Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Transkript

1 Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske beslutninger, man bør træffe, når man står overfor store forandringer - som eksempelvis et skrumpende marked. 13

2 Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske beslutninger, man bør træffe, når man står overfor store forandringer - som eksempelvis et skrumpende marked. Brancher kommer og går i takt med, at deres markeder øges, mindskes eller helt forsvinder. Brancherne i skrumpende markeder viser sig at være meget forskelligartede ligesom årsagerne hertil kan variere lige fra innovation og nye teknologier over ændringer i meninger og holdninger til påvirkninger af den økonomiske konjunktur. Uanset branche og årsag ligger ansvaret for fremtiden hos den øverste ledelse, når virksomheden står overfor et skrumpende marked. Denne artikel drejer sig om de afgørende strategiske beslutninger man bør træffe, når krisen med skrumpende markeder indtræffer. Strategiske valg -- hvor dyb er krisen? Et skrumpende marked er udtryk for forandringer, som presser sig på organisationens grænser, så markedssituationen ændrer sig bliver mindre. Et mindre eller skrumpende marked giver to mulige udfaldsrum: 1. Der bliver et mindre potentiale til hver virksomhed, hvis alle spillere forbliver i markedet. 2. Det bliver muligt at opretholde eller søge sit potentiale ved at udvide markedsandelen. Det forudsætter, at nogle spiller forlader eller tvinges til at forlade markedet. Disse to mulige udfaldsrum danner rammen om den overordnede strategiske beslutning: Vil man blive i markedet, eller forlade det? Vil man nedjustere til et mindre marked, eller satse på at udvide sin markedsandel i et mindre marked? I udgangspunktet er alle muligheder åbne. Man kan ikke vælge, at omgivelserne ikke skal forandre sig. Men man kan vælge, hvordan man vil forholde sig til de forandringer, man påvirkes af. Som leder kan man overveje, hvilke muligheder man har i den konkrete situation; man kan analysere konsekvenserne af disse muligheder og dernæst foretage nogle aktive strategiske valg. Man kan ikke vælge, at omgivelserne ikke skal forandre sig. Men man kan vælge, hvordan man vil forholde sig til de forandringer, man påvirkes af For en virksomhed, som befinder sig i en krisesituation, er følgende parametre vigtige: om man grundlæggende tror på markedet eller ej, og dermed om man vælger at blive i markedet, og hvor ressourcestærk virksomheden er. Kombineres disse parametre, opstår der fire mulige scenarier: Søge læ Dette scenarie er udtryk for en ressourcesvag virksomhed, og hvor der er en tro på, der er et potentiale i markedet, hvorfor man vælger at blive i markedet mod at tilpasse sig (nedjustere) til den nye situation og dermed skærme sig mod det faldende aktivitetsniveau i det skrumpende marked. Erobring Dette scenarie er et udtryk for den ressourcestærke virksomhed, som har en tro på et potentiale i markedet og derfor vælger at blive og udvide sin markedsandel. Exit Dette scenarie er et udtryk for den ressourcesvage virksomhed, som grundlæggende ikke tror på 13.02

3 et potentiale i markedet, og som derfor vælger at forlade markedet. Nye græsgange Dette fjerde og sidste scenarie er et udtryk for den ressourcestærke virksomhed, som ikke tror, der findes et potentiale i markedet fremadrettet, og som derfor vælger at finde nye vækstdrivere. I nedenstående figur illustreres de fire scenarier. Tror på markedet Tror ikke på markedet Ressourcesvag A Søge læ Exit C Figur 2 Strategiske scenarier Ressourcestærk B Erobring D Nye græsgange På baggrund af en grundig analyse af virksomhedens situation og en vurdering af de fire scenarier vil ledelsen ofte blive i stand til at formulere, hvad den tror på af fremtidige muligheder, og dermed har ledelsen også et grundlag for at kunne foretage de overordnede strategiske valg. Ved at formulere fremtidige muligheder, danner ledelsen grundlag for at kunne foretage de overordnede strategiske valg. For virksomheder i skrumpende markeder kan man opridse fire generiske strategier: en ekspansiv strategi, en mobiliseringsstrategi, en afviklingsstrategi og en reorienteringsstrategi. Nedenfor uddybes de fire generiske strategier. skrumpende marked, mens konkurrenter må forlade markedet. Mobiliseringsstrategien anvendes også, hvor man har en grundlæggende tro på, at det skrumpende marked er forbigående, det vil sige, at der snarere er tale om nedgang i markedet. At bevare medarbejdernes engagement og tro på en attraktiv fremtid, samtidig med at virksomheden tilpasser sig til situationen. Ekspansiv strategi Befinder virksomheden sig i en situation, hvor virksomheden er ressourcestærk, og hvor man vurderer, at der er et endnu uudnyttet potentiale i markedet, åbnes der for muligheden for en aggressiv strategi, hvor man sigter mod at erobre større markedsandele (jævnfør scenarie A: Erobring). En ekspansiv strategi sigter mod at udvide virksomhedens markedsandel. Markedet bliver nok mindre, men virksomheden øger sine markedsandele, og derved bibeholdes eller udvides forretningspotentialet. Som eksempel kan virksomheden vælge at realisere denne strategi ved at investere eller udvikle inden for områder som produktionsfaciliteter, salg og marketing eller virksomhedens distributionskanaler. Alternativt kan strategien realiseres ved at satse på opkøb af eller fusioner med konkurrerende virksomheder. Forudsætningerne for, at denne strategi lykkes, er, at virksomheden har konkurrencefordele frem for konkurrenterne, eller at konkurrenterne ikke har kapital til at ekspandere og derfor vælger at tilpasse sig det skrumpende marked (nedjusterer) eller forlader markedet. Nedenstående figur illustrerer de tiltag, som virksomheden kan gøre for at realisere strategien: At øge omsætningen og erobre markedsandele i en krisetid Mobiliseringsstrategi Tror virksomheden på et fremtidigt potentiale i markedet, men enten ønsker at afvente situationen eller ikke har ressourcer til at ekspandere, vil en oplagt og mulig strategi være at tilpasse omkostningsniveauet til det skrumpende marked. Potentialet i dette scenarie er at tilpasse virksomheden og dens omkostningsniveau til det Omsætning Investering i produktionsapparat Udvikling af Salg/marketing indsatsen Tid Figur 1 Tiltag til realisering af strategien

4 At skabe en attraktiv og realistisk fremtidsvision At skabe commitment til fremtidsvisionen. Afviklingsstrategi Hvis virksomheden ikke tror på et fremtidigt potentiale i markedet og samtidig ikke besidder kapital og ressourcer til at omlægge virksomheden til nye produkter og/eller markeder, vil en mulig og realistisk strategi fokusere på afvikling af virksomheden. Denne strategi forekommer ofte, hvor flere virksomheder vælger at forblive i markedet for at malke markedet og først forlader det efter et stykke tid. Afvikling kan foregå på mange forskellige måder, herunder at have fokus på at afvikle i det rette tempo for både økonomiske og menneskelige hensyn. At skabe mening for medarbejderne samtidig med at virksomheden afvikles At skabe tryghed i afviklingsprocessen. Reorienteringsstrategi Hvis virksomheden er ressourcestærk, men ikke har en stærk tro på potentialet i det nuværende marked, kan den vælge en reorienteringsstrategi. Her vælger man at forlade det skrumpende marked og i stedet satse på nye vækstdrivere i et nyt og mere attraktivt marked sideløbende med, at den eksisterende forretning afvikles. Det betyder, at virksomhedens ressourcer og kompetencer flyttes, således at disse matcher behovene på det nye marked. Der er altså tale om en kontrolleret afvikling af aktiviteterne i det skrumpende marked og samtidig fokus på at flytte og opbygge kompetencer og ressourcer rettet mod nye markeder. At skabe en klar og tydelig fremtidsvision At skabe tryghed og mening for medarbejderne At afvikle eksisterende kompetencer og opbygge nye At sikre medarbejdernes engagement. Afslutningsvis kan de fire strategier summeres i nedenstående figur. I det ovenstående har vi kort skitseret, hvilke særlige ledelsesudfordringer der følger af de fire strategiske muligheder. Når det er sagt, mener vi ikke, at ledelse i krisetider adskiller sig væsentligt fra virksomheder i andre situationer. Derimod afhænger ledelsesudfordringerne i høj grad af, hvilken strategi man vælger. For alle de fire strategier gælder det, at det kræver ledelseskraft at få dem til at lykkes, herunder forandringsledelseskraft. I den forstand er forandringsledelse en betydelig ledelseskompetence, hvis situationen skal vendes fra kritisk til attraktiv. I krise som i andre tider gælder det, at enhver bæredygtig forandring ikke blot drejer sig om at gennemføre forandringen men om at gennemføre forandring og lære af den. Det er ikke tilstrækkeligt at klare sig gennem krisen. Gør vi det, er vi ikke det mindste klogere, næste gang vi møder en krise eller en anden begrænsende og udfordrende forandring. Vi skal klare krisen og vi skal lære af den Figur 3 Strategier i krisetider

5 Søren Brandi er cand.merc. og administrerende direktør for rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S. Han rådgiver ejere, bestyrelser og direktioner i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Han er forfatter til en række bøger, foredragsholder og underviser på bl.a. MBA. Søren har en baggrund i LEGO Group og i PA Consulting Group. Søren kan kontaktes på sb@hildebrandtbrandi.com Mette Brøgger er cand. mag og managementkonsulent i Hildebrandt & Brandi indenfor strategi, ledelse, organisation og forandring. Hun har skrevet og redigeret flere bøger og er forfatter til en række artikler og kronikker om ledelse og forandring. Mette kan kontaktes på mb@hildebrandtbrandi.com Ulrik Christensen er cand. merc. og managementkonsulent i Hildebrandt & Brandi med speciale indenfor strategi, effektivisering, portefølje-, program- og projektledelse. Han er medforfatter på artikler om lean og bestyrelsesarbejde og er tilknyttet Aalborg Universitet som underviser. Ulrik Kan kontaktes på uc@hildebrandtbrandi.com Kort om Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og topledelser i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Vi løser opgaver inden for strategi, organisation, ledelse, forandring, projektog programledelse, effektivitet og governance. Vi formidler vores viden dels ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem foredrag, seminarer og undervisning på højere læreanstalter som CBS og ASB. Vi har kontorer i Århus, København og Faaborg. Kontakt os eller læsmere på