Kerneopgaver, Ledelse og Struktur 2015
|
|
- Christina Hedegaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 November 2014 Kerneopgaver, Ledelse og Struktur 2015 Niels Espes Vej Hedensted T:
2 Indhold Målet... 3 Baggrunden... 3 Kerneopgaver... 3 Bevægelsen... 4 Den organisatoriske struktur... 5 Kerneområderne... 6 Ledelsesadfærden og administrativ struktur... 6 Samarbejdsrum og netværk... 9 Relation mellem den politiske organisation og administrative organisation... 9 Kommuneledelsens formål... 9 KommuneLedelsen som gruppe...10 Bilag I: Oversigt over Kerneområder og Kompetencegrupper Bilag II: Samarbejdsrum Tal samarbejdet frem
3 Målet Målet med ledelsesindsatsen og organisationens struktur er, at alle kan arbejde med fokus på de fire Kerneopgaver, tilhørende bevægelser og forudsætninger. Med alle menes den politiske bestyrelse i form af Byrådet, Udvalget for Politisk Koordination & Økonomi, de fem stående udvalg og hele den kommunale organisation. Og for alles vedkommende i samarbejde med det omgivende samfund i form af samskabelse og Bæredygtig Velfærd. Vi taler om de kompetencer vi som medarbejdere eller ledere skal have; altså hvad vi skal have forstand på for at kunne bidrage til at løse en eller flere af Kerneopgavernes forudsætningerne eller til at kunne bidrage til at den kommunale organisation fungerer, fx it og personaleadministration. Baggrunden Vores nye ledelsesfokus og struktur er skabt i en erkendelse af, at den offentlige sektor i Danmark står overfor en skillevej. En skillevej, hvor vi skal afgøre fremtidens velfærd. Der er rigtig mange penge i det danske velfærdssystem, og kommunerne har ansvaret for halvdelen. Samtidig hører man om oplevelsen af, at nu spares der igen. Og der er da også områder, hvor der bruges færre penge. Det er ikke sikkert, at det kommer til at ændre sig. Men det er sikkert, at hvis vi ikke forsøger at skabe en forandring i den måde offentlig velfærd produceres og tænkes på, så er der en risiko for at vi udvikler os til et samfund med discount -velfærd, hvor svaret på presset på de tre p er er, at skære en skive mere. Prioriteringer, besparelser og effektiviseringer vil fortsat være velkendte - og effektive - redskaber i den kommunale verden. Men det er nødvendigt at supplere med andre redskaber og tankesæt, hvis vi for alvor skal imødekomme udfordringerne og sikre fremtidens velfærdssamfund. Først og fremmest skal vi gøre os klart, hvad det er for et velfærdssamfund, vi vil have hvad er fremtidens velfærdssamfund for en størrelse? Velfærd betyder at færdes vel, det vil sige at få en god rejse gennem livet eller at have et godt liv. Samfund betyder at finde sammen. Velfærdssamfundet er ideen om, at det gode liv skabes i relationer og fællesskaber med andre mennesker. For at sikre den gode rejse - og det gode liv - skal vi hjælpe hinanden. Vi skal se ud over "det hvide kommunale hegn". Vi skal genopfinde det aktive samfund ved at gøre det værdifuldt for alle at være en del af et fælleskab, der tager vare på og hånd om hinanden. Ikke på sådan en måde, at vi tager ansvaret fra den enkelte. Tværtimod. Det enkelte menneske skal tage større ansvar for sit eget liv og for andres. Nogle kan give meget, andre mindre. Pointen er, at vi i fællesskabet finder balancen og fleksibiliteten til at løse de opgaver, der nu en gang er i et samfund med mange forskellige mennesker. På den måde skabes Bæredygtig Velfærd. Kerneopgaver Vi arbejder med fire Kerneopgaver: Fritid & Fællesskab Læring 3
4 Beskæftigelse Social Omsorg For hver kerneopgave er angivet den forandring eller bevægelse det enkelte menneske skal opleve. Bevægelsen er formålet. For eksempel er bevægelsen for kerneopgaven Beskæftigelse, at det enkelte menneske kommer i job eller uddannelse, som gør, at man kan klare sig selv økonomisk. For hver af de 4 kerneopgaver er der yderligere oplistet en række forudsætninger, som vi mener skal være til stede for at løse kerneopgaven. For at løse forudsætninger udfører vi en række opgaver. Disse opgaver kan udføres på flere måder: af os som ansatte af os i samarbejde med familien og det lokale samfund ved at det enkelte menneske og eventuelt det lokale samfund får muligheden for selv at udføre opgaven Man kan sige, at velfærd bevæger sig i retning af fra ret til ydelse til ret til deltagelse. Når vi udfører opgaverne, skal der altså være fokus på hensigten med at løse opgaven. Vi skal vurdere, om opgaven bidrager til at skabe de beskrevne forudsætninger. Desuden skal der være fokus på hvilken faglige og menneskelige kompetencer der er nødvendig for at kunne løse opgaven. Hvor politiske udvalg i en traditionel struktur typisk er ansvarlige typer af institutioner eller opgaver, fx skoler eller plejecentre, så er udvalgene i vores struktur ansvarlige for, at den beskrevne bevægelse for borgeren rent faktisk sker. Og herunder at forudsætningerne opfyldes. På samme måde indrettes organisationen, så der er skabes et organisatorisk fundament for at nå de politiske mål. Bevægelsen For hver kerneopgave er der beskrevet en bevægelse for de mennesker, det handler om. Bevægelsen er beskrevet herunder. 1. Fritid & Fællesskab Målgruppen er alle mennesker i Hedensted Kommune, og kerneopgaven handler om alt det, der sætter rammerne om det fælleskab, som en kommune er, og som vi alle uanset alder og livssituation lever i og med. Bevægelsen for det enkelte menneske er, at man både kan bidrage til og deltage i fællesskabet og de fælles muligheder, så man selv, og andre borgere, har et godt liv. 2. Læring Målgruppen er alle børn og unge indtil de forlader folkeskolen (til undervisningspligten ophører/til folkeskolens afgangsprøve). Den bevægelse, der skal ske med barnet eller den unge er, at han eller hun bliver klar til en uddannelse eller et arbejde. 4
5 3. Beskæftigelse Målgruppen er voksne, der ikke er i arbejde eller uddannelse. Bevægelsen er, at det enkelte menneske kommer i job eller uddannelse, som gør, at man kan klare sig selv økonomisk. Det handler altså om midlertidig hjælp til at komme i job eller uddannelse, og når man har opnået dette, har man ikke længere brug for hjælp fra kommunen. En meget vigtigt forudsætning for denne gruppe af opgaver er en accept af, at voksne mennesker som udgangspunkt skal kunne klare sig selv økonomisk, enten via uddannelse eller job. Er man ikke i stand til dette, skal kommunen hjælpe, så man hurtigst muligt selv kan påtage sig ansvaret igen. 4. Social omsorg Målgruppen er børn og voksne efter visiterede kriterier. Bevægelsen er, at det enkelte menneske får den rådgivning, støtte og omsorg, der gør, at han eller hun løbende udvikler sig til at kunne klare sig bedre og mere selv. Formålet med at løse disse opgaver er ikke at komme i job eller uddannelse, men at bidrage til et godt liv for de mennesker, der pga. alderdom, handicap eller andre begrænsninger hverken er på arbejdsmarkedet eller i det almindelige pasnings- eller undervisningssystem. Den primære forskel fra kerneopgaverne Læring og Beskæftigelse er, at aktiviteterne i denne gruppe som udgangspunkt er visiterede. Samtidig gælder det for aktiviteterne, som ved de øvrige kerneopgaver, at det enkelte menneske altid skal opleve en positiv forandring, at det enkelte menneske skal være aktivt og at aktiviteten skal have en afslutning, når den opsatte effekt er nået. Herefter kan man, hvis der er behov for det, aftale nye aktiviteter med nye formål. Den organisatoriske struktur Strukturen er en rollebaseret organisationsmodel, hvor det vigtige er opgaven der løses og relationen der skabes. I den rollebaserede organisationsmodel anvendes en kombination af principperne fra direktionsmodellen og fra netværksmodellen, der i fællesskab giver: Strategisk dialog stærk viden lokalt ansvar Endvidere bygges på et princip om en: Flad organisation med fokus på fælles kultur og helhedsopfattelse Flad, fordi dialogen, ansvarligheden og samarbejdet mellem borgere, politikere og medarbejdere på den måde sættes i centrum for flest mulige medarbejdere. Fokus på fælles kultur, fordi en succesfuld organisation kræver, at vi er fælles om at have og at udvikle kulturen. Fokus på helhedsopfattelse, fordi jo flere, der tænker kompetencer og Kerneopgaverne ind i alle sammenhæng, jo bedre kan vi som organisation arbejde i samme retning. Samtidig er der i alle led fokus på entydighed, faglighed og fleksibilitet i forhold til betjeningen af det politiske niveau. Dette sker netop ved at kombinere to traditionelle organi- 5
6 sationsprincipper: Direktionsprincippet bruges i forhold til betjening af politisk niveau, og netværksprincippet bruges i forhold til ledelse, drift og udvikling i organisationen. De to modeller lægges så at sige ind over hinanden, og forenes af en gruppe af chefer, der koordinerer og sikrer entydighed mellem det politiske og det administrative niveau. Ved denne kombination skabes en rollebaseret organisationsmodel. Det vil sige en organisation, hvor der er fokus på lederens rolle og på de opgaver, man skal løse. Og som man får den nødvendige beslutningskompetence til at få løst. Når lederes rolle i forhold til opgaveløsningen er tydelig, sikrer vi fokus på udvikling frem for den enkeltes placering i det formelle hierarki. Kerneområderne Den organisatoriske struktur i Hedensted Kommune består af fem Kerneområder, som er skabt med baggrund i de fire Kerneopgaver samt det at holde en stor organisation kørende. Hvert Kerneområde omfatter en række Kompetencegrupper, der hver især varetager forskellige opgaver (se bilag I for en oversigt over Kerneområder og Kompetencegrupper). Hvert Kerneområde har en eller flere chefer, og hver Kompetencegruppe har typisk en leder. Hver chef har det kompetencemæssige, økonomiske og personalemæssige ansvar inden for de rammer, de principper om helhedssyn og den adfærd, der er og bliver aftalt i Hedensted Kommune. Organiseringen af områder og grupper er ikke udtryk for en samarbejdsmæssig opsplitning. Tværtimod er der fokus på samarbejde på tværs af både Kerneområder og Kompetencegrupper. Alle Kerneområder skal derfor have så meget kompetencemæssig og ledelsesmæssige kraft, at chefen også har rum til det tværgående engagement og generalistrollen. Stabsstøtte, herunder økonomi, personaleforhold og IT på tværs i organisationen, leveres af Kerneområdet Politisk Koordination & Økonomi. Det betyder f.eks., at stabsstøtte, der handler om budget, regnskab, løn, HR mv. varetages af medarbejdere i Politisk Koordination & Økonomi. På den måde sikres fleksible og kompetencemæssigt stærke miljøer, der understøtter en fælles kultur og helhedstænkning Enhver institution, f.eks. børnehave eller skole, er tilknyttet en chef og et Kerneområde. Vi tilstræber at have så flad en organisation som muligt; der, hvor det overhovedet er muligt, refererer institutionslederen direkte til chefen. Ledelsesadfærden og administrativ struktur Ledelsesadfærden samt relationen til det politiske niveau er kendetegnet ved følgende udsagn: 6
7 Ledelsesadfærd Relation til det politiske niveau Topledelsen fungerer så vi kender hinanden og er så stor, at vi dækker hele organisationen med konkret, stærk viden Der er høj kompetencemæssig fokusering Frihed under ansvar Vi har det godt med hinanden og vores arbejdsplads Vi er ansvarlige både for helheden i KommuneLedelsen og for vores Kerneområde det dobbelte dilemma Der er god kommunikation og dialog i hele organisationen, og vi undgår alibi information Vi blæser ikke ting op, men løser dem sammen Der er en entydig forbindelse mellem politisk og administrativt niveau Muligheden for politisk debat understøttes mest muligt Der er plads til både principper og enkeltsager Politikerne synes, vi er gode Der er kort afstand mellem institutioner, ledere og politikere, og samtidig er det sådan, at vi understøtter og anvender de formelle organer og kommunikationsveje, når vi er i dialog Vi arbejder sammen og koordinerer på tværs af Kerneområder og Kompetencegrupper Vi har to ledelseskategorier: Chefer samt ledere af kompetencegrupper eller af institutioner. Chefer varetager sekretærfunktionerne til de stående udvalg. I strukturen indgår desuden relationer til samfundet. Det er både chefer og lederes opgave at være i dialog med det omgivende samfund, at skabe muligheder for samskabelse. Modellen illustrerer den administrative struktur med Kerneområder og Kompetencegrupper. Hver Kerneområde består af en række kompetencegrupper. Nedenfor er de frem Kerneområder foldet ud. 7
8 8
9 Samarbejdsrum og netværk Generelt forudsætter fokus på kerneopgaven på tværs i en så kompleks og stor organisation som en kommune, at der er masser af netværk og relationer. Uanset hvilken struktur, der vælges i en organisation, er der behov for samarbejde på tværs af faglige og strukturelle grupperinger. Det afgørende e, at skabe en organisation, som understøtter muligheden for og forventningen om samarbejde. Samarbejde og dialog er en forudsætning i hele den kommunale opgaveløsning, og det har altid været vigtigt at have fokus på samarbejde hvor organisationens mange kompetencer bringes i spil. For særligt at understøtte sammenhæng og de bedste resultater arbejdes med Samarbejdsrum. Begrundelsen er, at den måde vi taler om tværgående samarbejde på, har betydning for om samarbejdet optimeres eller om der sker det modsatte. Hvis man taler om snitfalder og snitfladeafklaring er der en risiko for at det hæmmer tillid, kommunikation, viden og fælles målsætning. Derfor taler vi om samarbejdsrum, der fokuserer på en fælles opgave, hvor der kan sættes fælles mål for løsning af kerneopgave, forudsætning og bevægelse. I bilag II er der en yderligere beskrivelse af principperne for samarbejdsrum. Relation mellem den politiske organisation og administrative organisation Et fundamentalt princip i strukturen er, at betjening af det politiske niveau sker på en entydig og kompetent måde, uanset hvilken politiske ledelsesform, der er valgt. Dette princip opnås ved på robust vis at forankre stærke kompetencer, helhed, udvikling og økonomistyring i KommuneLedelsen, og på fleksibel vis at forankre den entydige relation og klare kompetence i forhold til hvert af de politiske udvalg hos cheferne. Kerneområderne i administrationen betjener de politiske udvalg. Et kerneområde kan betjene et eller flere udvalg; på den måde opnås en mere stabil struktur i organisationen. KommuneLedelsen KommuneLedelsen er et organ, der skaber rammer. KommuneLedelsen eksisterer kun, når den er samlet rent fysisk. Først når hver enkelt chef handler efter de rammer, gruppen har aftalt, skabes der ledelse. KommuneLedelsen består af de 8 chefer, og det øverste administrative ledelsesorgan i Hedensted Kommune. Kommuneledelsens formål KommuneLedelsens formår, er: at få driftsviden ind i strategien og strategien ind i driften. Det sikrer sammenhæng og mulighed for både at gå på tværs og i dybden at være et forum for orientering, sparring og støtte både fagligt og ledelsesmæssigt at give cheferne et optimalt udgangspunkt for at være rollemodeller for og formidler af organisationens fælles værdier, strategier og mål. Her kan cheferne have forskellig adfærd og bruge forskellige ord. Det afgørende er, at alle ledere og medarbejdere så vidt mulig opfatter det samme budskab og oplever den samme kultur 9
10 at give cheferne et optimalt udgangspunkt for at kunne rådgive og betjene det politiske niveau - alt sammen for at sikre de ønskede resultater. Og HUSK: Vi skal ikke være for fine til drift vores kerneopgaver er det vigtigste! KommuneLedelsen som gruppe Cheferne i KommuneLedelsen: har tillid til hinanden er loyale overfor de beslutninger, der tages i gruppen er nysgerrige, både ved at spørge ind til andres områder og ved at være åbne for andre chefers spørgsmål og ideer. Vi tror på den gode intension gør en indsats for at skabe et godt kollegaskab, hvor man tager ansvar for hinanden og for gruppen er opmærksomme på Det dobbelte Lederskab : Det, der gør én god på hjemmebane, på det daglige Kerneområde, kan samtidig være en udfordring i forhold til at være med i fællesskabet i KommuneLedelsen. Dette er et evigt dilemma, der ikke forsvinder, men det er hver enkelt chefs opgave - hver især og i fællesskab - at håndtere dette dilemma. Det handler om ledelse i spændingsfeltet mellem det lille fælleskab og det store fællesskab. 10
11 Bilag I: Oversigt over Kerneområder og Kompetencegrupper Kerneområdet Fritid & Fællesskab Kompetencegrupper: Borgerservice Integration (inkl. institutionen Melhedegård) Biblioteker Kommunale bygninger Sekretariat Infrastruktur & Transport (inkl. materielgårde) Kultur & Fritid By & Landskab Byggeservice Natur & Miljø Kerneområdet Læring Kompetencegrupper: Administration Læring i dagtilbud Børn & Familier Tandplejen Sundhed for børn og unge Læring i skolen Pædagogisk Psykologisk Rådgivning Ungdomsskolen Kreativitet (Musikskole, Billeddramaskole) Kerneområde Beskæftigelse Kompetencegrupper: Arbejdskraft & Rekruttering Arbejdsfastholdelse Ungeenheden Arbejdsrehabilitering Socialpsykiatri Rusmiddelcenter Jobbutik & Administration Kerneområde Social Omsorg Kompetencegrupper: Myndighed incl. hjælpemiddeldepot Fælles administration Sundhedsfremme, Forebyggelse & Træning Handicap (excl. myndighed) Kostområdet Distrikt Midt Distrikt Øst Distrikt Vest Kerneområde Politisk Koordination og Økonomi Kompetencegrupper: IT HR & Analyse Politik & Udvikling Budget & Regnskab Løn & Personale Betaling & Forsikring Økonomisk Sekretariat
12 Bilag II: Samarbejdsrum Tal samarbejdet frem Måden, vi taler om tværgående samarbejde deler vandene på en arbejdsplads frem for at samle medarbejderne om opgaverne. Vi taler om snitflader og snitfladeafklaring, men det hæmmer tillid, kommunikation, viden og målsætning. Det viser foreløbige resultater fra et nyt ph.d.-projekt, og derfor får du en guide til et alternativ: Ledelse af samarbejdsrum. Ofte taler ledere om snitflader og snitfladeafklaring, når de taler om et tværgående samarbejde. Men, når samarbejde adskilles med et rent snit, så opstår der nødvendigvis et mellemrum, hvor noget bliver tabt det kan være den fælles opgave, tilliden eller meningen, der forsvinder i snitfladen. Ledere skal derfor i stedet tænke, tale og handle ud fra metaforen om samarbejdsrum, som lægger op til at etablere en fællesmængde af handlinger, viden, kommunikation, tillid og identitet. Her kan du læse mere om metaforerne om snitflader og samarbejdsrum, og dernæst får du redskaber til, hvordan I ændrer organisationens snitflader til samarbejdsrum i det tværgående samarbejde. Derfor er grønsagsmetaforen et problem for ledere Et online ordbogsoplag viser, at ordet snitflade refererer til den flade, som fremkommer, når noget, f.eks. en grønsag, skæres over. I overført betydning, bruges snitflade ofte som metafor for en indholdsmæssig eller organisatorisk skillelinje mellem to områder, to beføjelser, afdelinger eller lignende. Begrebet refererer altså til adskilte elementer, der har noget til fælles, f.eks. at de er to dele af den samme organisation. I en organisatorisk sammenhæng skal lederen ofte beskrive, hvor to faggruppers eller afdelingernes kompetence- og ansvarsområder starter og slutter i et tværgående samarbejde. I en snitfladelogik blander afdelinger og fagprofessionelle ikke blod, så at sige. Idealet er et rent snit, som tydeliggør adskillelsen mellem arbejdsopgaver, ansvar og kompetencefelter det er grundlaget for koordinering. Problemet med snitflade-metaforen er derfor, at den kun betoner adskillelsen. På den måde overser man dobbeltbetydningen af ordet grænse, nemlig, at det også er grænsen, der forbinder faggrupper, afdelinger og organisationer på tværs af den fælles opgaveløsning. Forskellen på snitflader og samarbejdsrum Resultater viser, at der er store forskelle på samarbejde baseret på snitflader og samarbejdsrum. De kan skematisk illustreres på følgende måde: Snitflader Samarbejdsrum Tillid Lav Høj Kommunikation Sjælden Hyppig Viden Adskilt Overlappende Mål Adskilte Fælles Tillid: I både snitflader og samarbejdsrum laves der aftaler og regler for det tværgående samarbejde. Forskellen er, at der i snitfladelogikken laves regler for at regulere en lav grad af tillid, mens samarbejdsrummet formuleres med gensidig tillid. Når samarbejdsrummet i høj grad er baseret på gensidig tillid mellem parterne, så bliver det interessante spørgsmål: Hvordan skabes den
13 gensidige tillid? Svaret er, at tillid skabes og udvikles i sociale relationer gennem sprog, kommunikation og gennemsigtige handlinger over tid. Kommunikation: I snitflader er kommunikationen sjælden og overvejende skriftlig. I samarbejdsrum er kommunikationen derimod hyppigere og i højere grad mundtlig. Snitflademetaforens ideal er skriftlige aftaler og regler, der fungerer som fundamentet for samarbejdet. Der kommunikeres først, når noget går galt. Der er risiko for, at kommunikationen bliver fingerpegende i stedet for problemløsende, da relationerne ikke er tætte og tillidsfulde, og kommunikationsformen oftest er skriftlig. Viden: Tværgående samarbejde etableres ofte for at udnytte forskellig viden og kompetencer på tværs af faggrupper, afdelinger og organisationer. I snitflade-metaforen holdes videns- og kompetenceområder relativt adskilt. I samarbejdsrummet er idealet modsat. Man ønsker at etablere en fællesmængde af delt viden. Logikken er, at man deler et fælles sprog, så det bliver væsentligt lettere at etablere et godt samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske grænser. Delt viden understøtter også opbygningen af gensidig tillid og respekt. Mål: Et samarbejdsrum har tydelige fælles mål, der prioriteres mindst lige så højt som individuelle mål og interesser. Der er en villighed hos de samarbejdende parter til at indordne deres individuelle mål og interesser under fælles overordnende mål. I et tværgående samarbejde, hvor det lykkes at producere den nødvendige forpligtigelse til et fælles mål, er der således en fælles forståelse af, hvad man sigter mod og vigtigheden af det sigte. Hvis der er vanskelige prioriteringer og konkurrerende interesser på spil håndteres disse konstruktivt. I snitflader ses det ofte, at hver faggruppe eller afdeling definerer adskilte mål for egen delopgave, uden at det relateres til fælles overordnede mål, ifølge forsker og ledelsesteoretiker Jody Hoffer Gittell. Redskaber til ledelse af samarbejdsrum Her får du tre redskaber til at lede med samarbejdsrummet, og de tre redskaber er inspireret af professorerne Chris Ernst og Donna Chrobot Mason. Grænsekrydsende ledelse defineres her som evnen til at skabe kurs, koordinering og commitment på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af højere visioner og mål: Ledelse af grænsepraksisser Du og dine lederkollegaer fra begge sider af det tværgående samarbejde skal bidrage til gensidig tryghed, tillid og respekt mellem de personer, afdelinger og organisationer, der samarbejder. Du skal bidrage til refleksion over de forskellige roller og funktioners bidrag til de fælles mål, opfordre til videndeling og perspektivbevidsthed, samt reflektere nysgerrigt og åbent over grænser fra begge sider. Brug evt. følgende spørgsmål til øvelsen: Hvilket sprog er forbundet med vores tværgående samarbejder taler vi om snitflader og dem-os eller om samarbejdsrum og vi-os? Fællesskabende ledelse Din opgave er i udgangspunktet at skabe den nødvendige infrastruktur for etablering af samarbejdsrum. Det gøres ved at skabe attraktive åbne mødestrukturer, sætte fælles mål og værdier på dagsordenen og mobilisere fælles mening og identitet på tværs af de personer, afdelinger og organisationer, der indgår i det tværgående samarbejde. Stil evt. spørgsmålene: Har vi brug for anderledes mødefora for at få etableret nye broer på tværs af samarbejdsflader? Udnytter vi forskellighederne mellem faggrupper, afdelinger og organisationer optimalt formår vi at skabe synergi mellem vores forskelligheder? Hvad gør vi, når vi opdager, at ting ikke fungerer i det tværgående samarbejde 13
14 peger vi fingre, placerer skyld og vasker hænder, eller indgår vi i en problem- og løsningsfokuseret dialog? Horisontudvidende ledelse Du skal løbende bekæmpe den selvtilfredshed og selvtilstrækkelighed, som får faggrupper, afdelinger og organisationer til at lukke sig om dem selv. Din opgave som leder er at tydeliggøre den gensidige afhængighed til omverdenen, hvor den ydre verden bringes ind. På den måde udvider du gruppens horisont, viser ydmyghed over for komplekse opgaver og helhedsforståelse. Brug evt. følgende spørgsmål: Hvilke metoder anvender vi til at udfordre vores egne perspektiver og forblive åbne og ydmyge overfor opgavens kompleksitet? 14
April 2013. Struktur og ledelse. Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000
April 2013 Struktur og ledelse Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indledning... 3 Målet med strukturen... 3 Afdelingerne... 3 Ledelsesorganisering... 4 Principper for struktur og ledelse... 4
Læs merePolitisk struktur og ansvarsfordeling
November 2014 Politisk struktur og ansvarsfordeling Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted T: 79755000 Indhold Når forandringen blev sat i gang... 3 Det politiske fokus... 3 De politiske udvalg... 4 De stående
Læs mereTværprofessionelt samarbejde mellem dagtilbud, skole og fritidstilbud i Aalborg Kommune
Tværprofessionelt samarbejde mellem dagtilbud, skole og fritidstilbud i Aalborg Kommune Rådmand Mai-Britt Iversen Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Centerleder Denise Bakholm Center for Tværfaglig
Læs mereArbejdsgrundlag. August 2013
Arbejdsgrundlag 2014 August 2013 1 Sammen skaber vi fremtidens velfærd Den offentlige sektor i Danmark står overfor en skillevej. En skillevej, hvor vi skal afgøre fremtidens velfærd. Der er rigtig mange
Læs mereLæringsinformation Social Omsorg. Maj 2016
Læringsinformation Social Omsorg Maj 2016 Andel selvhjulpne Formålet er, at gøre flere borgere delvis eller helt selvhjulpne og dermed at reducere forbruget således, at der kan tages højde for det stigende
Læs mereOpfølgning på kerneopgaven Læringsinformation Social Omsorg. April udgave. Nettoudgave.015
Opfølgning på kerneopgaven Læringsinformation Social Omsorg. April 2016. 5. udgave. Nettoudgave.015 Andel selvhjulpne Formålet er, at gøre flere borgere delvis eller helt selvhjulpne og dermed at reducere
Læs mereIntroduktion til nyt Udvalg for Beskæftigelse
Introduktion til nyt Udvalg for Beskæftigelse Januar 2018 Grundlæggende forståelse af beskæftigelsesområdet: Beskæftigelsesministeriet Styrelsen for Arbejdskraft og Rekruttering (STAR) Arbejdsmarked MidtNord
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereOrganisering i Vordingborg Kommune
Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den
Læs mereLeder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereFRA SILO TIL SYNERGI I LEDELSE. skab stærke resultater på tværs af organisationen
FRA SILO TIL SYNERGI I LEDELSE skab stærke resultater på tværs af organisationen V H R N tværgående O DA leder vi, så vi skaber kvalitet, effektivitet og? trivsel, når komplekse opgaver skal løses i samarbejder
Læs mereStillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune
Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereLeder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune
Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereÆndring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur
Strategi og Organisation Notat Til: Økonomiudvalget Sagsnr.: 2011/08610 Dato: 11-08-2011 Sag: Sagsbehandler: Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Signe Friis Direktionskonsulent
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereKerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde
Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereRingsted Kommunes Børne og ungepolitik
Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker
Læs mereI beskrivelsen af den politiske ansvarsfordeling er følgende systematik anvendt: Kompetencetype (Hvad skal vi have forstand på og bringe i spil?
22. oktober 2014 Organisationens struktur: Det administrative system Det administrative system skal give mulighed for, dels at organisationen kan arbejde med fokus på de fire Kerneopgaver og tilhørende
Læs mereTværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes?
Tværgående ledelsessamarbejde i praksis - Hvad skal der til for at lykkes? Tre skift i forståelsen af, hvad kerneopgaven er - med store konsekvenser for chefens arbejde med det tværgående Kerneopgaven
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs mereStrategi 2022 Juni
Strategi 2022 Juni 2018 1 Indledning Vi bruger strategien til at sætte få, overordnede pejlemærker, der giver en entydig retning samtidig med at de er rummelige for udfoldelse. På den måde kan vi løbende
Læs mereBrobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014
Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereLæringsinformation Social Omsorg Opfølgning på arbejdet med kerneopgaven. 3. version 2015
Læringsinformation Social Omsorg Opfølgning på arbejdet med kerneopgaven 3. version 2015 Ældre klarer sig bedre og mere selv Formålet er, at gøre flere borgere delvis eller helt selvhjulpne og dermed at
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereSamarbejde på tværs af siloer. Anette Ørbæk Andersen, direktør Ringkøbing-Skjern Kommune
Samarbejde på tværs af siloer Anette Ørbæk Andersen, direktør Ringkøbing-Skjern Kommune Dagsorden Hvorfor samarbejde på tværs? Hvordan styrkes samarbejdet på tværs? Hvilke krav stiller det til ledelse
Læs mereStillings- og personprofil. Kommunaldirektør. Hedensted Kommune
Stillings- og personprofil Kommunaldirektør Hedensted Kommune Oktober 2019 Opdragsgiver Hedensted Kommune Adresse Hedensted Kommune Niels Espes Vej 8 8722 Hedensted Telefon: 79 75 50 00 www.hedensted.dk
Læs mereGod arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen
LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.
Læs mereREKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PLADSANVISNING OG ELEV- ADMINISTRATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE
REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PLADSANVISNING OG ELEV- ADMINISTRATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE 11 BØRN OG UNGE PLADSANVISNING OG ELEVADMINISTRATION KONTORCHEF
Læs mereHøringsmateriale. Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014
Høringsmateriale Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014 FORORD Fællesskabets børn morgendagens samfund Jeg er meget stolt af, at kunne præsentere Struer Kommunes sammenhængende børne- og ungepolitik,
Læs mereBørne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?
Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?
Læs mereJob- og personprofil. Sekretariatschef til Holstebro Kommunes Børn og Unge forvaltning
Job- og personprofil Sekretariatschef til Holstebro Kommunes Børn og Unge forvaltning Indhold 1. Indledning... 2 2. Holstebro Kommune... 2 2.1 Fælles ledestjerne og fælles værdier... 3 2.2 Overordnet administrativ
Læs mereOPGAVE 1: Den gode arbejdsdag
OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag ledelse der inviterer og insisterer integrerende ledelse Ledere og medarbejdere ved noget forskelligt og er gensidigt afhængige for at lykkes
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereOPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI
OPGAVEUDVALG FOR DIGITALISERING OG TEKNOLOGI VIDEN PEJLEMÆRKER POLITISK MODEL Indholdsfortegnelse 1. Hvorfor opgaveudvalg for digitalisering og teknologi side 3 2. Digitalisering i DIS-modellen (digitalisering,
Læs mereWorkshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?
Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereKoncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.
Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur
Læs mereDet vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation
Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder
Læs mereStrategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger
Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,
Læs mereJob- og kompetenceprofil
Job- og kompetenceprofil Stabs til Staben for Herning Kommune søger en stabs til Staben for pr. 1. august 2019. Herning Kommune Herning Kommune er med et indbyggertal på 89.000 og et areal på 1.323 km²
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereVisioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016
Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx
Læs mereLedelse over grænser i sundhedsvæsenet
Martin Sandberg Buch Ledelse over grænser i sundhedsvæsenet Hvordan kan vi lede på nye måder, der går på tværs? Undersøgelsens formål Hvordan kan ledelse gøre en forskel i tværsektorielt samarbejde i sundhedsvæsenet?
Læs mereFokus på Vækst og Resultater
Fokus på Vækst og Resultater Øget vækst - et pejlemærke i Strategi 2016 I strategi 2016 har vi defineret Øget vækst som, at vi skal udnytte de fordele, der er forbundet med Hedensted Kommunes beliggenhed
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereForslag til organisationsmodel for ny Socialafdeling
Forslag til organisationsmodel for ny Socialafdeling Socialafdelingen Socialafdelingen varetager opgaver med rådgivning, vejledning og støtte til voksne med handicap, psykisk sygdom eller sårbarhed, misbrugsproblemer
Læs merekompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus
Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereDen samarbejdende organisation - Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune
Den samarbejdende organisation - Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune Den samarbejdende organisation Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune I Haderslev Kommune tror
Læs mereEn stærk medspiller Forslag til ny organisation, september 2014
En stærk medspiller Forslag til ny organisation, september 2014 En stærk medspiller Indledning Med Holbæk i Fællesskab har Byrådet sat retning på udvikling af fremtidens kommune. En kommune, hvor vi skaber
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereU d s att E p o l i t i k L Y N G B Y - TAA R B Æ K KO M M U N E
U d s att E p o l i t i k L Y N G B Y - TAA R B Æ K KO M M U N E F o r o r d a f B o r g m e s t e r R o l f A a g a a r d - S v e n d s e n Lyngby-Taarbæk Kommune har som en af de første kommuner i landet
Læs mereJuni Arbejdsgrundlag
Arbejdsgrundlag 2018 Juni 2018 BÆREDYGTIG VELFÆRD 3 ARBEJDSGRUNDLAGET 4 FREMTIDENS UDFORDRINGER 4 POLITISK ARBEJDSFORM 5 Fokusliste 7 Udvalgsstruktur 7 Stående udvalg 9 Fritid & Fællesskab og Udvalget
Læs mereJobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune
Jobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune 10. juli 2014 Indledning Billund Kommune søger en kultur- og fritidschef. Der er tale om en nyoprettet stilling, som følge af en organisationsændring.
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereVækstmål og Fokusliste Rammer og sammenhæng i forhold til Strategi 2022 og Arbejdsgrundlag 2018
8. juni 2018 Vækstmål og Fokusliste Rammer og sammenhæng i forhold til Strategi 2022 og Arbejdsgrundlag 2018 I Arbejdsgrundlag 2018 er bl.a. den politiske arbejdsform beskrevet. Rammerne for den politiske
Læs mereLedelse i Egedal Kommune
Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige
Læs mereFUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag
FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereAfdelingsleder til Aktiv Pleje og Omsorg. Job- og personprofil
Afdelingsleder til Aktiv Pleje og Omsorg Job- og personprofil Refererer til: Chef for Sundhed og Rehabilitering Sundheds- og Rehabiliteringsafdelingen er en selvstændig organisatorisk enhed under Social-
Læs mereCivilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune
Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereBeredskabsstyrelsens Personalepolitik
Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger
Borgeren skal i centrum 01 De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. Dialog om 2018. Side 1 Borgeren skal i centrum
Læs mereLedelseskommissionens anbefalinger
Ledelseskommissionens anbefalinger Borgeren skal i centrum 1) De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgerne og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen. 2) Offentlige
Læs mereKerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø. - fra strategi til hverdags værdi
Kerneopgaven og det psykiske arbejdsmiljø - fra strategi til hverdags værdi Fokus Vælg på kerneydelserne dit fokus Det vigtigste i en forandring og udviklingsfase, er aldrig strategi, struktur og systemer.
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereMuligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven
Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet
Læs mereJob- og kompetenceprofil for. Chefstilling i Direktionens Stab. Marts 2019
Job- og kompetenceprofil for Chefstilling i Direktionens Stab Marts 2019 1 Herning Kommune søger snarest og senest pr. 1. juni 2019 en ny Chef i Direktionens Stab. Indledning Herning Kommune er med et
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereBallerup Kommunes kommunikationspolitik
Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereOmorganisering i Social Omsorg
Omorganisering i Social Omsorg Social Omsorg er inde i en stor kulturudviklingsproces, hvor de politisk vedtagne Pejlemærker er sigtepunktet. Skabelse af kultur kommer af, hvad en organisation lægger vægt
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mere