbejere og ledere. Derfor vil vi gerne takke Hovedudvalget og Lederforum for deres mange gode indspark i tilblivelsen af ambitionerne. Sammen med alle ledere og medarbejdere får Hovedudvalget og Lederforum en vigtig rolle, når vi i de kommende år skal nå endnu videre i vores arbejde med kerneopgaven. Vi har alle et ansvar for, at ambitionerne bliver til virkelighed. Så ta godt imod dem og giv dem liv i jeres daglige arbejde. Efter nogle år, hvor vi har brugt meget energi på at få bedre styr på vores økonomi og budgetoverholdelse, kan vi nu igen samle alle vores gode kræfter om at udvikle kerneopgaven. Det skal vi gøre uden at gå på kompromis med vores økonomistyring. I chefgruppen mener vi, at den bedste måde at gøre det på er ved at være ambitiøse i forhold til de måder, vi arbejder på, de rammer vi har og det samarbejde vi har på tværs af kerneområder. Ligesom det samspil, vi har med borgere og virksomheder, er afgørende og ikke mindst, at vi udviser mod i hverdagens gøremål og er stolte af vores indsatser. På chefgruppens vegne Rasmus Bjerregaard Kommunaldirektør Januar
3 Indledning For snart fire år siden søsatte Holbæk Kommune visionen Holbæk i Fællesskab. Den handler om, hvordan vi i Holbæk Kommune sammen med vores borgere og virksomheder skaber løsninger til gavn for fællesskabet. Oven på Holbæk i Fællesskab fulgte En Stærk Medspiller, som er organisationens svar på, hvordan vi vil omsætte pejlemærkerne fra Holbæk i Fællesskab. Holbæk i Fælleskab og En Stærk Medspiller danner stadig retning for medarbejdere og politikere i Holbæk Kommune. Siden vi vedtog Holbæk i Fælleskab og En Stærk Medspiller, har vi imidlertid været nødt til at justere og tilpasse os de svære økonomiske problemer, som Holbæk Kommune har været i. Holbæk i Fællesskab Holbæk i Fællesskab er den politiske vision for udviklingen af Holbæk Kommune. Visionens mål er at skabe nye veje til at inddrage borgere og virksomheder i udviklingen af nye løsninger, som skaber velfærd og tryghed indenfor rammerne af en udfordret økonomi. Samskabelse, partnerskaber, dialog, udvikling af lokalområder og nye politikerroller har været vigtige kodeord i forståelsen af, hvad ambitionen har været. Holbæk i Fællesskab udtrykker derfor et værdisæt, som er og skal være kernen i vores DNA som kommune og som fællesskab. Retningen er således stadig givet i Holbæk i Fællesskab. En stærk medspiller En Stærk Medspiller har stået som den organisatoriske pendant til den politiske vision. Det styrende princip er, at Holbæk Kommune skal være en stærk medspiller for den enkelte borger, vores virksomheder og øvrige samarbejdspartnere. En Stærk Medspiller er derfor både et organiseringsprincip og en ønsket organisationskultur. I vores organisering er kommunens kerneopgaver det afgørende omdrejningspunkt for den administrative organisering, og centralt står desuden visionen om en organisationskultur, hvor man møder borgerne som mennesker og ikke sager. Organiseringen i seks kerneopgaver skal skabe grobund for et stærkere tværgående samarbejde mellem faggrupper og fagsøjler, decentralisere beslutningsprocesser og styrke handlekompetencerne hos de ledere og medarbejdere, der er tættest på borgerne. Samtidig skal det sikre, at ingen borgere eller virksomheder oplever at falde mellem to stole. Det har været store omvæltninger for alle dele af organisationen. Det har taget tid at komme på fode igen, og mange løber stadig stærkt for at få tingene til at hænge sammen. Men set fra ledelsens perspektiv står vi stærkere, end vi har gjort længe. Det er i fællesskab lykkes os at vende en meget svær økonomisk udvikling. Vi har i dag en organisation, der har bragt balance i forbruget på driften, og hvor der er kommet et langt bedre fokus på vores udgifter. De seneste år har stået i krisestyringens tegn. Vi har reduceret vores budgetter. Indkøb og ansættelser er blevet begrænset. Anlægsaktiviteter er bremset eller udskudt. Vi har sagt farvel til flere hundrede kolleger og samtidig ændret på serviceniveauet i kerneområderne. Holbæk Kommune står stadig, og vi får dag for dag endnu bedre fodfæste. Det stærke fokus på genopretningen af økonomien har dog ikke været uden omkostninger for borgerne og medarbejderne. Fordi økonomien har krævet vores udelte opmærksomhed, er der områder, som vi ikke har kunnet prioritere tilstrækkeligt. 3
4 Det gælder den løbende kvalitetsudvikling af kerneopgaven og det samskabende perspektiv i opgaveløsningen. Vi har brug for at bringe kvaliteten i alle vores borgerrettede opgaver helt op blandt de allervigtigste ledelsesmæssige opgaver samtidig med, at vi fortsat har et stærkt blik på styringen af økonomien. Vi skal skabe en arbejdsplads, der giver lyst og mod til at tænke nyt. Vi skal skabe en arbejdsplads, hvor vi er gode til at løse kerneopgaven. Vi tror på, at det er det, der skaber stolthed ved at arbejde i Holbæk Kommune. Som organisation skal vi altid realisere de beslutninger og prioriteringer, som er politisk besluttet via budget og arbejdsprogram. Vores opgave er, at få det allerbedste ud af de muligheder vi har. Det gælder både på de områder, som med arbejdsprogrammet får særlig politisk opmærksomhed og på de områder, der ikke er prioriteret gennem arbejdsprogrammet og naturligvis stadig er vigtige kerneopgaver. Med et mere stabilt økonomisk fundament er vi nu i stand til at se længere ud i fremtiden og tage fat på at udvikle de stærke elementer, der fortsat er i Holbæk i Fællesskab og En Stærk Medspiller det der er Holbæk Kommunes DNA. Ligesom vi skal arbejde sammen om at løse alle seks kerneopgaver, skal vi også arbejde sammen om at udmønte de politiske prioriteringer, som Kommunalbestyrelsen beslutter. Økonomi, udvikling og kerneopgaver skal gå hånd i hånd. Kommunalbestyrelsens arbejdsprogram Kommunalbestyrelsen vedtog i august 2018 sit arbejdsprogram. Arbejdsprogrammet tog sit afsæt i Holbæk i Fællesskab og dannede baggrund for de politiske og økonomiske prioriteringer, der kom med budget Dermed har Kommunalbestyrelsen fastlagt det politiske hovedfokus i Det drejer sig om indsatser under følgende overskrifter: Fælles om folkeskolen Borgere på kanten af arbejdsmarkedet flere skal ind i arbejdsfællesskabet Ældre styrket demensindsats og flere plejeboliger En mere grøn og bæredygtig kommune. Partierne bag Kommunalbestyrelsen arbejdsprogram skriver, at Med arbejdsprogrammet arbejder vi med det, vi har. Ligesom den stramme økonomiske styring fremover også skal være et fundament for klare prioriteringer og udvikling. Det kræver, at vi arbejder med en høj faglighed og handler ud fra den viden og de erfaringer, vi har. Nøglen er, at ledelsesrollen udvikles og udfordres, at vi er en koordineret organisation, at rammerne er de bedst mulige og at vi skaber stolthed over vores arbejde i Holbæk Kommune. De fem ambitioner og kerneopgaven Med fem udvalgte ambitioner vil vi skabe et positivt fundament, der skal præge prioriteringer og ledelsesfokus på vores kerneområder og i stabene. Vi vil bruge ambitionerne til fortsat at udfordre vores måder at gøre tingene på. 4
5 Derfor skal hver af de fem ambitioner omsættes til konkret indhold i kerneområderne. Med de fem ambitioner sætter vi særligt fokus på det, som vi mener er afgørende for at udvikle vores kerneopgaver inden for rammerne af Holbæk i Fællesskab og en Stærk medspiller. De fem ambitioner er: Mod og stolthed Viden og faglighed Sammenhæng og samarbejde Tillid og ansvar i ledelse Gode rammer MOD PÅ KERNEOPGAVEN Mod Kerneopgaven og stolthed Gode rammer Kerneopgaven Viden og faglighed Tillid og ansvar i ledelse Sammenhæng og samarbejde Lykkes vi med vores fem ambitioner, har vi lagt et rigtig godt fundament for at lykkes med kerneopgaverne og dermed skabe gode vilkår for borgere, virksomheder og vores organisation. Holbæk Kommunes organisation består af seks kerneområder og to tværgående stabe. Hver for sig er de forskellige, men sammen er vi én organisation. Derfor forventer vi som ledelse, at de fem ambitioner bliver omsat med varierende styrke i kerneområderne. Det betyder, at nogle ambitioner alene vil være relevante for nogle kerneområder eller for afdelinger eller institutioner i et kerneområde. Andre vil være mere universelle og relevante på tværs af kerneområderne. Derfor skal ambitionerne gøres konkrete for at få liv. Ambitionerne skal koble sig på de initiativer, der allerede er i gang, og som allerede understøtter arbejdet med at udvikle kerneopgaverne. Men de skal samtidig udfordre og justere kursen. Derfor forpligter vi som chefgruppe hinanden på at arbejde med ambitionerne og gøre dem levende i hverdagen. Det vil vi gøre ved at have jævnlige opfølgninger på ambitionernes status i organisationen. Vi forpligter også ledere og medarbejdere i kerneområderne og stabene til at tage gode og løbende dialoger om, hvordan de oversættes i kerneområdet og stabene, ligesom der skal laves overordnede planer for, hvordan der arbejdes med indholdet af de fem ambitioner i og på tværs af kerneområderne. 5
6 Ambitionen: Mod og stolthed Vi skal skabe arbejdspladser, som gør medarbejdere og ledere i Holbæk Kommune stolte af deres arbejde og den positive forskel, der gøres for borgerne. Stolte over at være en del af en kompetent og engageret organisation, der tør gå nye veje, og som spiller en rolle for demokratiet og for samfundet. Og det er ikke nok at føle sig stolt vi skal også turde at sige det højt. Mod kommer ikke af sig selv men af konkret handling. Vi skal fokusere på alt det, der lykkes i hverdagen, når vi udfører vores arbejde. Medarbejdere og ledere skal have handlefrihed og træffe beslutninger uden frygt for at begå fejl. Vi vil udvikle en modig organisation, hvor vi både evner at stå fast på fagligheden og har modet til at tænke nyt og bringe hinandens fagligheder i spil. Vi skal anerkende hinandens indsatser, når vi lykkes med hverdagens kerneopgave det som vi grundlæggende er sat i verden for som medarbejdere i Holbæk Kommune. Vi vil: Via arbejdspladsvurdering og trivselsmåling løbende måle og arbejde med forhold, der forbedrer medarbejdernes stolthed over at arbejde i Holbæk Kommune. Skabe tillid til, at medarbejdere og ledere udviser god dømmekraft og træffer gode beslutninger bl.a. ved at reducere regler og retningslinjer. Tale åbent om fejl og lære af dem. Være stolte af alt det, vi lykkes med Fortælle de gode hverdagshistorier om kerneopgaverne, der lykkes. Vi skal skabe en arbejdsplads, som gør ledere og medarbejdere stolte. 6
7 Ambitionen: Viden og faglighed En stærk faglighed er uvurderlig og en forudsætning for at kunne lykkes med kerneopgaverne. Derfor skal vi værne om den viden og de erfaringer, vi gør os på alle kerneområderne. Vi skal samtidigt styrke vores evne til at opsamle og anvende data systematisk og klogt, og vi skal være ajour med ny viden om effektive metoder og evidens. Data og viden skal kobles til målinger af effekten, så vi i højere grad bliver i stand til at træffe strategiske beslutninger om udviklingen af driften og til at understøtte beslutningsgrundlaget for det poitiske niveau. Vi vil: Udvikle fagligheden med afsæt i ny viden og de praktiske erfaringer, vi gør os. Bruge data strategisk i indsatserne for borgeren. Bruge data og evidens som oplæg til politiske beslutninger. Forbedre vores indsigt i den borgeroplevede kvalitet. Opsøge ny viden om indsatser, der virker og stille vores viden og erfaringer til rådighed for andre. Have mod til at stoppe de ting, der ikke virker. Borgerne er omdrejningspunktet for alt, hvad vi gør, og derfor skal vi også styrke vores indsigt i den borgeroplevede effekt. Vi skal vælge de metoder, som er mest effektive i forhold til borgerens behov, og som samtidig tager hensyn til de ressourcer, der er til rådighed. Men data, evidens og brugerundersøgelser kan ikke stå alene. Når vi skal løse vores opgaver, skal denne viden altid kobles med medarbejderens fagprofessionelle indsigt i praksis. Medarbejdernes faglighed og fornemmelse for mennesker og omgivelser er vigtig, når vi skal beslutte os for, hvilken indsats vi vælger. Ingen vellykkede indsatser kan kopieres én til én der vil ofte være personlige forhold, lokale omstændigheder og konkrete udfordringer, som kræver, at vi har mod til at afprøve løsninger, der ikke har været prøvet før og som ikke lever op til et stringent krav om evidens. Vi skal styrke vores evne til at opsamle og anvende data systematisk og klogt. 7
8 Ambitionen: Sammenhæng og samarbejde Borgere skal opleve sammenhæng i indsatsen, når de har brug for hjælp og støtte fra Holbæk Kommune. Vi vil udvikle vores opgaveløsning med udgangspunkt i at skabe sammenhængende borgerforløb og en koordineret sagsbehandling. Det stiller store krav til samarbejdet både på tværs af organisationen og på tværs af sektorer. Særligt i komplekse borgersager kan det være et problem, at samme borger har flere forskellige handleplaner og kontaktpersoner i mødet med Holbæk Kommune. Dertil kommer, at forskellige fagligheder kan have forskellige løsninger på samme problem. Vi vil skabe et fælles udgangspunkt for arbejdet med borgere med brug for hjælp og finde den rette balance mellem faglig specialisering og en helhedsorienteret indsats. Vi vil: Sikre at borgeren oplever sammenhæng i indsatsen på det enkelte kerneområde og på tværs af kerneområderne. Tale mere med borgeren end om borgeren vi skal styrke samarbejdet for og med borgeren. Styrke borgerperspektivet ved i højere grad at involvere borgeren og borgerens netværk i løsningen af dennes problemer. Styrke udviklingen af sammenhængende borgerforløb gennem en helhedsorienteret og koordineret indsats. Styrke ledere og medarbejderes relationelle kompetencer. Borgerne skal opleve effekt og forandring. Afsættet skal altid være, at vi tager udgangspunkt i borgerens ressourcer og i samarbejde med borgerne og borgerens netværk skaber de bedst mulige løsninger for borgeren. Vi vil udvikle vores opgaveløsning med udgangspunkt i at skabe sammenhængende borgerforløb og en koordineret sagsbehandling. 8
9 Ambitionen: Tillid og ansvar i ledelse God ledelse skaber grobund for, at medarbejdere kan skabe gode løsninger til gavn for borgeren og fællesskabet. Ledelse sker i relationer og samarbejde med andre; medarbejdere, lederkolleger, borgere, pårørende, frivillige og virksomheder. Med ledelsesgrundlaget som vores fælles ramme vil vi forstærke arbejdet med at udvikle og forbedre ledelse og samarbejde i hele organisationen. Mest mulig ledelsestid skal bruges på at lede kerneopgaven. Vi vil skabe plads til, at den enkelte leder kan udfordre og udvikle kerneopgaven med sin ledelse. Og vi vil igen tage fat i ambitionen fra En Stærk Medspiller, fokusere på tillid og på at give ansvar ved at styrke beslutningskraften hos de medarbejdere, der er tættest på borgeren. Vi vil: Udvikle og understøtte ledelse af driften med den frihed og det ansvar, der ligger i opgaven. Tage initiativer, der styrker samarbejdet mellem ledere og i ledergrupper på kerneområderne. Justere vores ledelsesgrundlag i samarbejde med ledere og lade os inspirere af ledelseskommissionens anbefalinger. Skabe udviklingsmuligheder for alle ledere i den daglige ledelsesgerning og skabe muligheder for fremtidens ledere. Understøtte kompetenceudvikling af lederne med afsæt i ledelsesgrundlaget. I 2019 er der særligt fokus på: Det personlige lederskab og ledelse af kompetenceudvikling. Følge op på ledelseskvaliteten i tilknytning til blandt andet trivselsmåling og lederevaluering. Med ledelsesgrundlaget som vores fælles ramme vil vi forstærke arbejdet med at udvikle og forbedre ledelse og samarbejde i hele organisationen. 9
10 Ambitionen: Gode rammer Vi vil arbejde på at skabe gode rammer for at løse og udvikle kerneopgaven. Rammerne er vores organisatoriske og fysiske forhold, men i lige så høj grad også de personalemæssige og kompetencemæssige ressourcer, der er til stede iblandt os. Vi vil udvikle de rammer og ressourcer, vi har til rådighed, og som er givet af Kommunalbestyrelsen, så vi får mest muligt ud af dem. Fokus skal være på at prioritere, så rammerne og ressourcerne bidrager bedst muligt til at løse kerneopgaven. Når vi prioriterer, skal vi turde tænke nyt. Med et fortsat udgangspunkt i En Stærk Medspiller er der skabt ro om den overordnede organisatoriske ramme for vores arbejdspladser, hvor den vigtigste ressource er medarbejderne. Her vil vores fokus være at sikre medarbejderne de rette kompetencer og værktøjer og at skabe gode arbejdspladser og fysiske rammer inden for de muligheder, vi har. Arbejdet med at udvikle rammerne skal ske med respekt for den forskellighed, kerneområderne har. Vi vil: Udvikle og forbedre organisationens kompetencer gennem målrettet rekruttering og kompetenceudvikling af medarbejdere og ledere. Skabe bedre fysiske rammer og tidssvarende og effektive værktøjer til at løse kerneopgaven. Sikre et godt arbejdsmiljø - både fysisk og psykisk og understøtte en kultur, hvor vi fastholder et stærkt fællesskab, samarbejder og skaber medindflydelse. Tilrettelægge kerneopgaven, så forventninger til rammerne bliver afstemt med borgere og virksomheder. Sikre synlighed om vilkår, rammer og ressourcer og bringe dem i spil for Kommunalbestyrelsen. Vi vil arbejde på at skabe gode rammer for at løse og udvikle kerneopgaven. 10
11 EGNE NOTER TIL: Hvordan kan jeg bidrage til at udvikle kerneopgaven? Hvad betyder ambitionerne for mig? 11
12
DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereCENTERCHEF TIL CENTER FOR UDSATTE OG KRIMINALITETSTRUEDE UNGE
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Borgercenter Børn og Unge STILLINGS- OG PERSONPROFIL CENTERCHEF TIL CENTER FOR UDSATTE OG KRIMINALITETSTRUEDE UNGE SOCIALFORVALTNINGEN, KØBENHAVNS KOMMUNE Om Socialforvaltningen
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereVær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften
Vær fornyende Ta ledelse Kerneopgaven Skab følgeskab Ha styr på driften Ledelse - sådan! Vær fornyende Ledelse sådan! Ta ledelse Kerneopgaven Ha styr på driften Skab følgeskab Ledelsesgrundlaget i Rebild
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereOMRÅDECHEF BØRNEFAMILIEENHEDEN BRØNSHØJ-HUSUM-VANLØSE
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Borgercenter Børn og Unge STILLINGS- OG PERSONPROFIL OMRÅDECHEF BØRNEFAMILIEENHEDEN BRØNSHØJ-HUSUM-VANLØSE SOCIALFORVALTNINGEN, KØBENHAVNS KOMMUNE Om Socialforvaltningen
Læs mereLedelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum.
Ledelse - sådan! Ledelse sådan! Ledelsesgrundlaget i Rebild Kommune skal være med til at sikre, at vi har den rigtige ledelse til den bedst mulige løsning af kerneopgaven og den rigtige ledelse i forhold
Læs mereHOLBÆK I FÆLLESSKAB KONCERNLEDELSENS STRATEGIPLAN 2017+
HOLBÆK I FÆLLESSKAB KONCERNLEDELSENS STRATEGIPLAN 2017+ Indledning Koncernledelsens Strategiplan sætter retning for hele organisationen med udgangspunkt i byrådets vision, politikker, strategier og budget.
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereSkanderborg Kommunes. Personalepolitik
Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereRollebeskrivelser i borgervisitationen
Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator
Læs mereOPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI
OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI VIDEN PEJLEMÆRKER POLITISK MODEL Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor opgaveudvalg for digitalisering og teknologi side 3 2. Digitalisering i DIS-modellen (digitalisering,
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereFrederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018
Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige
Læs mereVi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab
Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på
Læs mereKendte/eksisterende politikker, strategier mv., der har betydning for det videre tværgående arbejde
Kendte/eksisterende politikker, strategier mv., der har betydning for det videre tværgående arbejde Forvaltning Hvilke(n) forvaltning(er) er politikken/strategien relevant? Titel Kort beskrivelse og formål
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereBØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber
BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Stærkere fællesskaber gør os dygtigere sammen Kære læsere, Da jeg sidste vinter sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børne-
Læs mereCENTERCHEF TIL CENTER FOR SPECIALPÆDAGOGIK OG PSYKIATRI
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Borgercenter Børn og Unge STILLINGS- OG PERSONPROFIL CENTERCHEF TIL CENTER FOR SPECIALPÆDAGOGIK OG PSYKIATRI SOCIALFORVALTNINGEN, KØBENHAVNS KOMMUNE Om Socialforvaltningen
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereStillings- og personprofil. Overtandlæge. Frederikssund Kommune August 2017
Stillings- og personprofil Overtandlæge Frederikssund Kommune August 2017 Opdragsgiver Frederikssund Kommune Adresse Frederikssund Kommune Torvet 2 3600 Frederikssund Telefon: 47 35 10 00 www.frederikssund.dk
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs merePERSONALEPOLITISK DAG 2018
PERSONALEPOLITISK DAG 2018 DEN 30. JANUAR Indlæg ved Jan Olsen, KL om Faglig ledelse og nye vilkår for offentlige ledere Hvorfor er der kommet mere fokus på faglig ledelse? Store omstillinger på alle opgaveområder
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereKommissorium vedr. rammer for organisering
Indledning og baggrund Bedre velfærd til borgerne det er den fælles ledetråd for den samlede organisation i Slagelse Kommune. De øgede forventninger fra borgere og beslutningstagere kombineret med de allerede
Læs mereVision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen
Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi
Læs merePersonalepolitikken for Kerteminde Kommune. Det fælles grundlag for Kerteminde Kommunes medarbejdere og ledere. (del 1)
Personalepolitikken for Kerteminde Kommune Det fælles grundlag for Kerteminde Kommunes medarbejdere og ledere (del 1) Medarbejderne er Kerteminde Kommunes arbejdspladser arbejder aktivt med at sætte vigtigste
Læs mereSOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018
SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget
Læs mereLedelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag
Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,
Læs mereAfdelingsleder til Aktiv Pleje og Omsorg. Job- og personprofil
Afdelingsleder til Aktiv Pleje og Omsorg Job- og personprofil Refererer til: Chef for Sundhed og Rehabilitering Sundheds- og Rehabiliteringsafdelingen er en selvstændig organisatorisk enhed under Social-
Læs mereStillings- og personprofil. Specialist til støttet byggeri Haderslev Kommune
Stillings- og personprofil Specialist til støttet byggeri Haderslev Kommune September 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34 34 www.haderslev.dk
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereDer er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!
Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereStrategi for frivillighed og civilsamfund. Lemvig Kommune
Strategi for frivillighed og civilsamfund Lemvig Kommune 2019-2022 Om vision, politik og strategi i Lemvig Kommune Denne strategi tager udgangspunkt i Lemvig Kommunes vision: Vi er stolte af vore forpligtende
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereGOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen
GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et
Læs mereGENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her
Læs mereDEMENSSTRATEGI I HOLBÆK KOMMUNE SAMMEN OM DEMENS
DEMENSSTRATEGI I HOLBÆK KOMMUNE 2019-2023 SAMMEN OM DEMENS 2 Forord Den strategi, som du sidder med i hænderne her, er resultatet af et grundigt arbejde. Strategien tager sit udgangspunkt i Holbæk Kommunes
Læs mereDirektør. Job- og kravprofil
Direktør Job- og kravprofil Introduktion Hvidovre Kommune søger ny direktør. Det er Hvidovre Kommunes vision at være Børnenes og Familiernes by med udfordrende tilbud om læring og fritidsliv. Visionen
Læs mereUdvikling og løsning af kerneopgaven, trivsel og robuste fællesskaber skal derfor ses som elementer, der gensidigt påvirker hinanden.
Arbejdsmiljømål 2017-2018 Odder Kommunes mål og indsatser for at styrke et sikkert, sundt og udviklende arbejdsmiljø tager afsæt i den fælles forståelse og udvikling af kerneopgaven hvad er det for en
Læs mereJob- og personprofil for leder af Forsikrede ledige
Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune
Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget
Læs mereHjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige
Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen
Læs mereBØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber
BØRN OG unge på vej mod stærkere fællesskaber 1 forord Kære læsere, Da jeg ved udgangen af 2015 sammen med resten af byrådet præsenterede Aarhus Kommunes nye børneog ungepolitik, var jeg stolt. Stolt,
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs merenorddjurs kommunes ledelsesgrundlag
norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område
Læs mereGod ledelse og styring i Region Midtjylland
God ledelse og styring i Region Midtjylland Koncernledelsen Region Midtjylland God ledelse og styring i Region Midtjylland Til alle ledere og medarbejdere Region Midtjylland er en politisk ledet organisation,
Læs mereSAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger. Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune
Ledelseskommissionens anbefalinger Lasse Jacobsen, Kommunaldirektør Viborg Kommune Fokus for Ledelseskommissionens arbejde Afdække gruppen af offentlige ledere Vurdere styrker, udfordringer og rammevilkår
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereFUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag
FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og
Læs mereJobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune
Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil
Læs merePersonalepolitik for Aarhus Universitetshospital
Personalepolitik for Aarhus Universitetshospital Kære ledere og medarbejdere på Aarhus Universitetshospital Du sidder nu med personalepolitikken for Aarhus Universitetshospital. Personalepolitikken er
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med
Læs mereForord. På vegne af Byrådet
Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereDirektionens ledetråd
Direktionens ledetråd 2 FREDENSBORG KOMMUNE Indhold Forord 3 Fremtidens udfordringer 4-5 Effekt for borgerne 6-7 indsatser der virker Faglighed og kompetence 8-9 en arbejdsplads i udvikling Samarbejde
Læs mereLEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK. Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer
LEDELSE PÅ JAMMERBUGTSK Kommunalbestyrelsens vision Direktionens strategiplan Kulturnøglerne Ledelsesgrundlagets seks temaer Kommunalbestyrelsens vision: Ledelsesgrundlaget i Jammerbugt kommune er skabt
Læs mere