Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Transkript

1 Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2009 Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon ,

2 Strategisk ledelse fra et bestyrelsesperspektiv Strategisk ledelse fra et bestyrelsesperspektiv af direktør, cand. merc. Søren Brandi, og partner, cand. merc. Henrik Andersen, Hildebrandt & Brandi A/S, Skærpede krav I disse år stilles der nye og skærpede krav til bestyrelser og bestyrelsesarbejde. Skærpede krav til kompetencer, ansvar, fokus, mindset og til den tid og involvering bestyrelsesarbejdet kræver af det enkelte bestyrelsesmedlem. Blandt andet derfor har der over de senere år været megen debat om bestyrelsens rolle og ansvar. Nogle bestyrelser har stædigt holdt fast i alene at være ejerrepræsentanter, der fra hver deres ejerperspektiv deltager i bestyrelsesmøderne. Andre og måske mere fremsynede har set, at man som bestyrelsesmedlem nok repræsenterer en ejer, men først og fremmest skal bidrage bedst muligt til virksomheden blandt andet ved at være sparringspartner til virksomhedens ledelse. I den forbindelse spiller strategi en central rolle strategi og strategisk ledelse er omdrejningspunktet for bestyrelsen. De skærpede krav til bestyrelser vil formentlig medføre forandringer i den måde bestyrelsesarbejdet udføres. For at illustrere disse forandringer vil vi i det følgende skelne mellem den almindeligste situation og den ideelle situation. Meget tyder på, vi i de kommende år vil se en bevægelse fra den almindeligste situation mod den ideelle situation. Performance og retning I den almindeligste situation har en væsentlig del af bestyrelsens opgave drejet sig om at have historisk kontrol med virksomheden. I den ideelle situation er fokus i langt højere grad på virksomhedens performance og retning. Én forskel på den almindeligste situation og den ideelle situation er såle- 3/September 2009 Bestyrelseshåndbogen 1

3 Strategisk ledelse fra et bestyrelsesperspektiv des det tidsmæssige fokus. I den almindeligste situation har bestyrelsen forholdt sig til virksomhedens performance ud fra direktionens rapportering til bestyrelsen, altså ud fra analyser baseret på fortiden. Hermed har de entydigt ageret ud fra det, de populært sagt har kunnet se i bakspejlet. I den ideelle situation orienterer bestyrelsen sig derimod i højere grad ud fra et radarbillede det overvejende fokus er rettet mod fremtiden, ikke fortiden. En anden vigtig forskel er, at fra at have en udelukkende godkendende rolle i den almindeligste situation, hvor bestyrelsen kommer med ja/nej-svar, vil bestyrelsen i den ideelle situation antage en mere aktiv og deltagende rolle, som udover kontrol og godkendelse også omhandler dialog, sparring og coaching. Det betyder også, at hvor idealet i den almindeligste situation var at bestyrelsen kunne opretholde en distance til virksomheden, er den såkaldte ideelle situation, at bestyrelsen indlever sig i virksomheden. At bestyrelsen forstår virksomhedens aktuelle situation, dens værdiskabelse, konkurrencesituation, konkurrencefordele, dens udfordringer og muligheder. Hvor den almindeligste situation er, at bestyrelsens medlemmer består af agtede personer uden specifik kompetence eller erfaring fra erhvervs- og samfundsliv, vil den ideelle bestyrelse bestå af medlemmer med relevante og brugbare kompetencer, og medlemmer som samtidig har en operationel baggrund med klare resultater. Det vil formentlig betyde, at vi fremover vil se bestyrelser bestående af et større mix af alder, fag og personligheder. 1. Varetagelse af virksomhedens vigtigste anliggender Virksomhedens identitet Bestyrelsens faktiske ansvar har i bund og grund ikke ændret sig de seneste mange år. Bestyrelsen skal varetage virksomhedens interesser. Derimod har måden, hvorpå dette ansvar forvaltes, ændret sig. Bestyrelsen er virksomhedens øverste ledelse. Som den øverste ledelsesinstans må bestyrelsen være optaget af, hvad der til hver tid er virksomhedens vigtigste anliggender med arvesølvet det vil sige virksomhedens identitet. Virksomhedens identitet er den historiske og nutidige værdi, som virksomheden kommer med, og skal fundere sit fremtidige virke på. Begrebet virksomhedens identitet dækker over en række områder som 2 Bestyrelseshåndbogen 3/September 2009

4 Strategisk ledelse fra et bestyrelsesperspektiv mission, vision, værdier, kultur overordnet ansvar og tankesæt eller tilgang til verden som alle rejser en række spørgsmål. Man kan kalde det de strategiske hegnspæle omkring virksomheden. Langsigtet overlevelse At beskæftige sig med virksomhedens identitet vil sige at arbejde med besvarelsen af alle disse spørgsmål. Herved sætter bestyrelsen nogle hegnspæle op om virksomheden; den sætter dermed nogle rammer for virksomheden og dens langsigtede overlevelse. Bestyrelsen skal varetage virksomhedens interesser, siger vi. Grundlæggende kan dette også formuleres som virksomhedens langsigtede bæredygtighed. Bæredygtighed er at drive en virksomhed på en måde, som sikrer det bedste potentiale for en langsigtet og sund fremtid. Bæredygtighed handler således om nogle meget grundlæggende spørgsmål for virksomheden: Hvorfor er vi til? Hvad arbejder vi for? Hvem er vi afhængige af og hvem er afhængige af os? Hvad betyder det for de ting, vi gør og den måde, vi driver virksomheden på? Svarene på disse spørgsmål kan lidt forenklet betegnes som virksomhedens strategi. Figur 1. Bestyrelsen skal varetage virksomhedens vigtigste anliggender Bestyrelsens opgave er at udfordre direktionen på disse områder, blandt andet ved at stille direktionen de rigtige spørgsmål: Har I styr på disse områder? Hvad er vores principper for dette område? Herved bliver det tydeligt for be- 3/September 2009 Bestyrelseshåndbogen 3

5 Strategisk ledelse fra et bestyrelsesperspektiv styrelsen, hvilke områder den skal overveje nærmere, på hvilke områder direktionen har behov for en sparringspartner, og på hvilke områder virksomheden er i god gænge. Direktionens primære opgave er derimod at optimere organisationen inden for de rammer, som bestyrelsen har udstukket. 2. Bestyrelsens fokus Need to know eller nice to know? Vores erfaring er, at alt for mange bestyrelser i praksis bruger en overvejende del af deres tid på operationelle og taktiske spørgsmål og kun ganske lidt beskæftiger sig med spørgsmål af strategisk karakter. En af konsekvenserne er, som vi allerede kort har pointeret, at deres tidsfokus er forkert. Operationelle og taktiske spørgsmål er i overvejende grad fokuseret mod nutiden og fortiden, hvorimod strategiske spørgsmål er orienteret mod fremtiden. En anden konsekvens er, at når bestyrelsen beskæftiger sig med taktiske og operationelle spørgsmål, bliver det utydeligt, hvad der i sidste ende er bestyrelsens opgave og hvad der er direktionens opgave. Ofte afspejler det, at bestyrelsen ikke er sig bevidst, hvilken viden om virksomheden der er need to know og hvilken viden der er nice to know for udførelse af bestyrelsesarbejdet. Resultat bliver, at det er utydeligt hvad bestyrelsen tager sig af og hvad direktionen tager sig af. Figur 2. Bestyrelsens fokus 4 Bestyrelseshåndbogen 3/September 2009

6 Strategisk ledelse fra et bestyrelsesperspektiv Strategiske spørgsmål I den ideelle situation er bestyrelsens fokus vendt på hovedet, således at bestyrelsen hovedsageligt beskæftiger sig med strategiske ledelsesspørgsmål, og kun i få udvalgte og særligt krævende tilfælde beskæftiger sig med egentligt operationelle spørgsmål. Det kan for eksempel være i en situation, hvor man har haft et it-nedbrud, der er kritisk for virksomheden. Bestyrelsens opgave er ikke at løse problemet men at sikre, problemet bliver løst, samt opstille principper for, hvordan man undgår lignende situationer i fremtiden. Prøv Ledelseshåndbogen i 10 dage for kun kr. 250,- Klik ind på: 3/September 2009 Bestyrelseshåndbogen 5