Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
|
|
- Oliver Petersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne artikel gennemgår nogle af de hyppigste fejltrin, som sker i forbindelse med indførelsen af Lean. Indledning Som udgangspunkt er det vigtigt at notere sig, at der ikke findes elementer i Lean, som har til hensigt at gøre skade på mennesker og deres omgivelser. Lean er som sådan en idealistisk ledelsesfilosofi, der handler om at skabe perfekte processer, hvor kunder og forbrugere: får løst deres behov eller problemer fuldstændigt, ikke får spildt deres tid af leverandører, får leveret præcis, hvad de ønsker, får det leveret dér, hvor de ønsker det, får det leveret, når det er ønsket, konstant får reduceret deres tidsforbrug og problemer. Lean tager således udgangspunkt i kunden og rejser de enkle spørgsmål: Hvad skaber værdi for kunden og hvad skaber ikke værdi for kunden? Værdi skal her ses ud fra, hvad kunden er villig til at betale for. I en sådan idealiseret verden har vi virksomheder, hvor ledere og medarbejdere er i stand til at skelne mellem værdi og spild (ikkeværdiskabende aktiviteter), og hvor der er skabt en kultur præget af kontinuerlige forbedringer ("i dag skal vi være lidt bedre end i går"). Faldgruber med relation til Lean Indførelsen af Lean betyder som andre større forandringer, at ledere og medarbejdere reagerer forskelligt på forandringerne. Nogle bliver begejstrede, andre bekymres, og andre er mere eller mindre upåvirkede af forandringerne. En del af de fejltrin, som nogle virksomheder har begået, skyldes således ikke direkte Lean, men handler generelt om håndteringen af de gennemførte forandringer. Lean stiller dog en række nye krav til de ansattes adfærd og kan skabe en række uheldige forhold, hvis ledelsen ikke er opmærksomme på disse. 1. Ensidigt gentaget arbejde Lean handler om at skabe processer, som udføres ud fra udarbejdede standardbeskrivelser med hensyn til indhold, timing, sekvens og forventede Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 1/5
2 resultater. Målet er at kunne gennemføre arbejdsopgaver med stor gentaget nøjagtighed. Herved fjernes det spild, som skyldes ventetider, retning af fejl, unødvendige bevægelser mv. Disse ting vil medarbejderne opfatte som små pauser, der giver et afbræk i arbejdet. Når disse afbræk fjernes, så vil der være en risiko for, at medarbejderne kommer til at gentage arbejdsoperationer igen og igen. Ensidigt gentaget arbejde er således en risiko, som kan minimeres blandt andet gennem jobrotation og selvstyrende grupper. 2. Eksperimenterende kultur kan skabe stress Arbejdsformen i Lean handler hele tiden om at gennemføre forbedringer. Medarbejderne forventes at indgå i arbejdsgrupper, som beskriver den nuværende situation, identificerer problemområder, opstiller fremtidige mål, udvikler nye løsninger, som gennemføres indenfor kort tid. En sådan arbejdsform tiltaler nogle medarbejdere, hvorimod andre medarbejdere føler sig utrygge, fordi der hele tiden stilles spørgsmål ved det bestående. Medarbejderne udfordres på en række grundlæggende normer og værdier omkring kompetencer, samarbejde og pligter til at tage initiativ. Sådanne forhold kan føre til situationer med stress hos medarbejdere såvel som ledere. Derfor er det en væsentlig del af designfasen og introduktionen til et Lean-forløb at tage hånd om stress. Nogle virksomheder har stress-kurser som et standardelement i indførelsen af Lean. 3. Standarder vs. kreativitet Lean indeholder et dilemma, at på den ene side så arbejdes der med kontinuerlige forbedringer. På den anden side forankres forbedringer i standarder, som beskriver, hvordan en given arbejdsopgave skal gennemføres. For god ordens skyld skal det bemærkes, at begrebet "standard" her adskiller sig fra vores traditionelle opfattelse af en standard som for eksempel ISO 9000 m.fl. Disse standarder opfatter vi som værende statiske over lang tid. En Lean-standard kan ændres med korte intervaller. I Toyota taler man om, at en standard kan ændres dagligt. Formålet med standarden er at fastlægge entydigt, hvordan en given arbejdsopgave skal gennemføres. For medarbejdere i produktion er der sjældent problemer på dette område, da der har været tradition for i et vist omfang at have sådanne beskrivelser. Udfordringen kommer især i service- og administrative funktioner, hvor medarbejderne her opfatter det som en ensretning af deres arbejde. Nogle medarbejdere vil ligefrem opfatte, at der lægges bånd på deres kreativitet. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 2/5
3 Ledelsen skal i sin kommunikation præcisere formålet med standarderne og beskrive, hvordan medarbejderne kan bruge deres kreativitet til at forbedre standarden. Øvrige faldgruber Udover de faktorer, som direkte kan relatere sig til Lean, så viser erfaringerne, at der findes en gruppe af yderligere faldgruber, som primært knytter sig til måden at håndtere forandringsprocesser på. 1. Motivet for at gå i gang med Lean Indledningsvis kan det konstateres, at et Lean-proces kan få en vanskelig opstart, hvis formålet med at indføre Lean ikke er koblet til virksomhedens strategi, visioner og værdier. Virksomhedens ledelse skal derfor bruge tid på at sætte sig ind i Lean og detaljeret beskrive, hvor Lean understøtter virksomhedens strategi, vision og værdier. Hvis virksomheden ikke har disse dele på plads, så er det vigtigt at få disse forhold afklaret inden opstart af et Lean-forløb. 2. Formålet med Lean er misforstået En af de hyppige faldgruber handler om, at Lean udelukkende betragtes som et projekt til at reducere omkostninger. Det kan ikke undgås, at medarbejdere og andre ressourcer vil blive frigivet gennem en Lean-proces, men udfordringen for ledelsen er at skabe den nødvendige vækst i salget eller håndtere eventuelt overskydende medarbejdere for eksempel gennem naturlig afgang. Fyringsrunder midt i en Lean-proces vil stoppe processen umiddelbart. Alternativet er at foretage de nødvendige nedskæringer, inden virksomheden går i gang. Det vil herudover skabe et engagement om at få tilpasset arbejdsprocesser til de ressourcer, som er til rådighed. 3. Forankring i topledelsen Nogle virksomheder har således begyndt at arbejde med Lean, fordi det har haft en direktørs eller chefs personlige interesse. Et sådant "lokalt" projekt kan have stor effekt indenfor afdelingen eller funktionen, men indvirkningen på virksomhedens generelle præstationer vil være begrænsede. Et Lean-proces skal være forankret i virksomhedens topledelse, fordi Lean handler om at ændre hidtidig adfærd. Det er således ledelsen fra direktion til førstelinjeleder, der skal gå forrest og selv ændre adfærd. Udfordringen er, at topledelsen skal have opbygget en forståelse for processer, Kaizen-arbejdsformen i Lean og coaching af egne medarbejdere, som en naturlig del af opfølgningen. Disse kompetencer er som hovedregel ikke tilstede i direktion, hvor kompetencerne i reglen ligger indenfor strategi og økonomi. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 3/5
4 4. "Outsourcing" af opgaven med at indføre Lean En variant af ovennævnte faldgrube er i de situationer, hvor topledelsen, bevidst eller ubevist, overlader det til en chef eller projektleder at indføre Lean. Erfaringen viser, at når Lean ikke har topledelsens bevågenhed og indgår som en integreret del af den daglige ledelse, så mister den øvrige organisation interessen for Lean. Det gælder også, når ledelsen beslutter sig for at bruge eksterne konsulenter til at hjælpe sig med gennemførelsen af Lean. Konsekvenserne er, at virksomheden ikke får den adfærdsændring, som var tilsigtet. Resultaterne udebliver derfor og i nogle tilfælde opgiver ledelsen projektet. I stedet for kaster man sig over en ny ledelsesfilosofi i håbet om, at ledelsen her finder løsningen på virksomhedens udfordringer. En forankring i virksomhedens topledelse er som tidligere nævnt en forudsætning for at få succes med Lean. Grundlæggende handler det om at opbygge organisatoriske kompetencer, hvor forbedringer skabes i en kontinuerlig eksperimenterende læringsproces ("plan, do, check, act"). Konsekvensen af ovennævnte er således, at brugen af konsulenter, undervisere og interne projektledere skal sikre, at læringen bliver forankret hos de ledere og medarbejdere, der i hverdagen skal skabe kontinuerlige forbedringer. 5. Undervurderer implementeringen Lean er en relativ enkel filosofi og de tilhørende metoder og redskaber er ligeledes lette at forstå. Det er en fordel, når virksomhedens hverdag i reglen er kompliceret nok. Med denne baggrund kan man som leder blive forledt til at tro, at gennemførelsen af Lean også er enkel. Men da Lean kræver adfærdsændringer hos alle ansatte, så kræver den succesfulde indførelse af Lean grundig planlægning og især skal der afsættes tid til, at alle forstår indholdet i Lean og de nye krav, som det stiller til den daglige adfærd i virksomheden. Hertil kommer en kontinuerlig træning i brugen af metoder og redskaber, som er virkemidlerne til at ændre adfærd. Ledelsen skal derfor ikke undervurdere de ledelsesressourcer, som skal til for at gennemføre de nødvendige forandringer. Coaching, kommunikation, konflikthåndtering og situationsbestemt ledelse er nøgleredskaber, som lederen skal kunne beherske. 6. Tilpasninger af politikker, systemer og organisation Virksomhederne har en lang række politikker, systemer og organisation, som bidrager til at omsætte virksomhedens strategi, visioner, mål og strategier til daglige handlinger. Det drejer sig således om personalepolitikker, lønsystemer, uddannelsespolitikker, styringssystemer, IT-systemer mv. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 4/5
5 Når virksomheden vil gennemføre Lean, så er det vigtigt, at ledelsen husker at gennemgå sine politikker, systemer og organisationsform for at vurdere, om de understøtter den ønskede adfærd. Især virksomhedens lønsystemer er en de første steder, hvor ledelsen skal have fokus. Afrunding Når Lean skal være en succes, så gælder grundlæggende de samme forhold, som for alle andre typer af forandringsprocesser: - En ledelse, som vil og kan gennemføre forandringer, og som ikke mindst sætter sig i spidsen for at nå de forventede resultater. - Dedikerede ressourcer i form af blandt andet nøglepersoner, der har tid og kunnen til at deltage i gennemførelsen af konkrete forandringer. - En detaljeret plan, som beskriver de delprojekter, der skal gennemføres for at nå de ønskede forandringer. - En struktureret fremgangsmåde for, hvordan ledere og medarbejdere bliver involveret, hvilke roller og ansvar har den enkelte medarbejder, klare principper for, hvordan forandringer skal gennemføres og forankres. - Klart formål, mål og målepunkter er nødvendige forudsætninger for at kunne involvere den øvrige organisation samt sikre en løbende opfølgning på de opnåede resultater. - Regelmæssig opfølgning er en nødvendighed i alle forandringsprojekter. Opfølgningen sikrer, at vi er på rette spor og viser samtidig, at ledelsen har fokus på at gennemføre forandringer. Ovennævnte faldgruber er indsamlet af medarbejdere i DI gennem besøg og indtryk fra danske virksomheder. Listen af faldgruber er ikke forsøgt at være udtømmende. Eventuelle andre erfaringer og eksempler på faldgruber modtages gerne. Kontakt Bjarne Palstrøm, Dansk Industri, på telefon eller bp@di.dk. Artiklen må kun kopieres med angivelse af kilde. 5/5
Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed
Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereUddannelse i Lean. Implement Consulting Group
Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereDI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst
DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og
Læs mereSamlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse
Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering
Læs mereSAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED
INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve
Læs mereKonflikthåndtering forebyg og løs konflikter effektivt
Konflikthåndtering forebyg og løs konflikter effektivt Få værktøjerne til effektivt at forebygge og løse konflikter med konceptet Have A Nice Conflict Få værktøjer til effektiv konflikthåndtering Enhver
Læs mereLederuddannelsen Den Bevidste Leder
Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst
Læs mereLean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereLean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop
Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?
Læs mereIT-sikkerhedspolitik S i d e 1 9
IT-sikkerhedspolitik S i d e 1 9 Indhold 1 Læsevejledning... 3 2 Informationssikkerhedspolitik... 3 2.1 INDLEDNING... 3 2.2 SIKKERHEDSNIVEAU... 4 2.3 HOLDNINGER OG PRINCIPPER... 5 2.4 HOVEDMÅLSÆTNINGER
Læs mereKundeværdi og værdistrømme
LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereGLM. GenbaLedelse og Moral
DI-version 2014-09-23 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Ledelsens Vejledning - 2014-09-233 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs mereStilling+Brixen. Kvalitetsledelse. Opbygning og implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering
` Stilling+Brixen Kvalitetsledelse Opbygning og implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ` Intro Vækst forudsætter dokumentation for kvalitet De fleste danske virksomheder har mødt kravet
Læs mereGØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien
GØR-DET-SELV-LEAN 3-dags praktisk workshop Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN er en 3-dags praktisk workshop, skræddersyet til
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereAPPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...
INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien
Læs mereKonflikthåndtering fra kaos til kontrol
Konflikthåndtering fra kaos til kontrol Konflikthåndtering fra kaos til kontrol Få værktøjerne til effektivt at forebygge og løse konflikter med konceptet Have A Nice Conflict Få værktøjer til effektiv
Læs mereet lille antal medarbejdere, der deler et fælles mål, og som samarbejder tæt sammen og er effektive i forhold til det fælles mål,
INDFØRELSE AF MEDSTYRENDE GRUPPER - en forandringsproces for alle Etablering af medstyrende grupper i en organisation, er en fantastisk måde at styrke den forretningsmæssige fokusering i organisationen.
Læs mereTips til bedre arbejdsmiljø og trivsel
Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen
Læs mereLean i Faaborg-Midtfyn kommune
Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode
Læs mereGuide 7 tips til organisatorisk implementering.
Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence
Læs mereBrugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation
VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver
Læs mereAdobe full screen = Crtl + L
Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden
Læs mereDI s Guide til Leanledelse 13-04-04
Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er
Læs mereLean Konsulent Lean kursus med certificering
info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation
Læs mereKom godt i gang med Lean
Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse
Læs mereKvalitetsledelse af jeres ydelser og services
Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereLean filosofien og administrative Lean-værktøjer
Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.
Læs mereISO Styr på Arbejdsmiljøet på din virksomhed
ISO 45001 Styr på Arbejdsmiljøet på din virksomhed Hvem er med Topledelsen Mellemledere Medarbejdere Eksterne Kunder Leverandører Besøgerne Outsoucering Kontractors Gevinst Styr på Arbejdsmiljøet Mindre
Læs mereOrganisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:
Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereVærdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis
Odense Universitetshospital Svendborg Sygehus Værdibaseret ledelse og samarbejde OUH s nye personalepolitik er værdibaseret få en kort introduktion til værdibaseret arbejde i praksis Indledning Side Indhold:
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereAudit beskrivelser for PL
3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereEffektiv eksekvering og implementering af strategi
Strategisk Ledelse Effektiv eksekvering og implementering af strategi Store tanker bliver ikke til virkelighed af sig selv det kræver strategisk ledelse. Din succes som leder afhænger af, at du kan skabe
Læs merePERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen
PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores
Læs mereUddannelse i Lean for service- og administrative miljøer
Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen
Læs mereVi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International
Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management
Læs mereFredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011
Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via
Læs mereMastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen
Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et
Læs mereLean samarbejde og ledelse
Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København Samarbejde eller
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereSAS Standardarbejde i Administration og Service
DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI
Læs mereHvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?
1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mereOmfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)
Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer
Læs mereSystemisk projektlederuddannelse
Systemisk projektlederuddannelse En kombination af klassiske og nye projektstyringsfærdigheder og relationelle forståelser Giv din projektpraksis et løft Kan du navigere i de mange komplekse projektopgaver?
Læs mereFå succes med forandringer
Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer
Læs mereLÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI
LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne
Læs mereToyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden
Toyota Kata Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte
Læs mereForandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011
Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk
Læs mereUNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt
UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet
Læs mereFAS Flow i Administration og Service
DI-version 2015-08-25 FAS Flow i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Ledelsens Vejledning - 2015-08-25 side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle
Læs mereEr der stadig behov for brugeruddannelse?
Er der stadig behov for brugeruddannelse? Bjarne Herskin, teach to teach, 2013 ER DET NØDVENDIGT MED BRUGERUDDANNELSE ANNO 2013? Er det virkelig stadig relevant at afholde it-brugerkurser. Er vi ikke nået
Læs mereDet rette fundament for procesforbedringer
Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management
Læs mereTema: Half Double i digitaliseringsprojekter
Kundens forretningsressourcer er ikke tilstrækkelig involveret i udviklings- og implementerings-projektet Kerneidé for projektarbejdet formuleres igennem en proces opdelt i fem faser Inddragelse af brugere,
Læs mereLean i administration og salg
Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde
Læs mere8 Gates to Change Forandringsledelse
8 Gates to Change Forandringsledelse Indarbejd udvikling, strategi og den menneskelige dimension i forandringsprocessen Gennemfør succesfulde forandringer 17.900 kr Varighed: 3 dage I mange organisationer
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereBEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING
En lynguide til Perspektiv læringsmål BEDRE OPGAVELØSNING VIA KOMPETENCE- UDVIKLING Opgave Hverdag Træning Hvorfor gå systematisk til værks? Sådan kan I bruge guiden Metodens fem faser Der spildes mange
Læs mereAnsøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015
Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved
Læs mereLean i Administration og service
Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt
Læs mereTil: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning
Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets
Læs mereKL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG,
KL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG, EM@RAMBOLL.COM 19.06.2017 INTRODUKTION TIL RAMBØLL Rambøll Uafhængigt ingeniør-, design- og rådgivervirksomhed Rambøll
Læs mereKaizenevent En introduktion til metoden
: LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle
Læs mereRandersgades Skole 1 Kommunikationsstrategi
Randersgades Skole Integreret kommunikationsstrategi 2015-2016 Randersgades Skole 1 Introduktion Randersgades Skoles (RG) integreret kommunikationsstrategi er en overordnet guideline, der angiver de strategiske
Læs mereVIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION
Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.
Læs mereNanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1
Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på
Læs mereLedelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen
Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder
Læs mereDI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes
DI s innovationsundersøgelse 12 Innovation skal ledes DI, Ledelsesudvikling og Produktivitet April 13 1 Fakta om undersøgelsen Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev udsendt elektronisk og besvaret
Læs mereBevægelsesbørnehave - Et udviklingsforløb
Bevægelsesbørnehave - Et udviklingsforløb Generelt: Fysisk aktiv leg og bevægelse er fundamentale elementer i et barns udvikling. At skabe rum og motivation for alsidig fysisk aktiv leg er derfor noget
Læs mereKære LINAK medarbejder
Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen
Læs merekursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder
kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld
Læs merekursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder
kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld
Læs mereSCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole
Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs mereKURSUSKATALOG Forår 2015
KURSUSKATALOG Forår 2015 CPH Retail Academy kursuskatalog og kalender Velkommen til Retail Academy s forårskatalog 2015. Vores kurser har igen i 2015 specifikt fokus på at understøtte CASCs vision om at
Læs mereSKAB EN FORBEDRINGSKULTUR
SKAB EN FORBEDRINGSKULTUR ØG KVALITETEN OG SPAR TID LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG DIN TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereUddannelsesforløb for ledere implementering og kliniske retningslinjer Uge/dato Tema Metode Opgaver i mellemperioden Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.
Uge 3 dag 1 15/1-2013 10.00-12.30 Introduktion til uddannelsen v/ PUP - uddannelsens formål, indhold, pædagogiske principper og metoder - uddannelsens indhold koblet til implementeringsprocessens faser:
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 01-02-2018 Sofielundsvägen
Læs mereAnsøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015
Ansøgningsskema til DI s produktivitetspris 2015 Ansøgningsskemaet er bygget op omkring fem kriterier, der skal underbygge ansøgningen med forskellige vinkler på den indsats, din virksomhed har gennemført.
Læs mereDI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen
Læs mereLean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat
Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereHelhedsorienteret selvevaluering -Fra dokumentation til organisationsudvikling
Helhedsorienteret selvevaluering -Fra dokumentation til organisationsudvikling Dansk Evalueringsselskabs årskonference Lørdag 13. september 2008, Hanne Dorthe Sørensen Direktør for Statens Center for Kompetence-
Læs mere