Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Transkript

1 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes Temagruppe 10 kan udvikle en fælles benchmarkingmodel til anvendelse i forbindelse med byggeprojekterne i de øvrige temagrupper. Der tages her udgangspunkt i teorien vedrørende forandringsprocesser af Kotter (1997), som overordnet er beskrevet i Appendiks 5. Ved indførelse af benchmarking i byggeprojekterne under Projekt Hus søges det således at ændre det traditionelle byggeprojekt til også at indbefatte aktiviteter vedrørende Benchmarking. En sådan forandringsproces kan illustreres vha. Kotter's ottetrinsmodel, iht. Figur 9.1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision Kommunikation af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetence Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] Kotter har udviklet ottetrinsmodellen med udgangspunkt i at hovedparten af succesfulde forandringsprocesser i flere industrivirksomheder har været knyttet til en flertrinsproces. Projektgruppen finder det således vigtigt at antage en systematisk tilgangsvinkel til denne forandringsproces, i form af implementeringen af et benchmarkingkoncept, ud fra denne ottetrinsmodel. Temagruppe 10' styring af forandringsprocessen forløber således parallelt med udviklingen af benchmarkingmodellen, iht. Figur 9.2. SIDE 91

2 Projekt Hus Styre forandringsprocessen Udvikle benchmarkingmodel Figur 9.2 De indledende arbejdsopgaver for Temagruppe 10 i form af styring af forandringsprocessen og parallel udvikling af benchmarkingmodellen. Udgangspunktet for forandringsprocessen/implementeringen er, at Temagruppe 10 har den koordinerende rolle af benchmarkingkonceptet, dvs. sørge for at temagrupperne anvender benchmarkingkonceptet. De 9 temagrupper, der skal anvende benchmarkingmodellen, har således ansvaret for benchmarkingmodellens anvendelse i byggerierne. Denne forandringsproces/ implementering der her betragtes er således Temagruppe 10' arbejde med at få de øvrige 9 temagrupper til at anvende benchmarkingkonceptet og herunder benchmarkingmodellen. De enkelte trin i forandringsprocessen, iht. ottetrinsmodellen, behandles efterfølgende. Etablering af oplevelse af nødvendighed Temagruppe 10 er nedsat med det formål at arbejde med kvalitetsstyring af udviklingsprojekterne i Projekt Hus, hvorfor det som udgangspunkt må antages, at aktørerne i Temagruppe 10 har opfattelsen af nødvendigheden af Bencmarking. Opgaven er således at arbejde med holdningen i de øvrige temagrupper. Den umiddelbare vurdering af denne problematik i forbindelse med Projekt Hus er, at problemet ikke bør være særlig udtalt på temagruppe-niveau, da der her er tale om de primære aktører i Projekt Hus, i form af aktører som frivilligt er gået ind i udviklingsarbejdet. Oprettelse af den styrende koalition Opgaven i forbindelse med Projekt Hus er på dette trin i forandringsprocessen at etablere en tværgående koalition på tværs af temagrupperne. En koalition der skal varetage implementeringen/indførelsen af benchmarkingkonceptet. Det anbefales, at der etableres en gruppe, der har det nødvendige kendskab og interesse for benchmarking, og som samtidig har evnen til at gennemføre implementering af ændringen og dermed kan holde processen under kontrol. Ekspertise: Det skal sikres, at den nødvendige ekspertise er indeholdt i gruppen for at sikre, at der træffes velbegrundede og fornuftige beslutninger. Troværdighed: Koalitionen skal indbefatte tilstrækkeligt mange medlemmer med godt ry i branchen, således udtalelser vil blive taget alvorligt af de udenforstående. Lederskab: Det skal sikres, at der er nok erfarne ledere i gruppen til at gennemføre forandringsprocessen. Lederskabsfærdigheder skal til for at skabe dynamikken i forandringen, hvorimod ledelsesfærdigheder skal til for at holde hele processen under kontrol. Samspillet mellem disse aspekter er illustreret på Figur 9.3. Hvor det skal sikres, at profilet for koalitionen er koncentreret i øverste højre del af figuren. [Side 72, 28] SIDE 92

3 9. IMPLEMENTERING + Lederskab 0 Ledelse + Figur 9.3 Fordelagtig profil for den styrende koalition. Udvikling af en vision Den styrende koalition i Projekt Hus har på dette trin en opgave i at udarbejde en vision for forandringsprocessen. En god vision tjener tre vigtige formål. 1. At præcisere den generelle kurs for forandringen. 2. At motivere medarbejderne i den rigtige retning. 3. At medvirke til koordinering mellem forskellige menneskers handlinger på en hurtig og effektiv måde. Visioner fremføres som det mest kraftfulde værktøj til at skabe forståelse og motivation hos alle i organisationen, da denne danner et fælles udgangspunkt. Karakteristika ved en effektiv vision er, at denne skal være: Tænkelig. Ønskelig. Gennemførlig. Fokuseret. Fleksibel. Kan kommunikeres. Koalitionen, som refererer til temagruppe 10, skal således udarbejde en vision for Benchmarking i Projekt Hus, der skal formuleres iht. den overordnede målsætning, "Dobbelt værdi til halv pris" og målsætningerne for de enkelte temagrupper. Endvidere skal der lægges vægt på fordele og perspektiver ved benchmarking for de enkelte parter. Kommunikation af forandringsvisionen På dette trin skal den udarbejdede vision kommunikeres ud til hele organisationen. Hvis de foregående trin er gennemarbejdet vil der allerede være skabt gode rammer for at formidle visionen. Det er dog vigtigt at arbejde med hvilken fremgangsmåde, der skal anvendes for at formidle visionen på en måde, som medvirker til at sikre, at processen ikke går i stå. En vision formidles effektivt ved brug af: [Side 111, 28] Enkelthed. SIDE 93

4 Metaforer, analogi og eksempel. Mange forskellige fora. Gentagelser. Eksemplets magt (adfærd). Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens. Interaktion (Tovejskommunikation). Kommunikationen af visionen er afgørende for om organisationen accepterer visionen, hvilket efterfølgende har stor betydning for succesen med de to efterfølgende trin: "Styrkelse af medarbejdernes kompetence" og "Generering af kortsigtede gevinster". Kommunikationen af visionen er særdeles vigtig i Projekt Hus, da der er tale om en meget frakteret organisation, i form af en "virtuel organisation" med aktører fra forskellige instanser og virksomheder. Styrkelse af medarbejdernes kompetence Formålet med dette trin er, at fjerne så mange barrierer for forandringen som muligt ved at give et bredt udsnit af temagruppernes aktører kompetence til at handle. Væsentlige forhindringer for denne kompetenceudvikling er illustreret på Figur 9.4. Formelle strukturer gør det svært at handle. Chefer søger at hindre handlinger, der er rettet mod at implementere den nye vision. Medarbejderne forstår visionen og vil gerne gøre den til en realitet, men er låst fast. En mangel på nødvendige færdigheder underminerer handling. Personale- og informationssystemet gør det svært at handle. Figur 9.4 Barrierer for kompetenceudvikling. [Side 126, 28] De fire forhindringer beskrives vedrørende Temagruppe 10' arbejde med at implementere benchmarking konceptet i de øvrige temagrupper: Den fragmenterede organisationsstruktur i Projekt Hus, både overordnet og internt i temagrupperne, kan modvirke forandringsprocessen, alt afhængig af hvorledes ressourcefordeling, ansvarsfordeling og fordeling af beføjelser, er etableret. I Projekt Hus skal det endvidere sikres, at parterne i de enkelte temagrupper har færdigheder og kompetence til at udføre de opgaver der tænkes udført. Der kan være tale om ledelses- og styringsmæssige færdigheder. Men der kan også være tale om nogle mere operationelle færdigheder, der knytter sig direkte til benchmarkingmodellen og det overordnede koncept. Eksempelvis kan det være nødvendigt at øge aktørernes færdigheder i brugen af internetbaserede værktøjer (html-baseret), som evt. skal anvendes i forbindelse med registrering af benchmarkscore. SIDE 94

5 9. IMPLEMENTERING Da arbejdet i Temagruppe 10 vedrører alle øvrige temagrupper og i det hele taget vedrører arbejdet i Projekt Hus, som helhed, så er det vigtigt at eventuelle tværgående systemer i form af informationssystemer mv. understøtter benchmarkingen, som et led i kvalitetsstyringen af udviklingsprojekterne. Ledelsen i de enkelte temagrupper kan endvidere være en forhindring for forandringen, selvom denne pågældende ledelse har forstået nødvendigheden og visionen med benchmarking. Dette kan grunde i temagruppernes prioritering af ressourcer, idet ledelsen kan vælge at nedprioritere deltagelsen i implementering af benchmarkingen til fordel for fokus på egne udviklingselementer. Dette aspekt kan modvirkes ved at indarbejde benchmarking i selve arbejdsgrundlaget og i formålsparagrafferne for de enkelte temagrupper. Denne problematik kan få konsekvenser i Projekt Hus, da Temagruppe 10' arbejde er startet senere end de øvrige temagrupper, hvilket betyder at aspekter vedrørende performancemåling ikke var i fokus fra starten. Ovenstående forhindringer er væsentlige at bearbejde og indtænke i arbejdet med implementering af Benchmarking i Projekt Hus, idet disse har indflydelse på muligheden for at skabe kortsigtede gevinster. Generering af kortsigtede gevinster Aspekter i forbindelse med kortsigtede gevinster er formidlet på Figur 9.5, der viser, at jo flere kortsigtede gevinster en forandringsproces kan præsentere, jo flere forandringer vil der forekomme. Forandring Kortsigtede gevinster Case 3. Kortsigtede gevister efter 14 og 26 måneder Kortsigtede gevinster Kortsigtede gevinster Case 2. Kortsigtede gevister efter ca. 14 måneder, men ingen et år senere Case 1. Ingen kortsigtede gevister Tid (år) Figur 9.5 Kortsigtede gevinsters indflydelse på en virksomheds forandring. [Side 148, 28] Formålet med kortsigtede gevinster er, at disse skal: [Side 152, 28] Give beviser på, at ofre ikke er forgæves. Belønne forandringsformidlerne med et klap på skulderen. Hjælpe til at finindstille visioner og strategier. Underminere kynisme og egoistiske modstandere. Holde cheferne om borde. Give fremdrift. SIDE 95

6 I Temagruppe 10' arbejde vil det således være en opgave, at udvælge en eller flere projekter hvor igennem nogle af gevinsterne, på kort sigt, skal sandsynliggøres. En forudsætning for at opnå disse kortsigtede gevinster er, at forhindringerne beskrevet på foregående trin ikke hindrer dette. Der skal således udvælges et eller flere projekter evt. ved at fokusere på, at de indgående parter skal være motiveret for anvendelse af benchmarking samt at det/de pågældende projekt(er) skal være af et begrænset omfang. Projekterne skal dog stadig have et omfang, således der kan skabes enighed om at samme, forhåbentligt, gode resultater kan skabes i et hvilket som helst andet projekt. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring De opnåde kortsigtede gevinster må herefter ikke blive en "sovepude". Der skal i stedet tænkes langsigtet, således de involverede aktører i temagrupperne ikke har en oplevelse af, at det svære forandringsarbejde allerede er overstået. De opnåede kortsigtede gevinster skal virke som en vægtstang til at få resultaterne konsolideret i temagrupperne, således de nye arbejdsgange, som følge af forandringsprocessen, konsolideres i temagrupperne. På denne måde skabes et grundlag for mere forandring, idet temagrupperne på denne måde bliver klar til nye "skridt". Konsolideringen er endvidere betinget af graden af indbyrdes afhængighed mellem forandringselementet, Benchmarking, og andre elementer i temagruppernes arbejde. Der skal således tages højde for, at de pågældende ændringer kan medføre følgeændringer på andre områder. Dette komplicerer således forandringsinitiativet, da forandring sker langt lettere i et system med uafhængige dele, se Figur 9.6. [Side 170, 28] A E B D C I et system med uafhængige dele kan A flyttes ved simpelthen at flytte A. A E B D C I et system med en vis indbyrdes afhængighed kan det være nødvendigt at ændre elementerne (A,D,C) for at flytte A. A E B D C I et system med stor indbyrdes afhængighed kan det være nødvendigt at ændre alle elementerne for at flytte A. Figur 9.6 Forandring i systemer med forskellig indbyrdes afhængighed. Implementering af et benchmarkingkoncept i Projekt Hus kan således være afhængig af at flere arbejdsgange og systemer, eksempelvis informationssystemer, skal ændres for at skabe grundlaget for bedre konsolidering af benchmarkingkonceptet og skabe grundlag for mere forandring, eksempelvis videreudvikling af konceptet. At ændre flere elementer på én gang kan være en besværlig opgave, der kræver mange involverede, hvorfor det evt. kan vurderes, hvorvidt der er tale om unødvendig afhængighed, som bør elimineres. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Succesfulde forandringer, skal forankres ordentligt i organisationen for at undgå, at den "gamle" kultur vinder tilbage i form af de tidligere normer og værdier. Dette kan ske hvis ikke forandringen er tilstrækkelig forankret i kulturen. Gennem implementeringen af benchmarkingkonceptet i Projekt Hus skal det således sikres, at fremgangsmåder og resultater i forbindelse med Benchmarking forankres i organisationen og derved bliver en del af kulturen. Der er i den forbindelse flere væsentlige aspekter, eksempelvis: Den styrende koalition og specielt Temagruppe 10 skal tilpasse den styrende rolle, således der henstilles til, at temagrupperne selv tager ansvaret for forandringen. Derved SIDE 96

7 9. IMPLEMENTERING sikres det, at de implementerede forandringer fastholdes og videreføres, selvom den styrende koalition, primært Temagruppe 10, overlader styringen til de enkelte temagrupper. I forbindelse med ovenstående skal det endvidere sikres, at kompetencen indenfor de pågældende områder bevares også selvom aktører i organisationen søger bort fra udviklingsarbejdet. Der er således tale om at kompetencerne skal være tilstede hos flere personer og/eller disse skal nedskrives i procedurer. SIDE 97

8 SIDE 98