Vejledning til opfølgning

Transkript

1 Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM SAMTALE 5 4. OBSERVATIONSVÆRKTØJ TIL MEDARBEJDER OG SAMTALELEDER 6 5. OBSERVATIONSVÆRKTØJ KOLLEGA OG KOLLEGA IMELLEM 7 6. EGENREFLEKSION SPØRGSMÅL AT STILLE SIG SELV 8 1

2 Hvad kan vejledning til opfølgning? Denne vejledning fungerer som inspiration og hjælpeværktøj til at følge op på de udviklingsaktiviteter, der iværksættes i forbindelse med FOKUS-udviklingssamtalen. Metoderne i vejledningen kan bruges som de er eller som supplement til at udvikle jeres egne ideer. I kan bruge vejledningen som inspiration, når I hver især forbereder jer til udviklingssamtalen eller som et fælles opslagsværktøj undervejs, når I planlægger og følger op på de konkrete udviklingsaktiviteter. Formålet med at følge op: Udvikling sker i den daglige praksis. Det er afgørende at skabe en ramme omkring udviklingsaktiviteterne, så samtaleleder og medarbejder bedst muligt kan understøtte udviklingen. Hertil er opfølgning et centralt værktøj. Opfølgning handler ikke kun om at sikre, at udviklingsaktiviteterne finder sted. Det er også en måde løbende at revurdere, om de rette udviklingsaktiviteter er sat i værk. Og hvis ikke, hvad der så skal til, for at det kan justeres og imødekommes? Dermed retter opfølgning også blikket fremad, og sikrer at udviklingsaktiviteterne forbliver vedkommende og relevante i forhold til den kompetenceudvikling, I ønsker. Inden I vælger en metode: Før I aftaler, hvordan I vil følge op på den aftalte udviklingsaktivitet, er det vigtigt, at I bliver enige om, hvilken tidsperiode udviklingsaktiviteten kommer til at foregå i. Knytter udviklingsaktiviteten sig til en specifik arbejdsopgave, der afsluttes inden næste udviklingssamtale, eller vil den kunne foregå uafhængigt af, hvilke primære arbejdsopgaver medarbejderen løser? Derudover hjælper I opfølgningen godt på vej, hvis I kan udpege såkaldte milepæle eller særlige begivenheder i udviklingsperioden, som I tænker giver et billede af, hvordan kompetenceudviklingen tager form. Det vil knytte jeres opfølgning op på konkret opgaveløsning og gøre den mest muligt relevant for jeres planlagte udviklingsaktiviteter. Gør derfor to ting, inden I vælger en metode: Fastlæg og afgræns i hvilken periode udviklingsaktiviteterne skal foregå. (Fx: Perioden hvor både medarbejder og samtaleleder er ansat i nuværende stillinger. Eller til og med afslutningen af nuværende projekt). Udpeg - hvis muligt - milepæle i udviklingsperioden (Fx: Øvelsesdage eller projektpræsentation). Måder at følge op på: Forskellige udviklingsaktiviteter giver mulighed for forskellige måder at følge op på. Det kan være forskelligt, hvordan udviklingsaktiviteter knytter sig til opgaveløsning, og dermed også hvordan samtaleleder og medarbejder kan få øje på udviklingen. Særlige omstændigheder i arbejdsrelationen mellem medarbejder og samtaleleder kan gøre én metode til opfølgning mere relevant frem for en anden. Tag derfor udgangspunkt i, hvor I vil kunne få øje på udviklingen samt, hvordan I arbejder sammen i det daglige, når I vælger en metode. Det vil sikre jer det bedst mulige udbytte. 2

3 1. Aftaler og påmindelser i Microsoft Outlook Mange bruger Outlook til at sende og modtage mails og til at strukturere deres arbejdstid vha. kalenderfunktionen. Derfor kan Outlook være et relevant værktøj, når I ønsker at følge op på jeres udviklingsaktiviteter. Uanset om I har udpeget særlige milepæle og begivenheder i udviklingsperioden eller ej, kan I med fordel indføre aftaler eller påmindelser i Outlook i forlængelse af udviklingssamtalen. Det vil give jer en systematisk opfølgning på, hvordan udviklingen tager form. Outlook giver forskellige muligheder: I kalender-funktionen: Samtaleleder eller medarbejder opretter en aftale eller en mødeindkaldelse, hvor den anden deltager inviteres til at acceptere. I kan med fordel angive en bestemt dag, men som ikke-tidsbestemt ved at sætte flueben i Hele dagen. På den måde vil det ikke skabe konflikt med øvrige aftaler i kalenderen samme dag. I opgave-funktionen: Samtaleleder eller medarbejder opretter en opgave i egen kalender og/eller opgaveanmodning, hvor den anden deltager inviteres til at acceptere. I kan angive et tidspunkt for påmindelse om opgaven, som kan være både dage før og samme dag. Opgaven vil fremgå på en liste under fanebladet Opgaver og nederst ved den pågældende kalenderdag. Mundtlig opfølgning: Begge funktioner i Outlook giver jer automatisk en påmindelse om den aftale eller begivenhed, I har valgt at føre ind. Men det sikrer ikke automatisk, at I får brugt lejligheden til at følge op. Derfor er det vigtigt at aftale, hvad I bruger påmindelserne til. Er der tale om konkrete begivenheder, hvor samtaleleder kan være til stede undervejs i medarbejderens opgaveløsning? Eller er det mere relevant at tage en snak ansigt til ansigt eller telefonisk umiddelbart efter? Hvis samtalelederen har mulighed for at være til stede, kan I med fordel benytte observationsværktøjet (metode 4) til at registrere den adfærd, I ser i praksis. Hvis I gerne vil følge op med en samtale, kan I, afhængigt af tiden til rådighed, vælge metode 3 eller lade jer inspirere af nedenstående spørgsmål: Gode evaluerende spørgsmål at stille: 1. Hvordan vil du beskrive, hvad der skete? 2. Hvilke overvejelser gjorde du dig, da du? 3. Hvordan oplevede du, at du overordnet set klarede opgaven? 4. Hvad oplevede du fungerede godt? (nævn kun positive ting) 5. Hvad fungerede mindre godt? 6. Hvilken betydning havde det for opgaveløsningen, at du greb situationen an på denne måde? 7. Hvad kunne du tænke dig at gøre anderledes næste gang, du står i en lignende situation? 8. På denne baggrund, hvad er så det vigtigste, du skal gøre i den kommende periode? Hvem skal ellers gøre noget for at understøtte, at du kan gøre det? Og hvad skal de så gøre? 3

4 2. Samtale ved gensidig feedback I udviklingskontraktens punkt 4 har I gensidigt specificeret udviklingsaktiviteter ( Hvad skal medarbejderen gøre? og Hvad skal samtalelederen gøre? ). Disse udviklingsaktiviteter kan I med fordel bruge som afsæt for løbende feedback-samtaler. Feedback-samtalen kan give jer en gensidig afstemning af, hvordan I oplever, at udviklingen tager form. Det er også en måde at sikre sig, at I gensidigt har blik for den måde den anden forsøger at udvise udvikling på. Det vil gøre jer bevidste om, hvad I allerede er godt på vej med, og hvad der måske kræver særlig opmærksomhed fremadrettet i udviklingsperioden. Konstruktiv fremgangsmåde for feedback-samtale: For at samtalen ikke får en for tilfældig struktur, så I risikerer ikke at komme omkring alle udviklingsaktiviteterne, kan det være en god idé at adskille samtalelederens og medarbejderens feedback. Det betyder fx at samtalelederen starter med at give sin feedback til medarbejderen på baggrund af de udviklingsaktiviteter, der er opstillet i punkt 4 Hvad skal medarbejderen gøre?. Det er vigtigt, at samtalelederen starter med en overordnet tilbagemelding, der knytter sig til, hvordan han eller hun generelt oplever medarbejderen præsterer i forhold til udviklingsaktiviteterne. Dernæst kan samtalelederen give sin feedback på medarbejderens udviklingsaktiviteter enkeltvis ved at knytte an til konkrete eksempler fra hverdagen. Dette er særlig vigtigt for at sikre jer, at I forstår hinandens oplevelser af, hvor I får øje på udviklingen. Når samtalelederen har givet sin feedback, kan medarbejderen med fordel komme med sine kommentarer og tanker om det, samtalelederen har sagt. Derefter kan medarbejderen give feedback efter samme fremgangsmåde til punkt 4 Hvad skal samtalelederen gøre?. Afslutningsvist kan I drøfte i fællesskab, hvad I vil have særligt fokus på fremadrettet. Inspiration til forløb for en feedback-samtale: 1. Samtaleleder: Hvordan oplever jeg medarbejderens udvikling overordnet? 2. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 1? 3. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 2? 4. Samtaleleder: Hvornår og hvordan har jeg set medarbejderen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 3? 5. Samtaleleder til medarbejder: Hvad tænker du om det, jeg har sagt indtil videre? 6. Medarbejder: Hvordan oplever jeg, at samtalelederen handler ift. udviklingsaktiviteterne overordnet? 7. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 1? 8. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 2? 9. Medarbejder: Hvornår og hvordan har jeg set samtalelederen udvise adfærd ift. udviklingsaktivitet 3? 10. Samtalelederen runder af med en opsummering af, hvad han har hørt medarbejderen sige 11. I fællesskab: Fremad - hvad skal vi blive med? Hvad kan vi gøre mere af ift. udviklingsaktiviteterne? 4

5 3. Fælles undersøgelse gennem samtale I kan vælge at følge op på en udviklingsaktivitet gennem samtale, hvor I i fællesskab undersøger, hvordan det står til med udviklingen. Denne samtale er en særlig form for dialog, hvor samtaleleder gennem spørgsmål, hjælper medarbejderen til at udvide sin forståelse for egen adfærd og skabe muligheder for nye måder at handle på. Fordi det er medarbejderens kompetenceudvikling, der er i centrum, er det naturligt, at samtalelederen stiller spørgsmål, mens medarbejderen svarer. I kan vælge at lave en enkeltstående samtale på baggrund af en milepæl eller have flere som et slags forløb i udviklingsperioden. Forskellige spørgsmålstyper: Samtalelederens vigtigste redskab er forskellige former for spørgsmål. På den måde undersøges udviklingen fra nye vinkler. Fra vores hverdag er vi vant til at stille spørgsmål, der afklarer og orienterer os (fx Hvad skete der?, hvem var til stede? ). Samtidig er vi vant til at give vores gode råd med (fx Kunne du ikke gøre sådan og sådan? ). I en samtale gennem fælles undersøgelse ønsker man, at medarbejderen selv finder frem til erkendelser og handlemuligheder, som vedkommende har ejerskab til. Derudover skal samtalelederen have sin nysgerrighed rettet mod temaer, som medarbejderen selv er ekspert på og ved mere om end samtalelederen. Det handler derfor ikke om, at samtalelederen skal spørge ledende ind til ting, som han eller hun ønsker et bestemt svar fra medarbejderen på. Det kan man fx gøre ved at stille nedenstående spørgsmål i forhold til en specifik udviklingsaktivitet: I hvilke sammenhænge har du arbejdet med denne udviklingsaktivitet? Hvornår lykkes bedst med det? o Hvad gør du så helt konkret? o Hvad var du særlig opmærksom på at gøre? Hvad var du særligt optaget af? o Hvem var ellers til stede? Hvad gjorde de, som hjalp dig? o Hvem har særligt lagt mærke til, at du har gjort det? Hvad har de særligt kunnet se? o Var der andre omstændigheder, der havde en positiv betydning for, at det lykkedes? Hvornår har det været lettest/sværest at arbejde med din udviklingsaktivitet? o Hvad gjorde du helt konkret? o Hvad var du særlig opmærksom på? Hvad er den mindste ændring, du har gjort, som har gjort en positiv forskel? Hvad skal du være opmærksom på fremover for at blive ved med at lykkes med det? Hvad kan du gøre for at lykkes endnu bedre? Hvem/hvad kan hjælpe? Hvad er det første skridt, du kan tage i den kommende periode for, at du lykkes med det? Hvem skal ellers gøre noget for at understøtte det? Og hvad skal de gøre? Gode råd til den der stiller spørgsmål: Samtalelederen skal spørge nysgerrigt og anerkendende ind til medarbejderens udsagn. Samtidig skal samtalelederen kunne udfordre medarbejderens udsagn. Det er vigtigt, at samtalelederen lytter til, hvad medarbejderen siger og ikke bruger for megen opmærksomhed på at tænke over næste spørgsmål at stille. Det betyder, at det overvejende er medarbejderen, der taler. Samtalelederen skal stille enkle og korte spørgsmål (ét ad gangen) og give plads til tænkepauser. 5

6 4. Observationsværktøj til medarbejder og samtaleleder Dette skema er en skabelon til notering af daglig praksis, som I løbende kan udfylde. I kan bruge skabelonen til at lave en fælles tavle, hvis I deler kontor. Ellers kan I hver især have skemaet elektronisk eller i papirform, som kan opbevares i en lomme eller taske. Hvad har MA foretaget sig? Hvordan kom det til udtryk? Hvor? Hvornår? Hvad har SL foretaget sig? Hvordan kom det til udtryk? Hvor? Hvornår? Hvilken betydning/effekt havde det for opgaveløsningen? Udviklingsaktivitet 1: Skriv her Udviklingsaktivitet 2: Udviklingsaktivitet 3: 6

7 5. Observationsværktøj kollega og kollega imellem Hvis samtalelederen ikke er i stand til at være til stede og se medarbejderens opgaveløsning, kan det være en mulighed at gå to kollegaer sammen om hinandens udviklingsaktiviteter. Det kan være to, der ofte arbejder sammen og derfor har mulighed for at observere hinandens daglige praksis. I kan på samme måde som i metode 4 bruge skabelonen til at lave en fælles tavle, hvis I deler kontor. Ellers kan I hver især have skemaet elektronisk eller i papirform, som kan opbevares i en lomme eller taske. Hvad, hvor og hvornår? Hvilken betydning/effekt havde det for opgaveløsning? Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 1?: Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 2?: Hvad har medarbejder 1 udviklingsaktivitet 3?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 1?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 2?: Hvad har medarbejder 2 udviklingsaktivitet 3?: 7

8 6. Egenrefleksion spørgsmål at stille sig selv Der kan være tidpunkter, hvor medarbejderen selv oplever at have været i en situation eller have løst en opgave, hvor en eller flere udviklingsaktiviteter har været i spil, men hvor der ikke umiddelbart har været andre at drøfte det med. I disse tilfælde kan det, at stille sig selv en række refleksionsspørgsmål være en god måde at følge op på. Dermed udforsker man, hvordan man selv oplevede situationen, hvad man har lært heraf, og hvordan man kan handle fremover. 1. Hvad skete der i situationen? 2. Hvordan ville andre opleve situationen? (kollega, chef?) 3. Hvad gjorde jeg helt konkret, som gjorde præstationen god? 4. Hvad gjorde jeg helt konkret, som gjorde præstationen mindre god? 5. Hvilke omstændigheder var med til at fremme min præstation? 6. Hvilke omstændigheder var med til at gøre min præstation mindre god? 7. Hvad er det første skridt, jeg kan tage for at for at løse opgaven bedre næste gang? 8. Hvad er det vigtigste, jeg tager med mig fra denne situation? Skriftlig status til samtalelederen på baggrund af egenrefleksion: Hvis du vælger at skrive dine refleksioner ned, kan du med fordel bruge det til at gøre status til samtaleleder som en slags opdatering og skriftligt produkt. Det vil give samtalelederen mulighed for at følge med i, hvordan forskellige udviklingsaktiviteter kommer i spil i opgaveløsningen og kan bruges som udgangspunkt for næste opfølgnings- eller udviklingssamtale. 8