Kopi fra DBC Webarkiv

Transkript

1 Kopi fra DBC Webarkiv Kopi af: Leanstabilisering : etablering af en forbedringskultur Dette materiale er lagret i henhold til aftale mellem DBC og udgiveren. dbc@dbc.dk

2 LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leanstabilisering Etablering af en forbedringskultur HÆFTE 5 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten i Danmark. Projektet er etableret i samarbejde mellem I n- dustriens Fond, danske virksomheder og DI.

3 Udgivet af DI Forfattere: Frits Nygaard, Christina Villefrance Møller, Michael Nielsen og Peter Lager, DI

4 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 2 Forord Projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse har til formål at styrke danske virksomheders konkurrenceevne. Resultatet af projektet vil være en række værktøjer, som stilles frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder, og som sikrer en effektiv implementering af lean. Projektet tager udgangspunkt i, at der i danske virksomheder har været en stor villighed til at give sig i kast med lean, men at resultaterne ikke har stået mål med indsatserne. Derfor skal projektet afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der sikrer, at fremskridt og gevinster fastholdes. Projektet er etableret i tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gør det muligt at udvikle lean i produktion, service og administration. Projektet finansieres i et samarbejde mellem DI, virksomhederne og Industriens Fond og forløber i perioden 2010 til Dette hæfte er et led i offentliggørelsen af projektets resultater. For at sikre en hurtig kommunikation til virksomhederne udse n- des resultaterne i denne midlertidige form. Der kan blive tale om yderligere redigeringer af hæfterne, efterhånden som projektet opbygger yderligere erfaringer. Det er vores ønske, at Leanrejsen kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. Denne guide fortæller hvorfor og hvordan. God leanrejse! September 2014 Jens Kristian Jørgensen Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet DI

5 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 3 Indhold Forord... 2 Indhold... 3 Indledning... 4 Ledelse af processer og forbedringer... 8 De grundlæggende elementer i stabilisering... 8 En ændret adfærd hos ledelsen og lederne Etablering af grundlaget for en forbedringskultur Ledelsen udvikler kulturen Formålet med Stabilisering Stabiliseringens rækkefølge Stabilisering i praksis Overblik over værktøjer til brug i stabiliseringsfasen Værktøjer tilknyttet læringstrin Værktøjerne i stabiliseringsfasen Fokusér indsatsen hold en kaizenevent LSA, Lederens StandardArbejde Audit GLM, Genbaledelse og Moral PL, Problemløsning MUT, MedarbejderUddannelse og Træning LUT, LederUddannelse og Træning Intro, Introduktion for nye medarbejdere og ledere... 58

6 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 4 Indledning Dette er det femte hæfte af de udgivelser, der bliver resultatet af projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse. Hensigten med hæfte 5 Leanstabilisering Etablering af en forbedringskultur er at give en grundig introduktion til de værktøjer og arbejdsmetoder, der er brug for, når leanimplementeringen skal stabiliseres. Som led i projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse bliver der udviklet og afprøvet en række værktøjer. Disse værktøjer er lavet med det formål, at virksomheden selv kan gennemføre leanudviklingen uden væsentlig ekstern konsulentbistand 1. I dette hæfte sætter vi fokus på stabiliseringen, som er tredje fase af leanrejsen. Stabiliseringen rummer de aktiviteter, der er knyttet til, at virksomheden etablerer en overordnet styring ved at fokusere på processer. I stabiliseringen har ledelsen fokus på at stabilisere processer identificere alle veje mellem processerne og etablere gensidig forventningsafstemning i alle kontaktpunkter arbejde struktureret med problemløsning og videndeling af de metoder, der anvendes til at løse problemer styrke kompetencerne til at uddanne medarbejdere og ledere til deres opgaver. Stabiliseringen er en koncentreret indsats, der involverer ledelsen og andre funktioner i at flytte virksomheden fra moderne ledelse til leanledelse. Denne flytning lyder enkel, men stiller ikke mindst store krav til ledelsen og de involverede ledere. Gevinsten ved leanstabiliseringen kan kun fastholdes på længere sigt, når der skabes en ny ledelseskultur. Og det sker kun, når ledere og medarbejdere varigt ændrer adfærd. Leanrejsen består netop af den præcise kobling af værktøjer, der kan sikre denne udvikling. I afsnittet Ledelse af processer og forbedringer giver vi en kort introduktion til, hvad der kendetegner leanstabiliseringen. Baseret på denne tager vi fat på det centrale element i leanudviklingen, nemlig at ledelse, ledere og medarbejdere fortsat skal ændre adfærd mod ledelse af processer, og at alle opgaver udføres efter en aftalt standard, som løbende forbedres. Denne ændring af adfærd sker trinvist og i tæt samspil med introduktionen af de forskellige værktøjer til dels at lede og udvikle processerne og dels at 1 Værktøjerne vil blive offentliggjort på og kan gratis downloades herfra.

7 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 5 dele viden om de anvendte metoder på tværs af enheden (funktionen). Leanstabiliseringen sker gennem fem trin, hvor det første trin handler om, at ledelsen styrer og forbedrer processerne for at opfylde kundernes behov på kortere tid. Herefter etableres verifikation af procesledelse, forventningsafstemning i kontaktpunkterne på vejene mellem processerne, videndeling af metoder til problemløsning og træning af arbejdsfunktioner. I afsnittet Etablering af grundlaget for en forbedringskultur gennemgår vi en række forhold, som skal være afklarede, inden stabiliseringen går i gang. I afsnittet Stabilisering i praksis gennemgås, hvordan udvalgte leanværktøjer svarer på de problemstillinger, der kendetegner de fem trin i stabiliseringsfasen. Her giver vi desuden en række råd om, hvordan stabiliseringen kan gennemføres bedst muligt. I det afsluttende afsnit; Værktøjerne i stabiliseringsfasen bliver de enkelte værktøjer beskrevet i detaljer. Afsnittet rummer en konkret vejledning i, hvordan man benytter de værktøjer, som er udviklet af DI som led i projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse. Hæfte 1 beskriver de forskellige faser i leanrejsen og har til formål at gøre det muligt for topledelsen hurtigt at skabe overblik over processen og ledelsesopgaverne. Hæfte 2 beskriver, hvordan en kultur ændres trinvis, og hvordan den kan implementeres i samarbejde med andre virksomheder og således reducere behovet for anden ekstern bistand. Hæfte 3 omhandler den første fase i DI s model for leanrejsen; Strategiplanen som ledestjerne. Hæfte 4 går i dybden med konverteringen til lean, som er anden fase i DI s model for leanrejsen; Konvertering. Hæfte 5 går i dybden med stabilisering af lean, som er tredje fase i DI s model for leanrejsen; Stabilisering. Hæfte 6 går i dybden med organisering af lean, som er fjerde fase i DI s model for leanrejsen; Organisering. Hæfte 3, 4, 5, og 6 har til formål at fungere som en grundig vejledning for de ledere og nøglepersoner, der står for leanimplementeringen i praksis.

8 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 6 Definitioner Organisatorisk hierarki Direktør/Funktionsdirektør Direktøren arbejder på det strategiske niveau. Direktøren har ansvaret for en enhed eller et funktionsområde og skal sikre udviklingen af enhedens eller funktionsområdets faglige kompetencer og konkurrencekraft. Stillingsbetegnelsen vil ofte være funktionsdirektør. Chefen Chefen arbejder på det taktiske niveau og formidler samarbejdet på tværs af afdelinger og områder i sit ansvarsområde. Chefen er ansvarlig for flere afdelinger, svarende til en værdistrøm, eller flere områder med ensartede faglige kompetencer. Stillingsbetegnelsen vil ofte være chef. Leder Lederen arbejder på det operationelle niveau og optimerer driften af sit ansvarsområde ved direkte daglig kontakt med medarbejderne. Stillingsbetegnelsen vil ofte være leder. Ledelsen Ledelsen repræsenteres af chefer og direktører, som skal sikre koordination på tværs i funktionen og imellem funktioner. Enhed En organisatorisk enhed, som svarer til ansvarsområdet for en chef. Afdeling En organisatorisk enhed, som svarer til ansvarsområdet for en leder. Leverancehierarki Ydelser Den leverance, kunden betaler for. Ydelser kan for eksempel være fysiske produkter, serviceydelser, rådgivning eller administrative processer. Processer Den sammensætning af handlinger, som tilsammen skaber en ydelse, uafhængigt af om denne er en fysisk ydelse (produkt), en service eller en administrativt betonet ydelse. Processen er en kobling mellem person og udstyr, værktøj samt maskine. De enkelte processer kobles sammen til en forretningsproces. Metoder Den måde, de enkelte trin i en proces udføres på. Opgaver Et afgrænset, defineret arbejde, der udføres af en medarbejder.

9 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 7 Opfølgningshierarki Enhedstavlen Tavlen viser, om processerne forløber som forventet. Hvis der er afvigelser i nøgletallene, er der en kobling til de processer, som er årsag til afvigelsen. Forhindringstavlen Tavlen skaber overblik over trusler for levering til kunden. Afdelingstavlen En tavle, der samler data fra procestavler i afdelingen, så ledelsen kan reagere på trusler for levering til kunden. Procestavlen En tavle, der har nøgletal for en proces. Procestavlen kan indeholde nøgletal til både en løbende opfølgning og en daglig opfølgning. Den løbende opfølgning betegnes ofte en timeopfølgning, da opdateringen ofte udføres hver time.

10 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 8 Ledelse af processer og forbedringer Det er et centralt element i lean, at gennemløbstiden skal gøres kortere for at forbedre reaktionsevnen og mindske omkostninger. En kort gennemløbstid kræver stabile og forudsigelige processer, hvor ledelsen reagerer hurtigt på forhindringer og allokerer ressourcer til løsning af de prioriterede problemer. Kort gennemløbstid med stabile og forudsigelige processer kræver, at arbejdet udføres ens hver gang (standardarbejde), samt at afvigelser er synlige, så der kan reageres på dem. Processerne ejes af virksomheden, som er ansvarlig for, at de er stabile, og at ydelserne vedvarende kan leveres hurtigere og i en bedre kvalitet. Det er ledelsens ansvar, at medarbejderne får mulighed for at udvikle, dele viden om og lære de bedste metoder, som alle skal følge for at forøge konkurrenceevnen. De grundlæggende elementer i stabilisering Grundlaget for at arbejde med stabilisering af processerne er, at konverteringen er gennemført i området, så arbejdet udføres efter aftalte standarder, og at afvigelser er synlige. For alle betydende afvigelser fra forløbet registreres årsagen til afvigelsen relateret til en proces, så det er muligt at fjerne årsagen. Viden om alle kendte trusler mod opfyldelse af kundernes behov og om processernes aktuelle formåen anvendes til at igangsætte kompenserende og korrigerende handlinger. Formålet er at sikre opfyldelse af behovene og at stabilisere processerne. Når processerne er stabile, arbejdes der på at forbedre dem såvel som de anvendte metoder. Nye forbedrede processer, arbejdsstandarder og metoder deles på tværs, så de anvendes af alle.

11 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 9 Ved konverteringen er reduktionen af gennemløbstiden realiseret ved at skabe flow, trækstyring og ensartede cyklustider. Forudsætningen for ensartede cyklustider er, at medarbejderne er trænet i at følge standarder for arbejdets udførelse. Medarbejderne er også trænet i at synliggøre problemer, så lederen kan reagere på dem. Selv om opgaven igangsættes senest muligt, er det lederens ansvar, at der leveres til tiden. Tiden overholdes ved, at lederen styrer sine ressourcer ud fra informationerne om den løbende status for opgaverne. Den øverste ledelse skal under implementeringen have lært, hvilken adfærd den skal udvise i de områder, hvor et værktøj fra konverteringen er anvendt. Det kræver, at den øverste ledelse har været involveret i at igangsætte forandringerne ved konverteringen. Den har identificeret kundeværdi og værdistrømme og deltaget i kortlægning af værdistrømme. Det er afgørende for forankringen, at ledelsen involverer sig i udvikling af en adfærd, som skal sikre, at organisationen lærer at løse problemer og dele viden om de anvendte metoder og resultater. Disse kvalifikationer er grundlaget for løbende at forbedre kvaliteten og reducere gennemløbstiden. Derfor skal den øverste ledelse ændre sin adfærd, hver gang et nyt trin implementeres, og den skal involvere sig i implementeringen af nogle af dem. Styring af processer I konverteringen har afdelingen synliggjort problemer og har en kobling til nøgletal for procesafvigelser. Afvigelserne prioriteres internt i den enkelte afdeling. For bedst muligt at opfylde kundernes behov har ledelsen behov for at prioritere afvigelserne på tværs af afdelinger. Der identificeres dagligt trusler for opfyldelse af kundens behov. Disse informationer indsamles og anvendes af ledelsen til at koordinere indsatsen for at kompensere for dårlige processer, så kunderne får opfyldt deres behov. Hvis enheden skal blive bedre til at opfylde kundernes behov, skal processerne forbedres. For at processer kan forbedres, skal de udføres på samme måde, så en ændring er fra en kendt måde at udføre opgaven på til en anden kendt måde. Kun hvis der er denne entydighed, kan en ændring af processen løse det erkendte problem. Grundlaget for dagens beslutninger verificeres Det etablerede system til indsamling af status for processerne og trusler mod opfyldelse af kundernes behov er et manuelt system. Systemet opsamler informationer fra processerne og præsenterer de opsamlede, filtrerede og akkumulerede data på tavler, som a n- vendes til status for beslutninger for dagens aktiviteter. Ledelsen er afhængig af, at informationerne er retvisende. For at sikre, at data er så valide som muligt, etableres der audit for de processer, som er grundlaget for data, og som indsamler og behandler data til tavlerne.

12 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 10 Standardisér alle aktiviteter Virksomheden skal sikre, at der er standarder for alle processer, og at de følges. Ved konverteringen etableres der standarder for de værdiskabende processer samt for enkelte støtteprocesser. Alle øvrige processer er ikke standardiseret. Det gælder for eksempel de processer, som forløber parallelt med værdistrømmen, samt de tilknyttede processer. For at få alle processer i kontrol identificeres alle de veje, der er mellem processerne. Når alle vejene er kendt, vil der være en række af dem, hvor der ikke er udarbejdet en standard for opgavens udførelse. Disse opgaver standardiseres, så de foregår på en kendt og entydig måde med et kendt tidsforløb. Alle de steder, hvor personer mødes i deres standardarbejde, skal det være kendt, hvilke aftaler der er for samarbejdet, og hvem der arbejder sammen. Det betyder, at alle kontakter er mellem navngivne personer, og at begge parter har en gensidig forventningsafstemning til samarbejdet. Struktureret løsning af problemer For at kunne forbedre processer, skal medarbejderne kunne for e- tage en systematisk problemløsning, så årsagen til de registrerede problemer findes og løses. Det er virksomhedens ansvar, at me d- arbejderne kan analysere problemer ved processerne for at finde årsagen til dem. De skal også kunne arbejde systematisk med at løse det problem, der er identificeret, og lære af deres fejl. Dette kalder på, at medarbejderne lærer at løse problemer på en videnskabelig måde. Virksomheden skal sikre, at der foregår en systematisk og stru k- tureret videndeling i virksomheden, så vi udbreder løsninger på problemer, og succesfulde metoder til problemløsning bliver udbredt. Træning i en standard Virksomheden skal sikre, at der er standarder for alle processer, og at de følges. Den skal også sikre, at der er en effektiv træning i nye standarder. Disse to forhold sikrer, at forbedringer af processer realiseres og fastholdes. Forudsætningen for at foretage forbedringer ved at udvikle processer er, at medarbejdere og ledere følger de aftalte standarder. For at forbedre en proces fra en kendt metode til en ny, kræver det, at medarbejderne følger den aftalte standard både før og efter ændringen. Hvis medarbejderne ikke arbejder efter den aftalte standard, er der ikke sikkerhed for, hvilket udgangspunkt vir k- somheden har, når den foretager en forbedring. Tilsvarende er der ikke sikkerhed for, at resultatet af den nye proces opnås, hvis ikke medarbejderne følger standarden for den nye proces.

13 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 11 Ledere skal lære at støtte medarbejderne i deres arbejde med at løse problemer, uden at lederen overtager ejerskabet for problemet. Medarbejdernes viden og kompetencer anvendes kun fuldt ud, når medarbejderne oplever, at de har ejerskab for problemet. En ændret adfærd hos ledelsen og lederne Alle organisationer har et individuelt udgangspunkt for at forbedre deres konkurrencekraft. Konkurrencekraften vil ofte styrkes, når ydelserne frembringes af stabile processer, gode metoder og uden fejl og overbelastninger. Her er også gode betingelser for yderligere gevinster gennem procesforbedringer. For at få mere viden om processerne skal ledelsens sædvanlige fokus på nøgletal suppleres med en overvågning af processerne. Der er ofte nyttig information at hente ved at sammenligne afvigelser for nøgletallene med processernes formåen. Grundlaget for denne sammenligning er etableret i fasen Konvertering, hvor virksomheden har taget ejerskab for processerne og etableret en løbende opfølgning på dem. Konkurrencekraft er virksomhedens evne til at tjene penge på kundernes køb af ydelser. Det er afgørende for kommende køb, at de potentielle kunder kender virksomhedens ydelser, og at de finder dem attraktive og konkurrencedygtige i forhold til konkurre n- ternes tilbud. Mange forskellige funktioner i virksomheden skal bidrage effektivt, for at virksomheden som helhed er konkurre n- cedygtig. Det betyder, at hver funktion i virksomheden skal være konkurrencedygtig inden for sit felt, for at virksomheden som helhed er konkurrencedygtig. For at hver funktion er konkurrencedygtig, skal forholdet mellem leverancerne og forbruget af ressourcer være blandt de bedste i det marked, som defineres af virksomhedens potentielle kunder. Det betyder, at processerne skal frembringe ydelserne effektivt og uden unødvendige omkostninger. Det opnås kun, når processerne er stabile, så der opnås et godt resultat, hver gang de anvendes. En konkurrencedygtig funktion er kendetegnet ved at have skåret alle unødvendige aktiviteter for at frembringe ydelsen væk. Tilsvarende er de anvendte metoder så effektive, at forbruget af ressourcer er mindst muligt. Nøgletal anvendes til at sikre, at virksomheden og dens enkelte områder yder som forventet. Med udgangspunkt i opnåede resultater er der sat mål, som der følges op på. Hvis der forventes forbedringer, vil målene ofte afspejle denne forventning. Nøgletal er en opgørelse af, hvordan det er gået. På højere niveauer for aggregerede nøgletal er der sædvanligvis ikke en kobling til processernes ydeevne. Nøgletallet er alene en evaluering af ledelsens evne til at fastholde ydeevnen i de forskellige dele af organisationen.

14 Resultater dårlige gode LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 12 Skal alle interessenter behandles lige så godt som tidligere, kan konkurrencekraften kun forbedres ved, at organisationen enten investerer, forbedrer processerne eller forbedrer metoderne 2. Nøgletal viser ofte forbedringer fra investeringerne, mens der ikke er nogen specifik opfølgning på processer og metoder. For at ledelsen og ledere kan udføre deres del af forbedringsopgaven, skal de fokusere på processerne. Det kræver, at de har et indgående kendskab til processerne, så de kan vurdere, hvorfor der opstår afvigelser. Det konkrete arbejde med at forbedre processer involverer altid de medarbejdere, som er specialister i det pågældende fagområde. Det er disse medarbejdere, som finder de fo r- bedringer af processerne eller den nye proces, der leverer forbedringen. Den ansvarlige leder skal forstå processen så godt, at vedkommende kan vurdere alternativerne, når der skal vælges en løsning. Det kræver vedvarende opmærksomhed fra ledelse og ledere at opbygge viden om processerne og indsigt i, hvordan de virker. Denne indsigt er forudsætningen for, at de kvalificeret kan vurd e- rer forslag til forbedringer af processerne. Ledelse af forbedringer dårlige gode Processer Når der er behov for forbedringer, skyldes det ofte, at de anvendte processer er dårlige, så konkurrenceevnen ikke er tilfredsstille n- de. I virksomheden måles konkurrenceevnen ofte ved udvalgte nøgletal, som ledelsen har valgt ud fra virksomhedens samlede situation. Nøgletal måles ofte på samme måde i lang tid, så ledelsen har en reference for, hvorledes virksomheden udvikler sig. Når resultatet ikke er tilfredsstillende, har ledelsen to muligheder. Den kan enten fokusere på at forbedre nøgletallene, eller den kan fokusere på at forbedre processerne. Moderne ledelse fokuserer på at forbedre nøgletallene. De a n- vendte midler og metoder er ikke i fokus. Ledelsen gør det, der skal til for at få det ønskede resultat. Når det ønskede resultat er opnået, er der ikke længere et incitament til at forbedre processerne. Erfaringen er også, at så længe der er metodefrihed for medarbejderne, kan det ikke betale sig at arbejde med procesfo r- bedringer. Procesforbedringerne skal være meget store og markante, for at resultatet ikke undermineres og ødelægges af metodefriheden. Figur 1 - Processer og resultater Forbedringer Hvis der ønskes forbedrede resultater hurtigt, fokuseres der på forbedringer, som kan bringe det til veje, uanset om vi har gode eller dårlige processer. Hvis der ønskes forbedringer, som er forankret i den måde, vi udfører opgaverne på, skal processerne forbedres, så de er gode, inden vi kan forvente at få gode resultater. Denne vej er længere, men mere stabil. Moderne ledelse bruger ikke energi på at forstå, hvilke processer der anvendes for de enkelte dele af forretningen. Der er tillid til, at chefer, ledere og specialister anvender brugbare og gode processer til at levere gode resultater. Moderne ledelse er ydermere karakteriseret ved, at det står frit for medarbejderne at forbedre processerne, så de opnår et bedre 2 Se definitionerne af proces og metode på side 6

15 Resultater dårlige gode Moderne ledelse LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 13 resultat. Og de bliver ofte opfordret hertil. Men det er medarbejdernes personlige evner og deres indbyrdes samarbejde, som skaber forbedringen, og forbedringen er ikke forankret i en fælles måde at udføre processen på. Forbedringen forsvinder derfor sammen med de medarbejdere, som bærer forbedringen. Leanledelse fokuserer på processer og tager ejerskab for processerne. Leanledelse kræver, at medarbejderne gør problemer synlige, så de kan løses, og at medarbejderne følger de aftalte standarder, så problemer ikke skyldes forskellige arbejdsmetoder. Med dette udgangspunkt er det naturligt at fokusere på processerne for at forbedre resultaterne. Hvis der er dårlige processer, skal de forbedres, så afvigelserne fra de forventede resultater bliver fje r- net. Når processerne er stabile og sikre, forventer leanlederen, at medarbejderne forbedrer metoderne og dermed konkurrenceevnen. Det vil på sigt give bedre nøgletal, som er opnået på et kendt og specificeret grundlag. Resultatet af forbedringerne er derfor stabilt. Med en ny metode skal den gældende standard for arbejdets udførelse opdateres, så opfølgningen er med nye mål. De forbedrede metoder forbedrer de nøgletal, som viser resultatet for processen. Medarbejdere Medarbejdere Leanledelse Moderne ledelse vs. Leanledelse Forskellen mellem de to ledelsesprincipper er større end det umiddelbart ser ud, men en sammenligning af præferencer kan fremhæve forskellene. Heltene ved fokus på resultater er brandslukkerne, som løser det aktuelle problem, mens det ved fokus på processer er de, som finder afvigelser, der endnu ikke er erkendt. Ved fokus på resultater er de dygtige medarbejdere de produktive, som sikrer en høj effektivitet for processerne, mens det ved fokus på processer er de, som forbedrer metoderne. Anvendelse af standardarbejde sikrer, at alle medarbejdere ved processerne yder det samme. dårlige gode Processer Figur 2 - Vejen til et forbedret resultat Ledelsens indsats Moderne ledelse måler ledere på resultatet. Lederen har som følge heraf forbedring af resultatet som første prioritet. Resultatet aflæses på nøgletal. Leanledelse har som første prioritet at forbedre processerne. Leanlederen forventer, at medarbejderne forbedrer metoderne og dermed resultatet, når processerne forbedres. Ledelsens fokus på resultater medfører, at lederne også har fokus på resultater. Et ledelsesfokus på processer medfører naturligt, at lederne har fokus på processerne og følger dem løbende ved at se på målinger fra procesindikatorer. Det medfører, at lederne bruger deres tid ved processerne og styrer deres ansvarsområde ud fra informationer ved processerne. Der er tale om to forskellige principper for ledelse med hver sit fokus og med forskellige kriterier for succes. Det tager derfor lang tid at skifte fra en kultur med moderne ledelse til en kultur med leanledelse. For organisationen vil det være en rejse med mange udfordringer, hvorfor vi har valgt at kalde vores beskrivelse af denne transformation for Leanrejsen.

16 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 14 I fasen Konvertering arbejdes der med at etablere flow for processerne, hvilket involverer medarbejderne og deres ledere. I fasen Stabilisering skal ledelsen fortsætte rejsen med at ændre kulturen ved selv at lede og styre processer og herved træne organisationen i den ønskede adfærd. Læringen foregår trinvis i hele enheden, så alle udvikler den nye adfærd samtidig og i fællesskab.

17 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 15 Etablering af grundlaget for en forbedringskultur Den adfærd, medarbejdere, ledere og ledelsen typisk udviser i konkrete situationer, er udtryk for virksomhedens kultur. Kulturen ændres, når adfærden ændres, og denne ændring er udbredt til alle relevante dele af virksomheden. For at udvikle en forbedringskultur skal ledelsen tilpasse sin adfærd, og ledelsen skal lære ledere og medarbejdere den nye adfærd. Problemer skal løses på en videnskabelig måde, så problemløserne også kan lære af arbejdet med de foreslåede løsninger, der ikke umiddelbart løser problemet. Ledere og medarbejdere skal anvende de daglige afvigelser som en mulighed for at lære at løse problemer. Chefer skal etablere en struktur, hvor erfaringerne fra forbedringsarbejdet deles på tværs af enheden. For at fremme arbejdet med at udbrede læring og viden fra løste problemer, skal ledelsen indføre teknikker og metoder til hurtigt og effektivt at lære nye standarder. Ledelsen udvikler kulturen I stabiliseringsfasen udvikler ledelsen organisationens evne og kapacitet til at finde og løse problemer. Ledelsen præger virksomhedens kultur gennem dens adfærd og de rammer, den sætter for organisationens arbejde. Under leantransformationen udvikler virksomheden en forbedringskultur, der er kendetegnet ved, at virksomhedens processer sættes i centrum for organisationens arbejde. Ledelsen skal selv fokusere på processer for at lære organisationen at udvise samme fokus. Som vi har været inde på i det foregående afsnit, betyder det i praksis, at ledelsen skal fokusere på, at de ansvarlige ledere ved, hvilke processer der kan forhindre opfyldelse af kundernes behov. Eksempel på forhindring: En varslet forsinkelse af komponenter til et produkt.

18 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 16 Dette fokus etableres ved en regelmæssig identifikation af trusler mod opfyldelse af kundernes behov. Ledelsen anvender informationerne til at prioritere og igangsætte korrigerende handlinger, så kundernes behov opfyldes. Det forudsætter, at der reageres hurtigt på forhindringer, og at problemer løses struktureret. Lø s- ningerne skal gøres permanente, så problemerne ikke opstår igen. Korte gennemløbstider for de værdiskabende processer skaber et pres på støtteprocesserne til de værdiskabende processer, så de også reagerer hurtigere på erkendte problemer. Støtteprocesserne løser dette tidspres ved at gennemføre fasen Konvertering, så de fokuserer på gennemløbstid for egne processer og på opfyldelse af værdistrømmens behov. For en række støtteprocesser kan der o p- stå en forskel mellem det, ledelsen prioriterer, og det, ledelsen måler dem på. Forskellen mellem støttefunktionernes mål for deres nøgletal og virksomhedens behov løses først, når ledelsen revurderer det samlede opfølgningssystem for virksomheden. Hvis enheden er en del af en større virksomhed, behandles det i fasen Organisering. Hvis enheden er selve virksomheden, håndteres problemet direkte mellem støttefunktionen og ledelsen for enheden. Eksempler på støtteprocesser: Indkøb Kvalitet Planlægning Materialehåndtering Teknisk vedligehold eller lign. Strategiudrulning Chefen for enheden skal kende enhedens kompetencer og kapabilitet. Både kompetencer og kapabilitet udvikler sig over tid. Ch e- fen skal derfor styre denne udvikling, så den støtter de strategiske mål for enheden. Hvis ikke enheden (og virksomheden) anvender strategiudru l- ning 3 endnu, bliver der behov for at bringe det i anvendelse i forbindelse med fasen Stabilisering. Uden strategiudrulning bliver det en udfordring for chefen at styre udviklingen i alle dele af enheden under implementeringen af fasen Stabilisering. Udfordringen består i, at denne fase gennemføres med et langsigtet mål for udvikling af enhedens kompetencer og kapabilitet på tværs af a f- delinger. Leanrejsen forudsætter, at strategiudrulning anvendes, inden arbejdet med konverteringen indledes, for at ledelsen kan styre u d- viklingen af organisationen. Med konverteringen igangsættes en udvikling mod en ny kultur, som har fokus på at opfylde kundens behov på kort tid uden kø og lager. I praksis er det muligt at gennemføre konverteringen og dele af stabiliseringen, uden at strategiudrulning anvendes. Det kræver dog, at ledelsen er dybt involveret i implementeringen af de enkelte trin på rejsen. Strategiudrulning gennemføres dog senest før stabiliseringsfasen afsluttes. 3 Strategiudrulning er behandlet i Hæfte 3: Strategiplanen som ledestjerne - Forretningsprocesser og strateginedbrydning.

19 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 17 Formålet med Stabilisering Fasen Stabilisering har til formål at udvikle en organisations evne til at fjerne problemer på en videnskabelig måde. Endvidere deler organisationen viden om gode metoder og løsninger på en struktureret og effektiv måde. Endelig fokuserer organisationen på de problemer, som vedrører sikkerhed, den kvalitet kunderne oplever og omkostninger. Opfyldelse af kundernes behov Ledelsen er ansvarlig for at kundernes behov kan opfyldes. Det er ledelsen, som disponerer over, hvilke ressourcer og kompetencer enheden skal råde over, og dermed hvilke muligheder den har for at opfylde de kundebehov, den modtager. Det er chefen for enheden, som er ansvarlig for, at enheden opfylder kundernes behov i den udstrækning, behovene er inden for de kompetencer og ressourcer, som enheden råder over. Hvis behovet overstiger enhedens formåen, er det chefen for enheden, som er ansvarlig for at fravælge de kundebehov, som enheden ikke kan opfylde. Eksempel: Enhedens formåen overstiges, hvis der er flere ordrer, end der er kapacitet til på maskinerne. Chefen er ansvarlig for, at processerne er i stand til at opfylde kundebehovet. Chefen har derfor behov for at sikre sig, at der ikke opstår forhindringer for leveringerne, så enheden ikke kan opfylde kundernes behov til den aftalte tid. Med passende intervaller holder chefen derfor en status for enheden, hvor han koordinerer indsatsen med at kompensere for de erkendte forhindringer, så kundernes behov opfyldes til tiden. Standarder giver forudsigelighed Det grundlæggende formål med at arbejde efter en standard er at få forudsigelighed i udførelsen af en opgave. Standarden fungerer dermed som depot for lederes og medarbejderes viden om, hvordan en opgave skal udføres for at få det forventede resultat. Standarden bliver derfor det naturlige udgangspunkt for forbedringer og gør det samtidig muligt at synliggøre afvigelser, så der kan reageres på dem. Standarder ser forskellige ud, alt efter den sammenhæng de anvendes i. I konverteringen etableres eksempelvis standarder for orden og ryddelighed (5S), tjeklister for rengøring, dansediagram (StandardRute) og sekvens med tidsforløb (StandardAktivitet) for en omstilling eller for udførelse af opgaver. I stabiliseringen etableres standarder for alle forbindelser og ko n- takter mellem processerne, for problemløsning samt for træning af medarbejdere og ledere. Ledelsen og lederne skal anvende en stadig større del af deres tid på at følge op på, at aftalte standarder følges. Dermed vil de opl e-

20 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 18 ve, at der er forhindringer, som tvinger medarbejderne til at afvige fra standarden. En vigtig del af den nye kultur og adfærd er, at lederne tilbyder deres hjælp til at fjerne disse forhindringer. Gennem arbejdet med at fjerne forhindringer får lederne en direkte oplevelse af, hvilke problemer medarbejderne har med at udføre deres arbejde som aftalt. De opdager også, hvilke forhindringer de fjerner gentagne gange, og får dermed et godt indtryk af, hvad der forårsager, at forhindringen opstår. Eksempel: Medarbejderne kan opleve gentagne fejl i leverancer fra en leverandør. Ledelsen vil opdage, at hovedparten af processerne i enheden ikke er standardiserede. Forløbet for processerne vil derfor variere afhængig af, hvilken konkret opgave der udføres. Denne variation gør det vanskeligt at forstå processen og dermed at forudsige, hvordan den virker i alle situationer. Det er ledelsens opgave at løse dette problem. Udvikling af fleksibilitet i tid og sted Prioriteringen i forhold til kundebehov skal afstemmes inden for enheden. Det kan betyde, at der vil være behov for at flytte ressourcer mellem funktioner inden for enheden. Derfor har både ledere og ledelsen behov for en fleksibel kapacitet, der giver mulighed for at kompensere for forhindringer samt for variationer i kundernes behov. Der er behov for, at kapaciteten for udstyr ikke er fuldt udnyttet, for at den overskydende kapacitet kan anvendes til at kompensere for nedbrud og for stigende behov i en kort periode. Der er også behov for en kompetencemæssig overkapacitet hos medarbejderne, så de kan arbejde de steder, hvor der er behov for flere ressourcer for at opfylde kundernes behov. Denne komp e- tencemæssige overkapacitet er også en forudsætning for, at den overskydende kapacitet for udstyret kan anvendes. For de fleste processer er kapaciteten proportional med den tid, processen kan anvendes. Der kan derfor være behov for, at udvalgte processer skal anvendes ud over den tid, hvor processen normalt er til rådighed. Det vil som regel kræve, at der er medarbejdere, som kan betjene processen i den ekstra tid. Kompetencerne til processen skal derfor være fordelt på medarbejdere, som til sammen kan betjene processen i de ønskede driftstimer. For den enkelte medarbejder kræver det, at han er fleksibel i både tid og arbejdssted (den proces, han betjener). Det er ikke alle, som har mulighed for alle typer af fleksibilitet, men en gruppe medarbejdere kan som regel sammensættes, så de tilsammen kan opfylde de specificerede behov. Det er ledelsen og ledernes ansvar, at de udvikler medarbejdernes kompetencer og fleksibilitet, så de kan opfylde målet for processernes kapacitet ved anvendelse af de enkelte medarbejderes fleksibilitet i tid og arbejdssted.

21 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 19 Stabiliseringen er starten på en forbedringskultur Ledelsen skal sikre, at afvigelser gøres synlige. Herved kan alle se, når en proces ikke forløber som forventet. Når fejl gøres synlige, kan der arbejdes med at fjerne årsagen til, at de opstår. Med moderne ledelse er løsning af problemer tildelt udvalgte medarbejdere, der har det som deres opgave at løse problemer. Med leanledelse skal alle bidrage til at løse problemer. Ledelsen vælger de problemer, medarbejderne skal arbejde på at løse, og de finder en løsning, som fjerner årsagen til problemet. For at medarbejderne kan løse problemer, skal de lære at gøre det, og de skal regelmæssigt anvende disse færdigheder. Lederen skal støtte dem i arbejdet med at finde og fjerne årsagerne, så organisationen opbygger kompetencer i at løse problemer. Ledelsen skal opbygge et netværk i organisationen, som deler viden om anvendte metoder til at løse problemer. Formålet er, at kendte metoder deles, så det ikke bliver nødvendigt at genopfinde dem. Netværket deler naturligt nok også de forskellige løsninger, så vi ikke spilder ressourcer på at finde den samme løsning på et problem. Ledelsen skal sikre, at enhedens organisation hurtigt og sikkert lærer nye processer, så løsninger af problemer reelt bliver implementeret. Denne læring omfatter både chefer, ledere og meda r- bejdere. Læringen skal også omfatte træning af nye ledere og medarbejdere, så de på en sikker måde lærer at udføre standardarbejdet for processerne. Stabiliseringens rækkefølge Rækkefølgen i stabiliseringsfasen støtter ledelsens gradvise opbygning af et opfølgningssystem, der gør forhindringer for opfyldelse af kundernes behov synlige. Med synlige afvigelser kan ledelsen herefter etablere en struktur til kontinuerlig forbedring af processerne i enheden. Der er for stabiliseringsfasen identificeret fem læringstrin for ledelsen. Som omtalt i hæfte 1 4, er det ledelsen, der leder leanrejsen og derfor skal have forstået formålet med stabiliseringen. Det er dog en fordel, at også andre i organisationen er bekendt med leanfilosofien og eventuelt kender de værktøjer, man anvender. Værktøjerne i fasen Stabilisering er opbygget på samme måde som for fasen Konvertering. De er udarbejdet, så de løser et specifikt problem og etablerer rammerne for, at organisationen kan lære en ny adfærd og kan fastholde denne adfærd. Som beskrevet i det foregående skal organisationen lære at styre processer. For mange er det en ny måde at bedrive ledelse på. Alle 4 Hæfte 1: Leanrejsen Fra moderne ledelse til lean.

22 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 20 beslutninger bygger på informationer om processerne og kundernes behov. Disse informationer skal derfor være retvisende. For at sikre at de er retvisende, foretages der en verifikation af de processer, som indsamler og bearbejder informationerne. For at kunne indføre procesforbedringer, skal der være standarder for alle processerne. Under konverteringen er der etableret arbejdsstandarder for en række processer, men for mange ko n- taktpunkter mellem processer er der ikke en standard. Når vi i fasen Stabilisering etablerer standarder for alle kontaktpunkter mellem processer, sker det ved først at identificere vejen for kontaktpunktet og dernæst foretage en forventningsafstemning mellem de berørte medarbejdere. For at kunne forbedre processer skal medarbejderen først uddannes og trænes i at løse problemer. Disse kompetencer vedligeholdes og udvikles løbende ved regelmæssigt at løse problemer. For ikke at genopfinde gode metoder til problemløsning skal der etableres en struktur, som sikrer formidling og deling af denne viden. Når processer forbedres, skal der udarbejdes nye standarder. For at sikre, at de aftalte standarder følges, skal der være en velafprøvet undervisning for medarbejdere og ledere i de anvendte arbejdsmetoder. I det følgende afsnit vil vi fokusere på fem trin til at opbygge de ønskede ændringer, og hvordan de fremmer den ønskede adfærd hos ledere og medarbejdere. Trin 1: Ledelse og styring af processer Ledelsen skal lære at synliggøre, hvad der kan forhindre levering til kunderne på kort sigt. Til det formål opbygges et opfølgningssystem til ledelsens daglige styring af virksomhedens ressourcer. Derfor skal ledelsen kende såvel kundernes behov som organisationens kapabilitet. Stabiliseringens fem trin: Trin 1: Ledelse og styring af processer Trin 2: Verifikation af procesledelse Trin 3: Forventningsafstemning i kontaktpunkter Trin 4: Videndeling af metoder til problemløsning Trin 5: Træning i arbejdsfunktioner Opfølgningssystemet skal dels nedbryde mål for enheden til mål for de enkelte processer og dels gøre det muligt for ledelsen at spore, hvilken proces en identificeret afvigelse stammer fra. På den måde bliver der en gennemskuelig sammenhæng mellem det arbejde, der udføres i processerne, og de nøgletal, enheden reagerer på. Ledelsen, lederne og udvalgte medarbejdere skal desuden lære at følge en standard for deres arbejde med opfølgningssystemet, så informationer om forhindringer identificeres så tidligt som muligt. Ledelsen skal afveje sin prioritering af anvendelsen af ressource r- ne, så den både tilgodeser kundernes behov og virksomhedens overlevelse på kort og langt sigt. Den må ikke forbruge virksomhedens kapital (likviditet), selv om det vil bidrage til at opfylde kundernes behov. Det vil eksempelvis ske, hvis der produceres et større lager end planlagt.

23 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 21 Ledelsen skal desuden prioritere medarbejdernes indsats med respekt for, at sikkerheden for medarbejderne ikke må bringes i fare. Kravene til medarbejdernes indsats må heller ikke blive så store, at medarbejdernes moral falder. Opfølgningssystemets primære funktion er at give ledelse n informationer om afvigelser i processerne, så de kan træffe beslutninger på baggrund heraf. Beslutninger udføres fra toppen af organisationen og nedad til den ansvarlige for den enkelte proces. For at få dette overblik opbygges en opfølgningsstruktur med tavler, der binder enhedens organisatoriske niveauer sammen. Udgangspunktet for ledelsens opfølgningssystem er tavlen for enheden og målinger ved processerne. Opsamlingen af nøgletal til enhedstavlen foretages til et fast tidspunkt hver dag som forberedelse til tavlemødet. For at sikre at alle data er opdateret, etableres der en standard for de opgaver, som ledere og udvalgte medarbejdere skal udføre til bestemte tidspunkter hver dag. Tavlemødet for enheden gennemføres dagligt med deltagelse af ledelsen, alle ledere og udvalgte specialister. Her skabes et fælles overblik over processernes stabilitet, så alle ved, hvad enheden kan præstere i øjeblikket. Dette sammenholdes med behovene, så problemer med at opfylde kundernes behov er kendte. Dette suppleres med de observerede forhindringer for at opfylde behovene. Med denne samlede viden igangsættes kompenserende og korrigerende handlinger, så kunderne holdes skadesløse, og processerne igen kan præstere som forventet. Disse handlinger er proakt i- ve, da de igangsættes, inden kunderne rammes, og har til formål at sikre, at kunderne får opfyldt deres behov til tiden. Trin 2: Verifikation af procesledelse Ledelsen skal lære at sikre, at de anvendte informationer til planlægning og styring er retvisende. Med et ledelsessystem som det, der opbygges i trin 1, træffer ledelsen beslutninger med afgørende betydninger for kunderne på baggrund af data på tavlerne. Lede l- sen er dermed meget afhængig af, at de viste informationer er retvisende. Der etableres en verifikation (audit) af, at de etablerede rutiner for opsamling af data fungerer efter hensigten for at sikre valide data. Auditeringen gennemføres på alle niveauer i organisationen og opdeles i mange mindre opgaver, som fordeles mellem ledelsen, lederne og medarbejderne. Verifikationen skal ikke være en ekstra belastning for medarbejderne og skal derfor kunne udføres på meget kort tid. Konkret tilrettelægges det sådan, at verifikationen udføres på et tidspunkt, hvor medarbejderen kan anvende spildtid på at udføre den. For lederne skal opgaven kunne udføres samlet på en overskuelig tid eller fordeles som en række enkeltopgaver, der kan udføres

24 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 22 mellem andre større opgaver eller som en del af de daglige rundture i lederens ansvarsområde. For ledelsen skal opgaven samles i en mindre pakke, som kan gennemføres indenfor en acceptabel tidsramme. Ledelsens verifikation udføres gennem en dialog med medarbejderne, så ledelsen får en reaktion på de forandringer, der er gennemført. Denne tilbagemelding på forandringer er den bedste information til at evaluere, om forandringerne virker efter hensigten. Herudover får ledelsen lejlighed til at kommentere den eventuelle misopfattelse, som den oplever, medarbejderne har, af virksomhedens situation og ledelsens prioriteringer. Endelig får ledelsen vist, at den lægger vægt på, at systemerne virker efter hensigten, og at alle skal udføre deres opgaver efter de gældende standarder. Trin 3: Forventningsafstemning i kontaktpunkterne Ledelsen skal lære, at alt udføres efter en indgået aftale (en standard). Det gælder eksempelvis samarbejdet mellem støttefunktionerne og værdistrømmen samt enkeltpersoner. Derfor kortlægges alle forbindelser mellem processer (alle forretningsprocesser) for at finde kontaktpunkterne mellem dem. I disse kontaktpunkter skal etableres en standard for samarbejdet ved en forventningsafstemning, der beskriver den gensidige service mellem parterne. Formålet med at etablere standarder for alle forretningsprocesser er at få en fælles kendt måde at udføre alle opgaver på. Dette er nødvendigt, for at ledelsen kan sikre en forsat reduktion af deres reaktionstid på afvigelser i processerne og dermed på hindringer for levering til kunden. Standarder med afstemning af forventninger skal dokumenteres og gøres synlige for de involverede parter. Herved skabes klarhed ved afvigelser, så kontakten sker direkte mellem navngivne pe r- soner. Det kan eksempelvis være i tilfælde af problemer med en maskine, hvor operatøren skal i kontakt med en tekniker. For hver proces kortlægges alle de kontakter, den har med andre processer, herunder om kontakten overfører informationer eller ydelser. Når de alle er kortlagt, vurderes det samlede billede med henblik på at finde forbedringer for det gensidige samarbejde. De identificerede forbedringer indføres, og vejen for overførslen af information eller ydelse gøres synlig og dokumenteres. Der etableres en forventningsafstemning, som er den gensidige aftale om service. Standarden for de kortlagte kontakter består af en dokumenteret forbindelse, forventningsafstemningen og en synliggørelse af afvigelser. Begge parter skal sikre, at processerne bag hver part kan opfylde forventningsafstemningen.

25 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 23 Trin 4: Videndeling af metoder til problemløsning Ledelsen skal lære at dele viden om metoder til systematisk problemløsning. Ledelsen, ledere og medarbejdere skal have et fælles grundlag i form af de metoder, de anvender til at løse erkendte problemer. Det skal foregå på en struktureret måde, så de gode metoder til at løse problemer bliver delt i hele enheden. Med trin 3 er der standarder for alle processer og aktiviteter. Alle afvigelser er synlige, så der kan reageres på dem. Grundlaget er nu til stede for at etablere en virksomhedskultur, hvor alle i organisationen løbende udfører forbedringer af processer. I en forbedringskultur skal hele organisationen være i stand til at løse problemer og etablere en standard for den nye proces. Derfor skal organisationens evne til at løse problemer udvikles. Det sker ved at medarbejderne undervises i egnede værktøjer og metoder til at analysere problemerne og finde årsagen til, at de opstår. Når årsagen er kendt, kan den fjernes af medarbejdere med de rette kompetencer. Ledelsen skal etablere en formel struktur, som sikrer formidling af de metoder, som har været anvendt med succes til at løse problemer. Med denne struktur lærer organisationen hurtigere, end den enkelte medarbejder kan lære alene. Strukturen bidrager herved til hurtigere at opbygge kompetencerne til at løse problemer. Men struktur gør det ikke alene. Medarbejderne skal trænes i de relevante værktøjer, og de skal øve sig i praktisk problemløsning, så de udvikler kompetencer til at løse problemer i praksis. Ved konstant at træne disse kompetencer bliver organisationen som helhed bedre og hurtigere til at løse problemer. Når medarbejderne kan se afvigelser, har de et grundlag at arbejde ud fra, når de skal løse problemer. Når de er kompetente nok, vil de løse problemer, efterhånden som de opstår. Til den tid vil organisationen lære af sine fejl og korrigere dem, når de opstår. Trin 5: Træning i arbejdsfunktioner Ledelsen skal lære at træne i arbejdsprocesserne, ledelsesproce s- serne og introducere nye medarbejdere efter fælles metoder. Metoderne skal understøttes af relevant, specifikt materiale for hver proces. Dette specifikke materiale skal anvendes af alle ledere til løbende at forbedre processerne. Det er derfor også lederne selv, der skal forestå træningen af medarbejderne i de værdiskabende processer, ligesom ledelsen skal forestå træningen af lederne i ledelsessystemet. Inden en medarbejder kan påtage sig en ny opgave på egen hånd, skal vedkommende være trænet i den proces, der skal udføres. Det skal hindre, at manglende kompetencer til at udføre en opgave fører til afvigelser med konsekvens for kunderne.

26 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 24 Træningen skal struktureres, så den udføres på en sikker og motiverende måde for både træner og elev. Det betyder, at træneren skal være forberedt til at forestå træningen, og at både træner og elev skal have tid til at gennemføre træningsforløbet uden forsty r- relser. Træningen skal tilrettelægges, så den udføres i realistiske omgivelser og helst ved den proces, der skal indøves. Efter træningen følger træneren op på elevens færdigheder og støtter elevens fortsatte udvikling af færdighederne i at udføre opgaven. Den strukturerede træning omfatter alle typer af opgaver for alle medarbejdere. Der skal udarbejdes materiale og værktøjer, som kan støtte træningen af alle medarbejdere, herunder også ledere og chefer. Materialet udarbejdes, så det kan anvendes på nyansa t- te, som ikke har fulgt virksomhedens rejse ved anvendelsen af værktøjerne fra Leanrejsen. For ledere består træningen i at finde sig til rette i rollen som procesejer. Lederen skal sikre, at performance løbende forbedres. Processerne skal forbedres, og afvigelser skal fjernes af medarbejderne. Lederen skal stimulere dem i dette arbejde, og han skal sikre, at årsagen til problemerne fjernes. Lederen løser ikke selv problemerne, men træner medarbejderne i at løse problemer ved at efterspørge fakta og data for deres vurderinger og beslutninger. Lederen sikrer, at problemløsningen udføres på en struktureret måde, så det er muligt også at lære af arbejdet med foreslåede løsninger, der ikke løste problemet. For nyansatte er der en struktureret introduktion til virksomheden. De introduceres også til de systemer og metoder, der anvendes for opgaverne og til opfølgning og rapportering af afvigelser. De trænes i betydningen af standarder og rapportering af afvigelser, inden de trænes i arbejdsopgaver.

27 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 25 Stabilisering i praksis I stabiliseringsfasen etablerer ledelsen fælles processer til at planlægge og styre aktiviteterne for at opfylde kundernes behov for en enhed på stadig kortere tid. Værktøjer til brug i stabiliseringsfasen støtter ledelsens læring i fem trin: Ledelse og styring af processer, Verifikation af procesledelse, Forventningsafstemning i kontaktpunkterne på vejene mellem processerne, Videndeling af metoder til problemløsning og Træning i arbejdsfunktioner. Værktøjerne anvendes første gang i et afgrænset område for at etablere et fælles opfølgningssystem for enheden. Opfølgningssystemet nedbrydes fra enheden til processerne for det udvalgte område. Det udvalgte område anvendes som et referenceområde, hvor systemet er komplet. Området anvendes til at indarbejde og justere systemet, inden det udbredes til alle områder i enheden. Overblik over værktøjer til brug i stabiliseringsfasen Der er udviklet værktøjer til at udføre de enkelte læringstrin for stabiliseringsfasen. Værktøjerne etablerer fælles processer for styring, forventningsafstemning, problemløsning, videndeling og træning for en enhed. I dette afsnit beskriver vi kort de enkelte værktøjer, hvorefter vi går i detaljer med hvert værktøj i de efterfølgende afsnit. Det følgende er en kort beskrivelse af værktøjerne. Alle værktøjer er tildelt en talkode, hvor det første ciffer er 3, som henviser til, at stabiliseringen er den tredje fase i leanrejsen. Det andet ciffer er et løbenummer, som angiver læringstrinet for fasen Stabilisering. Hvis der er flere forskellige værktøjer til et læringstrin, er de tildelt et løbenummer som det tredje ciffer. Stabiliseringens værktøjer LSA, Lederens StandardArbejde Audit GLM, Genbaledelse og Moral PL, Problemløsning MUT, MedarbejderUddannelse og Træning LUT, LederUddannelse og Træning Intro, Introduktion af nye medarbejdere og ledere Flere af værktøjerne har desuden en betegnelse i kort form, et akronym for værktøjets navn.

28 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / LSA, Lederens StandardArbejde Værktøjet tager udgangspunkt i kundernes og ejerens oplevelse af virksomheden. Det fastlægges, hvorledes dette kan måles på de relevante nøgletal. For kunderne er det Kvalitet (K) og Rettidig levering (R). For ejerne er det kapitalbinding i Lagre og kø (L) samt Produktivitet (P). Man skal her være opmærksom på, at målingen af kundernes og ejerens opfattelse af virksomheden ofte kommer med forsinkelse. Men når det først er fastlagt, hvorledes virksomheden opfattes udefra, kan det efterfølgende fastlægges, hvordan det kan udtrykkes med en aktuel måling internt. Den interne måling kobles til en måling for de processer, som betyder noget for oplevelsen udefra. Målingerne for disse processer summeres via afdelingstavler til den nøgletalsmåling, der følges op på. Det betyder, at hvis nøgletallene viser en afvigelse, kan den spores til den proces, som udgør en risiko for en dårlig oplevelse hos kunder eller ejer. Værktøjet indfører en standard for lederne, som sikrer, at alle relevante trusler er identificeret. Som en del af lederens standardarbejde indsamles informationerne om trusler mod opfyldelse af kundernes behov. Disse trusler samles på en tavle for forhindri n- ger, Forhindringstavlen. Denne tavle gennemgås sammen med tavlen for nøgletal, så alle har en fælles status for dagen og dens udfordringer. På denne baggrund igangsættes de nødvendige kompenserende og korrigerende handlinger for at sikre opfyldelse af kundernes behov til tiden Audit Audit indfører et hierarki i verifikationen af, at alle har udført deres opgaver i forbindelse med at fremskaffe grundlaget for den daglige prioritering. Det er ledernes opgave at sikre, at opgaverne er udført som foreskrevet. Opgaven med audit fordeles på ledelsen, ledere og udvalgte me d- arbejdere. For at audit ikke bliver en opgave i sig selv, opdeles opgaven i delopgaver, som kan udføres på kort tid. Audit skal udføres i de tidsvinduer, som kan opstå mellem to planlagte opgaver GLM, Genbaledelse og Moral Der skal være en standard for alle processer, så afvigelser kan identificeres. Ved konverteringen er der udarbejdet standarder for processerne i værdistrømmen. For støtteprocesserne til værd i- strømmen er der endnu kun etableret standarder i begrænset omfang. Det tager vi fat på her ved at identificere og standardisere alle de processer, der ikke er udarbejdet en standard for. Når der er etableret standarder for støtteprocesserne, kan afvigelser fra standarden gøres synlige. Vi kan herved følge processernes

29 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 27 evne til at opfylde serviceaftalerne, hvilket vi har brug for, når vi kræver hurtig reaktionstid på afvigelser i alle vores processer. Ofte ser vi, at de enkelte delprocesser i et system af støtteprocesser er hurtige nok, mens det samlede system ikke er. Vi har derfor brug for at kunne se afvigelserne for at finde de fejl, som skyldes gennemløbstiden for den samlede proces. Opstår der en fejl for støtteprocessen, løses den lokalt. Fejl, som skyldes for kort tid til at udføre processerne, skal løses i et større perspektiv, hvor hele processen revurderes. Når reaktionstiderne bliver korte, er der behov for, at medarbe j- derne er meget fleksible i både tid og sted. For at kunne anvende denne fleksibilitet, har lederne behov for et overblik over komp e- tencerne til de enkelte processer. Dette overblik etableres også med dette værktøj. Der etableres også en måling af medarbejdernes moral, så lederen kan sikre sig, at gentagne omprioriteringer ikke belaster meda r- bejderne mere, end de kan håndtere PL, Problemløsning Med standarder for alle processer, kan der opsamles mange afvigelser. Disse skal prioriteres efter, hvilke processer i virksomheden den i strategien har valgt at udvikle. Derudover skal organisationen udvikle muskler til at løse problemer. Det gøres ved at udvikle både kvantitative og kvalitative kompetencer i arbejdet med at løse problemer. Alle medarbejdere skal inddrages i at løse problemer. De skal derfor også lære at analysere problemer, så de kan finde årsagen til problemet. Det er ledernes opgave at træne medarbejderne i at løse problemer som en del af det daglige arbejde. Der skal etableres en struktur, som formidler viden om metoder til løsning af problemer, som har vist sig effektive til at løse specifikke problemer. Det giver medarbejderne adgang til den viden, der er i organisationen MUT, MedarbejderUddannelse og Træning Medarbejderne skal være trænet i at udføre deres opgaver efter en standard. Dermed kan afvigelser henføres til processen eller sta n- darden frem for til den enkelte medarbejder. Denne træning skal være organiseret og tilrettelagt, så den tager hensyn til medarbejderens kvalifikationer til opgaven. Træningen skal foregå i rolige omgivelser, så træner og medarbejder kan tale sammen og kan se, hvad der foregår. Træningen skal udføres pædagogisk, ved at træneren instruerer medarbejderen i de kritiske trin, som medarbejderen skal udføre. Træneren forklarer medarbejderen, hvorfor trinene er kritiske. Efter træningen overvåger træneren medarbejderens arbejde i en

30 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 28 periode for at sikre, at medarbejderen udfører arbejdet som anvist LUT, LederUddannelse og Træning Ledere skal lære, at de kan styre ressourcer, og at de har behov for at koordinere med andre for at løse forhindringer. Det betyder, at lederne ejer alle forhindringer for at opfylde kundernes, ejernes og medarbejdernes behov. Derfor skal lederne trænes i, hvad det indebærer at være ejer af processer. Det er lederens opgave at spørge ind til de nye metoder, som medarbejderne finder frem til. Lederen skal også spørge ind til, hvordan denne løsning er fundet. Lederen skal sikre sig, at den nye metode løser det identificerede problem, og at medarbejderne har verificeret metoden på en struktureret måde. Det er lederens ansvar, at medarbejderne har forholdt sig til de fakta, som de har til rådighed Intro, Introduktion af nye medarbejdere og ledere Nyansatte skal informeres og introduceres til arbejdspladsen og virksomheden. De skal lære nogle grundlæggende færdigheder, inden de kan gå i gang med at udføre det arbejde, de er ansat til at udføre. Introduktionen vedrører det, som alle skal kende, samt det, der er specifikt for den pågældende stillingstype. Introduktionen for en mindre gruppe ansatte kan også indeholde nogle specifikke forhold specielt for dem. Værktøjer tilknyttet læringstrin I fasen Stabilisering er der ingen forskel på, hvad ledelsen i administration, produktion og service skal lære. Der er derfor ingen forskel på, hvilke værktøjer de har behov for at anvende. Der er tilknyttet ét værktøj til hvert af de fire første læringstrin. Til det femte læringstrin er tilknyttet tre værktøjer. Trin 1: Ledelse og styring af processer Dette trin implementeres med værktøjet LSA, Lederens StandardArbejde, som etablerer en ny styrings- og opfølgningsstruktur. Strukturen forudsætter, at ledere og udvalgte medarbejdere arbejder efter en aftalt standard, så alle relevante informat i- oner for at styre dagens aktiviteter er til rådighed på et fastsat tidspunkt. Det betyder for ledelsen, at planlægningen af dagen udføres med de informationer, der er indsamlet til enhedstavlerne. De forhindringer, som kan true opfyldelse af kundernes behov, bearbejdes

31 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 29 proaktivt, så de fjernes, inden leveringerne bliver forsinkede. Ressourcerne til eksekvering af leverancerne til kunderne disponeres ud fra kendskabet til behov, nøgletal og trusler. Trin 2: Verifikation af procesledelse Da informationerne på enhedstavlen anvendes til styring og prioritering af indsatsen for dagen, har ledelsen behov for at sikre, at disse informationer og data er korrekte og anvendelige. Værktøjet Audit implementerer processer, som løbende følger op på, at de anvendte processer for opsamling af data fungerer efter hensigten. De følger også op på, at de opsamlede data akkumuleres til data på tavler for afdelingerne og for enheden. Trin 3: Forventningsafstemning i kontaktpunkterne Med et opfølgningssystem, der gør afvigelser synlige, får ledelsen behov for hurtigt at kunne reagere på afvigelserne. Det kræver tydelige forbindelser mellem processer og klare kontaktpunkter. Formålet med GLM, Genbaledelse og Moral er at få etableret standarder for de resterende processer, så det er muligt at forbedre dem. Grundlaget for at forbedre processer er, at der er en standard for dem. Med GLM etableres der standarder for alle processer og dermed en forventningsafstemning mellem processerne i enheden. Trin 4: Videndeling af metoder til problemløsning Lederne skal lære problemløsningsværktøjer, som de kan træne medarbejderne i at anvende. Medarbejderne skal også lære at opsamle læring af deres arbejde med at løse problemer. Denne læring skal deles på tværs i organisationen. Med værktøjet PL, Problemløsning etableres en struktur i organisationen, som fremmer deling af viden om metoder, som har løst problemer. Metoderne identificeres ved praktisk anvendelse og formidles på tværs af organisationen. Trin 5: Træning i arbejdsfunktioner Inden en medarbejder kan påtage sig en ny opgave, skal medarbejderen være trænet i at udføre den. Træning udføres på en struktureret og pædagogisk måde. Med værktøjet MUT, MedarbejderUddannelse og Træning etableres en model for, hvordan denne uddannelse og træning skal gennemføres. For ledere er det ofte en ny situation at skulle undervise medarbejderne i at løse problemer uden at involvere sig i at finde en løsning. Værktøjet 3-5-2, LUT, LederUddannelse og Træning etablerer metoder til træning af ledere i at sparre med medarbejderne om deres overvejelser bag valget af en løsning for et problem.

32 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 30 Organisationen har foretaget en rejse med implementering af konverteringen og en del af stabiliseringen, som har ændret adfærden og systemerne. Disse ændringer har forandret org anisationen i forhold til omgivelserne, hvilket specielt er synligt for nye medarbejdere. Værktøjet 3-5-3, Intro, Introduktion af nye medarbejdere og ledere etablerer en proces for introduktion af nyansatte, så de hurtigt kan finde sig til rette i den nye kultur.

33 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 31 Værktøjerne i stabiliseringsfasen Ledelsen implementerer værktøjerne i stabiliseringsfasen gennem målrettede kaizenevents. Det første værktøj skal gøre forhindringer synlige for ledelsen. Denne information anvender ledelsen til at igangsætte korrigerende handlinger for at fjerne forhindringer, inden de påvirker leveringerne til kunderne. Det andet værktøj skal sikre, at alle opgaver vedrørende vedligeholdelse af grundlaget for informationer til tavlemøderne er udført. Det skal også sikre, at informationerne opsamles til tavlemøderne, og at de afholdes med aktuelle data. Det tredje værktøj anvendes til at kortlægge alle de processer, der endnu ikke er udarbejdet en standard for. Standarder for alle processer skal sikre, at alle afvigelser gøres synlige. Det fjerde værktøj skal gøre ledere i stand til at træne medarbejdere i problemløsning. Det skal også hjælpe ledelsen til at etablere en struktur for videndeling af metoder til problemløsning. Den femte gruppe af værktøjer anvendes til at etablere gode metoder til introduktion og træning af medarbejdere og ledere til at udføre deres opgaver. Fokusér indsatsen hold en kaizenevent Værktøjer og adfærd hænger nøje sammen. Når et nyt værktøj er implementeret i en delproces, er det vigtigt, at ledere og medarbejdere ændrer adfærd, så de understøtter opbygningen af en leankultur. Kaizeneventen er med sin koncentrerede indsats af virksomhedens ressourcer det bedste udgangspunkt for, at virksomheden får skabt den ønskede ændring af adfærden.

34 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 32 Leanrejsen dækker som begreb over den forståelse, at lean implementeres gennem en række faser og trin. For hvert trin løses konkrete problemstillinger ved anvendelse af konkrete værktøjer, som etablerer rammerne for en konkret ny adfærd for ledelsen, lederne og medarbejderne. I det følgende beskrives disse værktøjer dels gennem en introdu k- tion til det enkelte værktøj og dels gennem en systematisk beskrivelse af værktøjerne. Beskrivelserne er alle bygget op omkring følgende elementer: - formål - synlige ændringer - opfølgning - ny lederadfærd - ny medarbejderadfærd Vi anbefaler, at værktøjerne bruges i forbindelse med konkrete kaizenevents. Her samles relevante personer over en kortere periode (2-5 dage) for sammen og inden for den aftalte tid at udføre det udvalgte trin i stabiliseringen. Filosofien bag denne tilgang bygger på to forhold: 1. Hvert implementeret værktøj er et konkret svar på en konkret problemstilling, og jo hurtigere løsningen bringes i anvendelse, jo hurtigere vil virksomheden få gavn heraf. 2. Hvert værktøj vil kræve en ny adfærd hos både ledere og medarbejdere. Denne nye adfærd skal aktiveres, når værktøjet er på plads, og derfor skal man hurtigt afslutte implementeringen i den konkrete proces, så ledere og medarbejdere kan påbegynde træningen af den nye adfærd. Værktøjer på nettet Alle værktøjer kan downloades fra internettet. For alle værktøjer er filerne opdelt i følgende mapper: Forberedelse Undervisning Udførelse Opfølgning Diplomer Eksempler Artikler For yderligere oplysninger se På vil man kunne hente de enkelte værktøjer 5. Hvert værktøj omfatter bl.a. undervisningsmateriale, vejledninger til ledelse og kaizenleder, evalueringsskemaer, beregningsmodeller, diplomer mv. 5 Værktøjer knyttet til Stabiliseringen ligger på og kan downloades gratis.

35 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / LSA, Lederens StandardArbejde Lederens StandardArbejde skaber struktur i tavlerne fra konverteringsfasen og for deres anvendelse. Nøgletal på tavlerne udvælges med udgangspunkt i kundernes behov, så de viser, hvordan kunderne oplever virksomheden som leverandør. Der opsamles data fra de processer, som kan forårsage, at kunden får en dårlig oplevelse. De opsamlede data bearbejdes og præsenteres på tavlen for enheden. Herudover opsamles information om de trusler, som kan forhindre, at enheden opfylder kundens behov. De opsamlede data anvendes til at prioritere dagens indsats. I konverteringsfasen etableres nye rammer for ledere og medarbejdere 6. Der etableres blandt andet en ny opfølgning, som lederen skal foretage. Denne opfølgning bygger på en tavlestruktur, som anvendes på flere niveauer i organisationen. Tavlen er etableret ved en proces eller en gruppe af processer. På tavlen måles Sikkerhed eller 5S (S), Kvalitet (K), Rettidig levering (R), Lagre og kø (L) samt Produktivitet (P). For hver parameter kan der måles på flere parametre for et nuanceret billede af, hvordan det går med at opfylde kundernes behov på en effektiv måde. Det er en forudsætning, at der er tavler for flere processer i enheden, inden hierarkiet for en enhed kan etableres. Det sikrer, at lederne har lært at læse tavlerne samt forstået koblingen mellem de valgte parametre og processen, hvor arbejdet udføres. Lederens StandardArbejde udføres, når lederne har lært at anvende de tavler, som er blevet etableret. Med dette værktøj etableres en helt ny tavlestruktur, som tilpasses virksomhedens behov indenfor værktøjets rammer. I værktøjet arbejder ledelsen med at etablere tavler på tre niveauer: for enheden, afdelingen og processen. De tre niveauer er defineret på side 6, og de er vist i Figur 3. Proces Tavle Afdeling Måltavle Proces Tavle Proces Tavle Enhed Måltavle Afdeling Måltavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Afdeling Måltavle Proces Tavle Proces Tavle Figur 3 - Tavlestruktur for en enhed Proces Tavle Tavlestruktur Tavlerne er organiseret i et hierarki, svarende til organisationsstrukturen. Tavlen for enheden svarer til ansvarsområdet for en chef. Hvis det er muligt, svarer en afdeling til en værdistrøm. En afdeling ledes af en leder. Processen udfører en nødvendig eller værdiskabende aktivitet i forædlingen af ydelsen til kunden. Tavlestruktur og formål Formålet med tavlehierarkiet er at give ledelsen et sted, hvor der er overblik over processernes tilstand. Dette overblik anvendes til styring og prioritering af ressourcer mellem afdelingerne. 6 Værktøjer knyttet til fasen Konvertering er beskrevet i Hæfte 4: Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen.

36 Tidsplan - tavlemøder Emner Start tid Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 34 I det følgende tages udgangspunkt i en enhed, som er en organisatorisk samling af afdelinger. En enhed ledes af en chef, og afdelinger ledes af en leder. De anvendte begreber er defineret på side 6. I den konkrete situation må virksomheden oversætte denne stru k- tur til den aktuelle organisering. Enhedstavlen med nøgletal For enheden, som er det øverste niveau, er det ikke alle bidrag til nøgletal, som er lige relevante. Værktøjet hjælper ledelsen med at vælge de bidrag til nøgletal, som skal anvendes til den daglige opfølgning. Nøgletallene er grupperet på samme måde som de afdelingstavler, der er etableret under konverteringen. Det betyder, at de er opdelt efter: S Sikkerhed eller 5S K Kvalitet R Rettidig levering L Lagre og kø P Produktivitet Senere tilføjes endnu et parameter for moral (M). + Sikkerhed KKvalitet R Rettidig levering Audit Mangler KKP Mangler Rettidig Mangler L Lager (LT) Lager Mangler P Produktivitet SA-tid Mangler MMoral Sikkerhed viser de vilkår, arbejdet udføres under. Kvalitet og rettidighed viser, hvordan kunderne opfatter leverancerne. Lager og produktivitet viser, hvordan ejernes investering forvaltes. Tavlestd. Mangler Kunder Mangler Problem liste Manko Lead time ØKO Mangler Mangler Mangler A3 A3 A3 Der er to nøgletal for hver parameter på tavlen. Det ene er den bedste visning for, hvordan enheden i øjeblikket skønsmæssigt antages at opfylde kundernes og ejernes forventninger. Det andet er den bedste retvisende måling, som ledelsen kan skaffe for, hvor godt enheden rent faktisk opfylder kundernes og ejernes forventninger. Den første måling skal give et hurtigt overblik, og data skal derfor være umiddelbart tilgængelige. Den anden måling kommer ofte med forsinkelse og anvendes til at vise, om den første måling er retvisende. Værktøjet hjælper ledelsen med at udvælge de parametre, der er vigtige for kunderne og ejerne. Ledelsen beslutter, hvorledes de kan få sikre data, som viser, hvor god enheden er til at opfylde kundernes og ejernes forventninger. Disse data kommer med forsinkelse, så ledelsen vælger også en intern måling, som giver et hurtigt billede af, hvordan enheden kommer til at opfylde kundernes og ejernes forventninger. Figur 4 - Enhedstavle med nøgletal Nøgletal Tavlen er grupperet på samme måde som de afdelingstavler, der er etableret under konverteringen: S Sikkerhed eller 5S K Kvalitet R Rettidig levering L Lagre og kø P Produktivitet Moral tilføjes med værktøjet GLM, Genbaledelse og Moral. Data til det hurtige billede i den første måling hentes fra processerne. For hver parameter identificeres de processer, som skal overvåges. For disse processer identificeres, hvad der skal måles. Målingen ved processen vil ikke altid henføre til samme parameter på enhedstavlen. Kvalitet ved processen kan for eksempel måles på produktivitet på enhedstavlen, hvis medarbejderne reparerer fejlbehæftede leverancer.

37 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 35 Afdelingstavlen anvendes til at forbinde procesmålingen med det parameter, resultatet skal vises under på tavlen for enheden. Det er kun lokalt, der er mulighed for at foretage en relevant og entydig oversættelse. Målene for målingerne vælges, så man på afdelingstavlen tydeligt kan se, hvis en af de udvalgte processer er lidt afvigende. I nogle tilfælde vil afgivelser slå igennem på både afdelings- og enhedstavlen. Det gælder, hvis flere af de udvalgte processer til samme parameter viser en afvigelse, eller hvis en proces afviger meget fra målet. Enhedstavlen med forhindringer Der etableres en tavle til registrering af de kendte forhindringer for at opfylde kundernes behov. Forhindringerne opsamles som en del af lederens standardarbejde. Forhindringen anføres ud for den værdistrøm, den vedrører, og i søjlen for den støttefunktion, som kan fjerne forhindringen. Forhindringen skrives med rødt, hvis processen er gået i stå (kunderne vil blive påvirket). Hvis processen ikke er gået i stå, skrives forhindringen med grøn. Værdistrøm Teknik Indkøb Modtag Kvalitet Service Ydelse - A Ydelse - B Ydelse - C Ydelse - D Ydelse - E Ydelse - F Intern lev. D Lager + forsend. Alle aktiviteter for at fjerne forhindringer er nedbrudt i opgaver for dagen, som der følges op på i morgen. Alle røde forhindringer skal have ledelsens fulde bevågenhed for at få dem løst. Det medfører, at der kan igangsættes parallelle aktiviteter for at sikre, at forhindringen fjernes. De grønne forhindringer behandles i det omfang, tiden tillader det, men der er altid en ansvarlig for at fjerne forhindringen. Lederens standardarbejde For ledere og specialister udarbejdes en tjekliste over de opgaver, der skal løses til faste tidspunkter. Til hver opgave er der en vejledning til, hvorledes opgaven udføres. Vejledningen angiver, hvor informationerne hentes, og hvorledes de skal behandles og præsenteres. Figur 5 - Forhindringstavlen Forhindringstavlen Tavlen opsamler de kendte forhindringer, som kan medføre, at ledelsen ikke kan opfylde kundernes behov. Forhindringerne noteres i den værdistrøm, hvor de optræder, og i søjlen for den støttefunktion, som kan fjerne forhindringen. Opgaverne udføres inden det anførte tidspunkt i tjeklisten. Når alle udfører deres opgaver i rette tid, vil informationerne til ta v- lemøderne være opdateret som planlagt. Brug værktøjet optimalt: Lederens StandardArbejde Formål 1. Ledelsen etablerer et overblik for enheden ved at indføre tavleog mødestruktur, som ledelse og medarbejdere anvender til planlægning og styring.

38 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / I forbindelse med opbygningen af strukturen indføres standardarbejde for lederne, så processen med opsamling og anvendelse af informationen foregår konsekvent. For at sikre at opfølgningen foretages, er lederen nødt til at strukturere sin dagligdag efter en fast rytme. Strukturen hjælper lederen til at skabe stabilitet i hverdagen. 3. Der skal være sikkerhed for, at alle standardopgaver udføres til tiden. Til hver standardopgave udpeges en primær og en sekundær ansvarlig for opgavens udførelse. De ansvarlige kan endvidere træne andre i at udføre opgaven, hvis der er behov for det. 4. Alle med beføjelser til at disponere ressourcer har et fælles overblik over dagens udfordringer, opgaver og prioriteringer. Synlige ændringer Målingerne på de enkelte processer opsamles og akkumuleres for en afdeling og videre for en enhed. Tavlerne skal give så godt et overblik, at en leder på tre sekunder kan danne sig et overblik over, hvad der er den største udfordring for afdelingen, og hvad der gøres for at afhjælpe den. Der er etableret arbejdsrutiner for ledere og udvalgte medarbejdere, så informationerne til tavlerne indsamles og opdateres på fastsatte tidspunkter. Der er desuden lavet en standard, så de ansvarlige inspicerer tavlerne og finder årsagerne til eventuelle afvigelser inden det fastsatte tidspunkt. Tavlemøderne synliggør status for den enkelte proces, afdeling og e n- hed. Dette giver ledelsen et indgående overblik over status, så der træffes beslutninger på baggrund af fakta. Med hyppige tavlemøder på fastsatte tidspunkter får ledelsen desuden en forudsigelig og kort reaktionstid. Der kommer også en hurtig kommunikation af beslutninger, der formidles umiddelbart fra tavlemødet for enheden til afdelingerne. Opfølgning For det øverste niveau (for enheden) er den daglige opfølgning på tavlemødet opdelt i tre dele: 1. Første del er en oversigt over, hvor belastet enheden er i forhold til forventningerne. 2. Anden del er et overblik over, hvordan maskinrummet arbejder. Her vises nøgletal, som er opsamlet for udvalgte processer. 3. Tredje del er et overblik over de identificerede forhindringer for at opfylde kundernes behov. Nøgletal for belastningen i forhold til forventningerne sammenlignes altid med det opdaterede budget og de vedtagne planer. Belastningen måles på behov (ordrer) i forhold til kapacitet. Figur 6 - Præsentation af rammevilkår, leveringer og behov Belastning og forventninger Forventningerne til belastningen sammenholdes med leveringerne og med den aktuelle belastning. Nøgletallene vurderes ud fra dimensioneringen af kapacitet i forhold til den aktuelle belastning. Den anden del af opfølgningen er en daglig opfølgning på nøgletal for Sikkerhed (S), Kvalitet (K), Rettidig levering (R), Lager (L) og Produktivitet (P). Opfølgningen udføres for processerne og akkumuleres til toppen, så der er et overblik for enheden. Den tredje del er behandling af de forhindringer, der kan medføre, at kundernes behov ikke kan opfyldes. For at identificere disse forhindringer udføres der en vurdering af dagens opgaver, samt af muligheden for at opfylde de kommende dages behov. Det vurderes både for ressour-

39 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 37 cer, kapacitet og beholdninger. I tjeklisten for Lederens StandardArbejde er desuden medtaget forhold og processer, som kan give anledning til forhindringer. Udfordringerne løses lokalt, hvis det er muligt. Hvis andre skal bidrage til at løse en udfordring, medtages den til tavlemødet for enheden, hvor den registreres på forhindringstavlen. Inden mødet adviseres de, der forventes at skulle bidrage til at løse opgaven, så de kan forberede sig på problemstillingen. Der afholdes et møde for enheden på højst 20 minutter, hvor de tre dele gennemgås, så alle har et fælles billede af den samlede status. Under gennemgangen af forhindringer gives en status for de aktiviteter, der blev igangsat dagen før. På mødet gennemgås alle afvigelser og trusler, som besvares af de ansvarlige. Der træffes beslutning om prioritering af indsatsen for denne dag, samt hvilke aktiviteter og undersøgelser der skal udføres i løbet af dagen for at afklare de uløste problemstillinger. Ledelsen for enheden besøger efterfølgende den eller de afdelinger, som har de største udfordringer denne dag. Formålet med disse besøg er, at ledelsen forstår problemerne, så de senere også forstår tilbagemeldingerne på arbejdet med at løse problemerne. Efter tavlemødet for enheden holder afdelingerne et tavlemøde, hvor status gennemgås. Status omfatter også de opgaver, der blev igangsat dagen før. Medarbejderne bliver informeret om de beslutninger, der er truffet for at løse dagens opgaver og for at sikre leveringerne til kunderne. Opgaverne i afdelingen fordeles, så alle ved, hvad de skal lave frem til tavlemødet den følgende dag. Hvis der arbejdes på flere hold, vil ét dagligt tavlemøde ofte prioritere arbejdet for alle hold indtil det næste tavlemøde. Ny lederadfærd Lederen for en afdeling skal tidligt på dagen skaffe sig et overblik over status for sit ansvarsområde. Denne status opbygges ved at udføre en række opgaver, som hver for sig bidrager til det samlede overblik. Denne samling af opgaver er en del af lederens standardarbejde. Standardarbejdet omfatter opgørelse af resultaterne for dagen før for alle parametre for tavlen for afdelingen (Sikkerhed, Kvalitet, Rettidig levering, Lager og kø samt Produktivitet). Belastningen for denne dag vurderes og sammenholdes med kapaciteten, udstyret samt med materialer og processer. Formålet er at afdække eventuelle trusler mod at kunne opfylde behovet. Afdelingens tavler gennemgås for at sikre, at alle erkendte forhindringer bliver fjernet, samt for at sikre, at der ikke er overset en trussel mod leveringer eller for kvalitet. Hvis afdelingen har interne kunder eller leverandører, bør deres tavler også besøges for at sikre, at der ikke er overset en trussel mod leveringer eller for kvalitet. Alle erkendte forhindringer, som andre skal løse, medtages til tavlemødet for enheden. De, der skal fjerne forhindringen, informeres om den senest 15 minutter før mødet.

40 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 38 Lederen for enheden leder mødet ved tavlen for enheden og er ansvarlig for, at alle forhindringer behandles. Mødet skal have fokus på fakta frem for holdninger om, hvad der kan have indflydelse på en forhindring. Hvis der ikke kan gives et svar på mødet, gives opgaven med at skaffe et svar til en navngiven person. Det aftales, hvornår og til hvem svaret skal afleveres. Der følges op på forhindringen på det næste møde. På mødet for enheden besluttes prioritering af opgaver og ressourcer. Herefter besøger ledelsen for enheden den eller de afdelinger, som har de største udfordringer denne dag. Som nævnt ovenfor, er disse besøg en vigtig del af den nye adfærd, for at ledelsen forstår problemet og de efterfølgende tilbagemeldinger i forbindelse med løsning af problemet. Efter tavlemødet i enheden afholdes der tavlemøde i afdelingen under ledelse af afdelingslederen. Her informerer lederen om status for afdelingen og enheden. De vigtigste beslutninger fra tavlemødet for enheden refereres. På mødet for afdelingen besluttes prioritering af opgaver og ressourcer i overensstemmelse med prioriteringen på enhedens tavlemøde. Lederen for afdelingen tilser de processer, som har de største udfordringer denne dag. Formålet er at sikre, at de bagvedliggende årsager til forhindringerne findes og løses. For at opnå dette skal lederen sikre, at de ansvarlige for opgaven har de nødvendige ressourcer og kompetencer til at løse opgaverne. Der indgås en gensidig aftale om indsatsen og tidsrammen for at løse opgaven. Lederen for afdelingen følger løbende eksekveringen af planen for dagen. Ny medarbejderadfærd Medarbejderne eller udvalgte medarbejdere opdaterer grundlaget for tavlerne til et fastsat tidspunkt. De kritiske forhold for at opfylde dagens behov vurderes, og medarbejderne informerer om dem på deres tavle for processen eller på afdelingens tavle. Medarbejderne kan vurdere, hvornår en given mængde arbejde er udført ud fra standardtiderne. Medarbejderne kan og vil arbejde i andre områder, hvis der er behov for det. De er uddannet til flere forskellige job. Medarbejderne er indstillet på umiddelbart eller på et aftalt tidspunkt at skifte til et andet arbejdsområde, som de er kvalificeret til.

41 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / Audit Den daglige anvendelse af ressourcer prioriteres ud fra nøgletallene og identificerede forhindringer. Kvaliteten af prioriteringen er derfor afhængig af, at nøgletal og tavler er opdateret og retvisende. Der er med Lederens StandardArbejde etableret processer, som fremskaffer opdaterede og retvisende data og informationer. Der etableres auditering for at sikre, at de etablerede processer udføres som forventet. Det er en ledelsesopgave at sikre, at arbejdet i processerne udføres i henhold til den gældende standard. Audit er en opfølgning på, om de iværksatte systemer virker efter hensigten. Det kan betragtes som en daglig egenkontrol for alle i organisationen. Kontrollen skal konfrontere den enkelte meda r- bejder eller leder med, om alt foregår efter hensigten. Standarden repræsenterer her det, der er aftalt. Standarder for arbejdets udførelse skal følges af alle medarbejd e- re og af alle niveauer i organisationen. Ledere på alle niveauer skal kontrollere, at standarderne følges, og reagere på de afvigelser, de observerer. En ny tilstand er stabiliseret, når den nye standard følges uden afvigelser. For at sikre, at de nye standarder bliver stabiliseret, udføres der løbende kontrol med, at de følges. Der gennemføres regelmæssige audits af, om opgaven udføres. Det sker for at sikre, at den løbende kontrol virker efter hensigten. Auditsystem Audit udføres af alle niveauer i virksomheden. Frekvensen og indholdet er forskelligt for de forskellige niveauer, men systematikken er den samme: et givent niveau auditerer, hvorvidt niveauet under og eventuelt også niveauet over har udført deres audit til tiden. Det er vigtigt, at audit afdækker afvigelser, der kan have betydning for levering til kunderne, og de beslutninger, som træffes i den sammenhæng. Eksempelvis skal lederens audit afdække afv i- gelser i måden, medarbejderne udfører arbejdet i forhold til standarden. En sådan afvigelse kan skyldes, at medarbejderen forsøger at kompensere for variation i materialer, uhensigtsmæssig indretning af arbejdspladsen eller manglende kompetencer. Denne form for afvigelse kan have konsekvens for kvaliteten af produktet. Figur 7 - Organisationspyramide med fire niveauer Niveauerne i organisationen Auditsystemet etableres for et organisatorisk hierarki med fire niveauer. Alle niveauer udfører audit, hvis det er relevant for den enkelte direktør, chef, leder eller medarbejder. Tilsvarende skal medarbejdere kontrollere forhold, de selv har indflydelse på. Det kan eksempelvis være egne registreringer eller overholdelsen af 5S-standarden.

42 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 40 Ved auditering udføres også audit af de fælles forretningssystemer, dvs. systemer, der bruges på tværs af organisationen. Det kan for eksempel være behandling af kundeklager, opdatering af tavlerne eller beregning af bemandingen. Der udføres også audit af obligatoriske emner, som vedrører de systemer, der anvendes lokalt, men er fælles i organisationen. Det kan for eksempel være opgaver vedrørende sikkerhed, eller at audit er udført. Desuden udføres der audit af specifikke emner, som vedrører de systemer, der er lokale. Det kan for eksempel være, om 5S fastholdes, om alle er trænet i henhold til planen, eller om kanbansystemet er intakt og virker efter hensigten. Auditering starter, når det første område er konverteret, og der er etableret standardarbejde for lederen. Auditeringen giver en konkret anledning til, at ledelsen kommer i kontakt med medarbejderne om et specifikt emne. Via audit bliver det naturligt, at ledelsen får en generel dialog med medarbejderne. Herved får de mulighed for at få et ufiltreret indtryk af, om igangsatte forandringer virker i praksis. Disse regelmæssige besøg ved genba (stedet hvor det sker, hvor arbejdet udføres) er indledningen til den nye kultur. Audit udarbejdes til alle niveauer i organisationen. Alle med lederansvar udfører audit, hvis de i deres ansvarsområde har en enheds- eller afdelingstavle, som er etableret i forbindelse med Lederens StandardArbejde eller i forlængelse heraf. Audit er tilpasset niveauerne i organisationen, så det er muligt at gennemføre på en rimelig tid. Øverste niveau af chefer og direktører auditerer kun fælles forhold og enkelte obligatoriske forhold og med forholdsvis lang tid mellem audits. Ledere udfører audit ugentligt for fælles, obligatoriske og specifikke forhold. Medarbejderne udfører korte, daglige audits for obligatoriske og specifikke forhold. Ledelsen har mange tavler i deres ansvarsområde, hvorfor audit af den enkelte tavle skal være en meget lille opgave med fokus på fælles og obligatoriske forhold. Tiden til gennemførelse af audit begrænses til en time, hvoraf halvdelen anvendes i dialog med medarbejdere. Frekvensen for audit i alle afdelinger er fra en gang om året for direktøren til fire gange om året for chefen. Figur 8 - Auditspørgsmålenes fordeling for de organisatoriske niveauer (pilenes farve svarer til farven for niveauerne i pyramiden for organisationen i Figur 7) Fordelingen af auditpunkter Audit tilpasses de enkelte niveauer, så spørgsmålene er forskellige for direktør, chef, leder og medarbejder. Ledelsens spørgsmål besvares hovedsagelig efter dialog med medarbejderne, mens medarbejdernes spørgsmål vedrører faktuelle forhold. Lederen auditerer processerne i eget ansvarsområde. Det kan aftales, at ledere auditerer hinanden, men det er i givet fald kun et supplement til lederens audit af eget område. Lederen auditerer hovedsagelig obligatoriske emner, da det er de centrale processer i afdelingen. På dette niveau begrænses tiden til gennemførelse af audit til en halv time om ugen. Opgaven kan udføres fordelt over ugen, så den daglige belastning er begrænset.

43 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 41 Medarbejderne auditerer kun udvalgte processer og specifikke emner. Deres audit skal kunne udføres på under 10 minutter, så den kan udføres i ventetid. Medarbejdernes auditering kan være fordelt på mange medarbejdere, så de ikke skal udføre opgaven hver dag. Der er identificeret en person som substitut for de medarbejdere, som udfører audit, så audit altid kan udføres til tiden. Behandling af afvigelser Audit udføres efter et skema med de emner, som skal auditeres. Skemaet for audit skal være tilgængeligt på tavlen i det område, hvor audit udføres. Skemaet for registrering af afvigelser medtages ved udførelsen af en audit, så afvigelserne kan noteres i skemaet, mens de observeres. Efter audit er udført, placeres skemaet med afvigelserne igen på tavlen. Det er lederens ansvar, at skemaet med afvigelser regelmæssigt gennemgås, så nye punkter i sk e- maet bliver behandlet. For hver afvigelse identificeres en person, som får ansvar for at afvigelsen bliver lukket. Opfølgningen på dette arbejde følger de samme principper som for andre afvigelser, der er vist på tavlen. Brug værktøjet optimalt: Audit Formål 1. Audit skal gøre det synligt, om aftalte opgaver udføres som planlagt og efter den vedtagne standard. På den måde stabiliseres adfærden, så det at arbejde efter standarder bliver et naturligt element i adfærden i området. 2. Audit skal bidrage til at sikre, at alle niveauer i organisationen er involveret i at fastholde standarder for arbejds- og forretningsprocesser. Synlige ændringer Der er etableret en opfølgning på audit på tavlen for enheden og for afdelingerne. Til tavlen for enheden og tavlerne for afdelingerne er der et skema, som viser status for auditering af det område, som tavlen dækker. Skemaet viser status for hvert niveau i organisationen. Der er et synligt skema på tavlen med de afvigelser, der er fundet ved audit. For de behandlede punkter er det anført, hvem der er ansvarlig for at lukke afvigelsen. Opfølgning Resultatet af alle audits registreres på tavlen i skemaet for audit. Registrering i skemaet viser, om audit er gennemført til tiden. Den ansvarlige for tavlen følger op på, at de ansvarlige for erkendte afvigelser påtager sig de stillede opgaver, og at de arbejder på at få dem lukket.

44 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 42 Ny lederadfærd Ledere på alle niveauer udfører audit af områderne i henhold til auditplanerne. Audit udføres af lederne efter auditskemaer. Lederne udfører audit på forskellige tidspunkter indenfor auditintervallet, så de får auditeret området på alle tidspunkter og dermed i alle de situationer, der opstår i løbet af en normal arbejdsdag, -uge og -måned. Lederen opdaterer dagligt skemaet for audit på egen tavle. Chefen opdaterer dagligt skemaet for audit på tavlen for enheden. På tavlemødet behandler lederen de afvigelser, der er fundet ved audit. Hvis en afvigelse ikke kan lukkes af afdelingen, men kræver et tværgående samarbejde, kan lederen overføre afvigelsen til tavlen for enheden. Ny medarbejderadfærd I løbet af dagen udfører udvalgte medarbejdere audit efter auditlisterne, når det passer ind i deres arbejde.

45 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / GLM, Genbaledelse og Moral Med dette værktøj identificeres de opgaver, støttefunktionerne udfører for de værdiskabende processer, og der udarbejdes en standard for opgaverne. Som en del af standarden er alle forbindelser mellem processerne kortlagt, og det er aftalt, hvilket serviceniveau der gensidigt kan forventes i kontaktpunkterne. Der etableres overblik over kompetencerne til processerne, så lederen kan udnytte fleksibiliteten i arbejdsstyrken til at opfylde kundernes behov. Behovet for fleksibilitet bliver synligt, når ledelsen anvender forhindringstavlen ved deres tavlemøder. Det bliver også synligt, at der ikke er udarbejdet standarder for mange af de opgaver, som løses af støttefunktioner. Dette værktøj består af to dele, henholdsvis Genbaledelse og Moral, som indføres hver for sig. Den første gang, værktøjet anvendes, skal ledelsen og de berørte ledere lære værktøjet at kende. De implementerer ikke noget, men forbereder ændringerne for det udvalgte område. Undervejs skaber de sig overblik over de opgaver, der udføres i støtteprocesserne og dertilhørende forbedringspunkter. Arbejdet afsluttes med at udarbejde de første trin i en plan for implementering, som involverer de berørte medarbejdere og ledere. De følgende gange anvendes værktøjet for afgrænsede områder med deltagelse af de ledere og medarbejdere, som bliver involveret i at gennemføre ændringerne. Første gang, værktøjet anvendes, tages udgangspunkt i et afgrænset område (en proces). Opgaven opdeles i passende grupper, og for hver gruppe udarbejdes en oversigt over opgavens enkeltdele. Med disse oversigter kan implementeringen udføres på en stru k- tureret måde. Det er vigtigt, at der etableres en oversigt over den struktur, der etableres. Når vi senere skal analysere processernes indbyrdes sammenhæng, anvendes dokumentationen af strukturen for veje (forbindelser) og kontaktpunkter mellem processerne. Teknisk assistance ved stop Ordre Planlægning (prioritering) Kanban og forbrugsvare Vare ikke på kanban Kanban og forbrugsvare Teknisk assistance Celle MONU3 Vare kasseret Teknisk assistance Vare til reparation Koordinator for opgaver Vare til kunder Vare retur og reklamation Registrering af kassation og reparation Information Kortlægning af forbindelser For en udvalgt proces kortlægges de processer, den er forbundet med. For alle forbindelser kortlægges vejene og kontaktpunkterne. For alle kontaktpunkterne udarbejdes en forventningsafstemning, og kontakten gøres personlig. Vare Service Kvalitets registreringer Vare retur og reklamation Figur 9 - Forbindelser til og fra en proces Kortlæg veje og kontaktpunkter mellem processer Efter implementeringen af de forudgående værktøjer er der eta b- leret standardarbejde for de værdiskabende processer. For enkelte medarbejdere er der etableret standardarbejde for nogle af deres opgaver. Det gælder for eksempel for ledernes og specialisternes forberedelse til dagens tavlemøder, for planlæggernes opfølgning på kanban og for materialehåndteringens budruter for opfyldning af beholdninger. Men der er ikke en generel og systematisk standardisering af alle de processer, som er nødvendige for at opfylde

46 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 44 kundernes behov, men som ikke i sig selv er værdiskabende. Med værktøjet GLM synliggør og standardiserer vi disse processer. Alle processer er forbundet af veje, hvor medarbejdere bringer opgaver eller information fra den ene proces til den anden. Dér, hvor en opgave eller informationen overleveres fra en medarbejder til en anden, er der et kontaktpunkt. For alle kontaktpunkter skal kontakten gøres synlig og personlig, så det er navngivne personer, der har kontakten med hinanden. I kontaktpunktet skal der være en klar aftale om, på hvilke vilkår samarbejdet foregår. Det skal være defineret, hvad parterne skal leve op til, og hvad de kan forvente af deres samarbejdspartner. Når forbindelsen mellem alle processer er entydigt beskrevet og defineret på denne måde, kan afvigelser gøres synlige. Når der opstår en afvigelse, ved de berørte parter, hvem deres samarbejdspartner er, og de har derfor mulighed for sammen at kortlægge og eliminere årsagen til afvigelsen. Det er også muligt, at de sammen kan udvikle samarbejdet, så de kan levere en bedre gensidig servicering med anvendelse af færre ressourcer. Måling af moral Alle processer er nu indrettet, så afvigelser for processerne er synlige. Det gør det muligt for lederen at bruge stadig mere tid ved processerne og blandt medarbejderne. På tavlerne vises alle relevante informationer om afvigelser, der kan påvirke opfyldelse af kundens behov. Lederen har brug for at kende afvigelserne, så der kan igangsættes relevante korrigerende handlinger. Lederen reagerer på afvigelser fra gældende normer og standa r- der. Reaktionen skal nu være straks at sikre, at afvigelserne ikke rammer opfyldelse af kundernes behov, samt at undersøge, hvorfor afvigelsen er opstået. For at kompensere for afvigelsen og holde kunden skadesløs har lederen bruge for medarbejdere, der er fleksible i tid og sted. Lederen arbejder kontinuerligt med at lede og vejlede medarbejderne for at fremme den ønskede adfærd. Til dette anvendes de registrerede og opdaterede nøgletal på tavlerne. Selv om det på tavlerne er synligt for medarbejderne, at de med deres fleksibilitet bidrager til at opfylde kundernes behov, kan de fortsat have svært ved at se værdien af deres arbejde. Det kan skyldes, at de udfører mange delopgaver, som de ikke oplever sammenhæng i. Hvis de mister følelsen af mening i arbejdet, er der risiko for en negativ påvirkning af deres moral. Standardisering 1. Kortlæg alle veje for information og ydelser mellem processerne. 2. Identificér personkontakten mellem processerne. 3. Lav en standard for alle kontaktpunkter mellem processerne. 4. Få standarden accepteret af alle i området. 5. Dokumentér standarden ved: Vejen mellem processerne Forventningsafstemning (aftale om gensidig service) Kontakt identificeret ved navngivne personer. Gør servicegraderne ens? Hvis den samme ydelse eller service udføres for flere processer, bør servicegraden være ens, for at de, der udfører processen, altid skal opfylde de samme mål. Lederen får derfor behov for en måling for at kunne følge moralen blandt medarbejderne. Den etableres ved, at medarbejderne rapporterer deres oplevelse af dagen, for eksempel ved at vælge en smiley, som repræsenterer deres følelser, og placere den på et synligt sted. De kan vælge mellem en glad, neutral og sur smiley.

47 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 45 Der etableres også en kontrolmåling, som viser moralen ved måling af den faktiske adfærd. Brug værktøjet optimalt: Genbaledelse og Moral Formål 1. Der etableres standarder for alle ikke værdiskabende processer, som ikke kan nedlægges. Standarden etableres ved, at alle processer er forbundet med kendte veje, og alle kontaktpunkter har en serviceaftale. Kontakten i kontaktpunkterne er mellem navngivne personer og med visualisering af de involverede. 2. Alle afvigelser vises ved processerne. Derfor er det nødvendigt, at lederen ofte bevæger sig i området for at følge tavlerne. Tavlerne er indrettet, så de kan aflæses på tre sekunder. 3. Når lederen under sin rundgang ser en afvigelse, reagerer han straks for at udvikle medarbejderne i retning mod en leankultur. Undervejs på sin rundgang afholder lederen rundgangsmøder ved procestavlerne. 4. Der arbejdes systematisk med krydstræning af medarbejdere for at forøge fleksibiliteten. 5. Der etableres målinger af medarbejdernes moral for at følge stemningen i afdelingen. Synlige ændringer Alle kontaktpunkter er gjort synlige og har en gensidig aftale om den service, parterne yder hinanden. Kontakten i kontaktpunktet er ved navngivne personer og med visualisering af de involverede. Hvis aftalen om service ikke kan opfyldes, gøres afvigelsen synlig. Alle forbindelser mellem processerne, det være sig opgaver eller information, synliggøres som veje og kontaktpunkter. En måling af Moral (M) indgår på tavlen på lige fod med Sikkerhed, Kvalitet, Rettidig levering, Lager og Produktivitet. Målingen af medarbejdernes moral giver dem mulighed for at udtrykke utilfredshed med rammerne for deres arbejde. Der er etableret en oversigt over medarbejdernes kompetencer til processerne. Oversigten anvendes også til planlægning af træning i at udføre processer. Opfølgning Målingen af Moral (M) udføres dagligt og behandles på afdelingens ta v- lemøde. Medarbejdernes tilfredshed bliver gjort synlig, og en eventuel negativ udvikling er synlig, så årsagen kan bearbejdes. Der etableres en måling af kompetencerne til de enkelte processer. For de processer, hvor kompetenceniveauet er for lavt, planlægges der træning af medarbejdere, så det samlede niveau hæves tilstrækkeligt til at opfylde behovet for kompetencer.

48 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 46 For enheden etableres en måling af kompetencerne til de anvendte forbedringsværktøjer, så det sikres, at alle opnår det fastsatte niveau. Der etableres målinger for afvigelser for alle processer og kontaktpunkter. De involverede i samarbejdet har mulighed for at se afvigelserne, så de kan kompensere for dem. Efterfølgende finder og fjerner de involverede årsagen til, at de opstår. Ny lederadfærd Lederen for afdelingen går rundt og følger udviklingen på tavlerne i afdelingen. På samme måde går ledelsen for enheden dagligt rundt i alle områder for at se aktuel status for enheden. Status er dermed et overblik skabt på basis af faktuelle data, dér hvor processen foregår. Ledere på alle niveauer reagerer straks på afvigelser og giver tilbagemeldinger på observationer. Lederen iværksætter kompenserende handlinger, så kunderne får deres behov opfyldt til tiden. Når der igangsættes kompenserende handlinger, bruger lederen sin viden om processerne, medarbejdernes kvalifikationer til processerne og medarbejdernes moral. Lederen for afdelingen arbejder med at forbedre alle processer. For at sikre stabiliteten af processerne i området anvender lederen de identificerede afvigelser til at foretage de nødvendige forbedringer. Ny medarbejderadfærd Medarbejderne krydstrænes for at opbygge fleksibilitet. Det betyder, at medarbejderne skal være fleksible i tid og sted, så de kan påtage sig opgaver i andre funktioner. Når de arbejder i andre funktioner, får de et indblik i de tilstødende processer. Når der opstår afvigelser, inddrages medarbejdernes observationer i håndteringen af dem. Medarbejderne fremsætter forslag til forbedringer af deres arbejdsprocesser. Grundlaget for deres forslag til forbedringer er de viste afvigelser, som sammenholdes med deres observationer af, hvad der er sket.

49 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / PL, Problemløsning På hele leanrejsen bliver stadig flere problemer gjort synlige. Med dette værktøj lærer lederne de grundlæggende værktøjer for problemløsning, så de kan lære medarbejderne at løse problemer på en struktureret måde. Værktøjet vejleder ledelsen til at etablere en struktur, som kan formidle viden om de metoder, der har været anvendt til problemløsning. På dette sted i organisationens leanrejse er der nu en tradition for løsning af problemer, som er blevet synlige undervejs. Dette værktøj bidrager til, at organisationen mere effektivt kan udvikle sine kompetencer til at løse problemer. Metoden bidrager også til, at flere bliver involveret i at løse problemer, og at de lærer systematiske metoder til at analysere og løse dem. Målet er, at problemer løses på det laveste kompetente niveau i organisationen. For at komme så tæt på årsagen til problemerne som muligt udvikles medarbejdernes kompetencer til at løse problemer. Meda r- bejderne er de, som først ser afvigelserne, og de bør derfor også have kompetencerne til at gribe ind og løse opgaven. Udvælgelse Behandling For at sikre, at den samme gode metode ikke skal genopfindes, etableres der en struktur til videndeling. Strukturen anvendes til at udbrede kendskabet til de metoder, der med succes er anvendt til løsning af et problem. Strukturen anvendes også til at dele viden om løsninger, der forbedrer processer og metoder. Problemløsning Ledere og medarbejdere løser regelmæssigt simple problemer, hvor årsagen er knyttet tæt til problemet. For at en medarbejder kan løse mere komplekse problemstillinger, forudsætter det, at vedkommende har både kompetencer til at analysere problemet, indsigt i processerne og kompetencer til at kunne forbedre processen. Løsning Figur 10 - Problemer udvælges systematisk for at blive løst Problemløsning Der etableres et system til udvælgelse af de problemer, som skal løses. De udvalgte problemer løses videnskabeligt, så det kan verificeres, at det er løst. I mange organisationer er der her et modsætningsforhold, så de, som er kompetente til at løse problemer, ofte kun har begrænset indsigt i processerne. Og de, som arbejder med processerne og har indsigt i dem, ofte kun har begrænsede kompetencer til at løse problemer. De få medarbejdere, som har både indsigt og løsningskompetencer, er ofte de nøglemedarbejdere, som bruges til både implementering af nye tiltag og til løsning af komplicerede problemstillinger. I organisationen er der derfor ofte et underskud af kompetencer til at løse komplicerede problemer, som kræver indsigt i processen.

50 LEANREJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 5 Leanstabilisering / 48 Procesindsigt vil som regel være påkrævet for at finde årsagen til problemet og fjerne den. Procesindsigten er som regel til stede nederst i organisationen. Det er derfor oplagt at skubbe opgaven med problemløsning nedad til de nøglepersoner, som både har kompetencerne til at analysere problemet og til at forbedre processen. For at holde kunderne skadesløs kompenseres for de problemer, som organisationen ikke får løst. Det kræver overblik at kompensere for problemer, og denne opgave skubbes derfor opad i organisationen. Leanrejsen forbedrer procesindsigten hos ledelsen og lederne. Det indebærer en risiko for, at de bliver involveret i løsning af problemer i så stort et omfang, at det går ud over deres lederrolle. For at imødegå dette skal lederne lære simple problemløsningsværktøjer, som de kan træne medarbejderne i. Med værktøjet igangsættes etableringen af en struktur, som skal sikre, at gode metoder til løsning af problemer bliver delt på tværs af organisationen. På den måde forbedres medarbejdernes kompetencer til selvstændigt at løse flere og mere krævende problemer. Når medarbejderne har lært at løse problemer, er de også i stand til at få inspiration til forbedring af eksisterende processer. Ledelsen skal opfordre medarbejderne til at komme frem med deres forslag til forbedringer. Med udgangspunkt i virksomhedens strategi kan lederen herefter prioritere, hvilke processer det er vigtigst at få forbedret. Mængden af fremsatte forslag til forbedringer er et udtryk for, hvor effektive medarbejderne er til at løse problemer. Medarbejdernes effektivitet i problemløsning er et resultat af lederens a r- bejde med at træne medarbejderne i problemløsning og afspejler lederens indsats i at styrke organisationens evne til at løse problemer. Figur 11 - Viden om løsning af problemer deles systematisk Videndeling Der etableres et netværk til formidling af viden om gode metoder for løsning af problemer og om gode løsninger for løste problemer. Medarbejdere motiveres af at kunne løse de problemer, som de står med i det daglige. Mængden af forslag til løsning af problemer eller mængden af fjernede årsager kan indgå i målingen af Moral. Brug værktøjet optimalt: Problemløsning Formål 1. Ledelsen og lederne trænes i at analysere og løse erkendte problemer. 2. Lederen lærer at træne medarbejderne i at analysere problemer, så de kan finde årsagen til problemet.