Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Transkript

1

2 John Kotter

3 Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater Støt fremdrift Indbyg forandringen i organisationen Skab begejstring for de nye muligheder forandringen kan medføre Saml en gruppe med energi og beføjelser til at lede og understøtte samarbejde om forandringen Udform en vision som ledestjerne og definer strategiske indsatser Identificer en større gruppe, som er parate, villige og engagerede i at drive forandringen Fjern forhindringer i systemer og strukturer, som udgør trusler mod opnåelse af visionen Skab, registrer, evaluer og fejr alle små og fremskridt som opnåede resultater Anerkend, ansæt, forfrem og udvikl medarbejdere, der puster nyt liv i organisationen Tydeliggør sammenhæng mellem adfærdsændringer og succes med forandringen Lederudvikling og karriere skal understøtte visionen

4 Forandringsprocesser går galt når der mangler: et klart billede af de forretningsmæssige mål og af endemålet en realistisk vurdering af omfang og resursebehov opbakning fra topledelsen gennem hele forløbet opmærksomhed på linieledelsens væsentlige rolle i forandringen ledelse og systematik til opfølgning Det sker i 70% af tilfældene!

5 Information, kommunikation og involvering 3 måneder 3 uger 3dage 3min min. Organisation

6 Forandringsligningen Betingelser for forandring og hvad der typisk går galt: Behovet for forandring Evnen til at foretage forandringer Følelsesmæssige/ l Personlige omkostninger Viljen til at foretage forandringer > Økonomiske omkostninger Uklare mål slutproduktet er ikke defineret eller klart kommunikeret Utilstrækkelig vurdering af kompetencer = Utilstrækkelige kvalifikationer og ressourcer Utilstrækkelig styring og engagement fra topledelsen Manglende redegørelse for personlige fordele Fokus på mennesker mangler hvorledes vil forandringer influere på borgere og den enkelte medarbejder Forsøger at gøre for meget Modstand mod forandringens ambitionsniveau hænger ikke sammen ikke ledelsen har med de til rådighed værende tendens til at være for forandringer håndteres resurser flink" Formår ikke at erkende kritiske barrierer og håndtere smerten ved forandring Mangler forståelse for det realistiske omfang og antallet af nødvendige resurser

7 Giv tid Adfærd Forandringsprocessen påvirker adfærden Varighed: Projektperioden Den ændrede adfærd bliver til nye vaner Varighed: 2 3 år fra projektet Vaner g p j Kultur De nye vaner aflejrer sig som en ny kultur Varighed: 7 år! (?)

8 En erfaringsbaseret metode for forandringer Gøre det vigtigt Gøre det parat Få det til at ske Få det til at vare ved Designe virksomheden til at levere det, der skaber værdi Designe de processer, der skal sikre værdiskabelse Skabe et udfordrende afsæt for forandringen Sikre at målet er klart, at behovet for forandring er reelt, og at det formidles til organisationen Engagere ledere på alle niveauer Sikre at viljen er tilstede, at topledelsen driver forandringen, og at ledelseskulturen understøtter Sikre engagement fra vigtige interessenter Udvikle evnen til forandring, etablere den bærende koalition og håndtere modstand mod forandring Aktiv ledelse af programmet Planlægge og lede forandringen systematisk ved hjælp af effektiv projektstyring og opfølgning

9 Engager ledere på alle niveauer oppe fra og ned Synlig sponsor Viser engagement på øverste niveau Forandringsledere på alle niveauer Forandringsledelse er en nødvendig færdighed på alle niveauer Alle medarbejdere har behov for en leder i nærheden til at stimulere viljen til forandring Træn lederne i at opbygge færdigheder og tillid, så de kan gå forrest i forandringen Find forandringslederne på alle niveauer og træn dem efter behov Identificere eventuelle specifikke træningsbehov i relation til forandringsprocessen Opbyg til stadighed deres kompetencer og selvtillid Sørg for at handling følger ord lederne skal udvise den nye adfærd Etablere processer der sikrer løbende udvikling af lederne

10 Indsatser i forandringsprogrammet Gør det vigtigt Gør det parat Få det til at ske Få det til at holde Skabe et udfordrende afsæt for forandringen Engagere ledelsen på alle niveauer Etablere et grundlag for forandring i overensstemmelse med forretningsstrategien Udvikle model til opfølgning på resultater Opbygge engagement blandt ledelsen Fastlægge forandringsprojektets omfang og størrelse Opbygge processen for realisering af resultater og identificere quick wins Træne lederne i at forbedre præstationer og lede forandringerne Gennemgå og genopfrisk formålet med forandringerne Identificere resultater og realisere quick wins Træne lederne til at gen nemføre implementeringen via rollespil og simulering Er grundlaget stadig relevant? Realisere og evaluere resultater Formalisere et lederudviklingsprogram Sikre engagement fra vigtige interessenter Identificere interessenter og udvikle plan for motivering Definere og lancere kommunikationsstrategi Involvere interessenter og styre forventninger Forberede kommunikation og evaluere parathed til forandring Sørge for at interessenters engagement fastholdes Kommunikation til relevante interessenter som planlagt og foranledige feedback Brug interessenternes støtte til at fastholde forandringer Sikre kommunikation af alle realiserede fordele Udvikle virksomheden til at levere det vigtigste Spillets målsætning Regler og adfærd Byggeklodser Definere spillets målsætning Opnå enighed om forretningens fremtidige udformning Evaluere den nuværende forretningsstruktur Udvikle det detaljerede fysiske design samt vurdere eventuelle mangler i forretningsstrukturen Implementering af nødvendige di forandringer i relation til systemer, processer, strukturer og personale. Stabilisering og justering af fdet fysiske design samt fastholdelse af den ændrede adfærd Aktiv ledelse l af Etablere én overordnet Udvikle strategi og planer Mobilisere Evaluere implemente programmet således programstyring og for implementering implementeringsteams ringen, sikre videnopsamling og fastlægge at forretningsresultater opnås prioritere de eksisterende foretage risikovurdering samt styre risici og projekter afhængigheder kommende opgaver

11 Benefit management processen består af fem trin Gør det vigtigt Gør det Parat Få det til at ske Få det til at holde Gør det vigtigt Etabler benefitsmodel Etabler benefits management plan Identificer potentielle benefits/benefitsområder Løbende opfølgning og optimering/justering af benefits Sikre indfrielse af benefits Identificere de potentielle benefits og hvorledes disse skal/kan måles Opstille model for de forventede benefit i forhold til de forretningsmæssige og tekniske inve steringer, der er påkrævet. Fastlæg hvor, hvordan og hvornår de enkelte benefits vil blive realiseret Dokumentere hvem der er ansvarlig for levering af de enkelte benefits og hvordan indfrielse af benefit vil blive målt Etablere opfølgningsprocedurer. Foretag justeringer til forventede resultatkrav afhængigt af ændrede projekt prioriteter og implementeringsfremgang Sikrer indfrielse af benefits som specificeret undervejs i projektet og ved projektets afslutning. Etablere opfølgning på indfrielse af benefits efter projektets færdiggørelse

12 Styring Planlægning BudgetteringB d i Organisering Bemanding Problemløsning Brandslukning Medfører Forudsigelighed Orden/rammer Regler Resultater her og nu Skaber Kontrol Bureaukrati Lederskab Fastlægge retning Skabe b tilslutningl t i Motivere Inspirere Støtte Hjælpe Medfører Forandring Nyskabelse Forståelse Engagement Skaber Kultur Attitude

13 nielsholgerpoulsen Rådgivning i virksomhedsledelse Platanvej 1B DK 5230 Odense M Vesterbrogade 24A, 3.sal, 1620 København V nhp@nielsholgerpoulsen.com CVR nr.: :