Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag

Transkript

1 Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Uddrag fra Implements rapport 13. august 2013

2 Indhold Formål Fremgangsmåde og metode Rapportens indhold Implements konklusioner Kan reorganiseringsforslaget tilvejebringe det fornødne provenu? Kan reorganiseringsforslaget imødekomme de skitserede udfordringer? Hvordan vurderes risikoen for driftstab i forbindelse med reorganiseringen? Hvordan sikres den bedst mulige implementering? Kan reorganiseringsforslaget gennemføres inden for den angivne tidsfrist? 2

3 Formål Kriminalforsorgen har udarbejdet et forslag til reorganisering. Forslaget er beskrevet i en hvidbog. Kriminalforsorgen har ønsket at få gennemført en ekstern validering af forslaget til reorganisering, samt en analyse af, om forslaget vil kunne bibringe de ønskede effekter i form af effektivisering og faglig optimering. Den eksterne validering har haft til formål at svare på følgende fem spørgsmål: 1. Kan reorganiseringsforslaget imødekomme de skitserede udfordringer? 2. Kan reorganiseringsforslaget tilvejebringe det forudsatte provenu? 3. Hvordan vurderes driftstabet i processen? 4. Kan reorganiseringsforslaget, med udgangspunkt i den skitserede implementeringsplan, gennemføres indenfor den angivne tidsfrist? 5. Hvordan sikres den bedst mulige implementering af opgaven? Implement Consulting Group har gennemført en ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag, og har besvaret disse spørgsmål. 3

4 Fremgangsmåde og metode Udgangspunktet for valideringen har været: Effekt af organiseringsforslaget i forhold til omkostningsreduktioner kan efterprøves og testes mekanisk baseret på de opstillede forudsætninger. Effekt af organiseringsforslaget i forhold til forbedringer af organisationens virkemåde, driftstab i processen og implementerbarhed kræver detaljering af forslaget. Det er først når et organisationsdesign detaljeres, det bliver muligt for alvor at vurdere, hvad der virker og ikke virker, hvor der er nøglevalg og hvad der bliver svært at få til at fungere i forhold til vaner og kultur i organisationen Metode og afrapportering Trykprøvningen er derfor i vid udstrækning gennemført ved at involvere organisationen i at folde idéerne i Hvidbogen ud til detaljerede designforslag Afrapporteringen af trykprøvningen har derfor form af to dokumenter 1) Konsulentens svar på de fem spørgsmål om effekten og implementerbarheden af organiseringsforslagets 2) Et udkast til detaljeret implementeringsplan og på udvalgte områder detaljering af de enkelte elementer i organisationen 4

5 Rapportens indhold 1. Kan reorganiseringsforslaget imødekomme de skitserede udfordringer? Kapitel 4 2. Kan reorganiseringsforslaget tilvejebringe det forudsatte provenu? Kapitel 3 3. Hvordan vurderes driftstabet i processen? 4. Kan reorganiseringsforslaget, med udgangspunkt i den skitserede implementeringsplan, gennemføres indenfor den angivne tidsfrist? Kapitel 5 Kapitel 5 5. Hvordan sikres den bedst mulige implementering af opgaven? Kapitel 5 5

6 Implements konklusioner Implements konklusioner gengives på de følgende sider inden for tre hovedområder: 1. Kan reorganiseringsforslaget tilvejebringe det fornødne provenu? 2. Kan reorganiseringsforslaget imødekomme de skitserede udfordringer? 3. Hvordan vurderes risikoen for driftstab i forbindelse med reorganiseringen? 4. Hvordan sikres den bedst mulige implementering? 5. Kan reorganiseringsforslaget gennemføres inden for den angivne tidsfrist? 6

7 Kan reorganiseringsforslaget tilvejebringe det fornødne provenu? På spørgsmålet om, hvorvidt reorganiseringsforslaget vil kunne tilvejebringe det fornødne provenu, har Implement konkluderet følgende: Implement vurderer, at grundlaget for estimatet af effektiviseringspotentialet ved reorganiseringen er foretaget på et tilstrækkeligt solidt grundlag. Implement konkluderer derfor, at det er rimeligt at antage, at reorganiseringen vil kunne tilvejebringe en effektivisering på 75 mio. kr. frem til Implement anbefaler i forlængelse heraf: At der foretages en validering eller yderligere kvalificering af estimatet for effektivisering af personalesagsbehandlingen i direktoratet, mhp. at mindske usikkerhed i estimeringen af centrale effektiviseringer. At der snarest muligt, fx 1. september 2013, iværksættes et målrettet ansættelsesstop i hele Kriminalforsorgen for ledelses- og administrative stillinger indenfor områderne: ledelse, HR, Økonomi, IT og Fuldbyrdelse. At der som led i et målrettet ansættelsesstop iværksættes tiltag, der kan håndtere udfordringen i, at den naturlige afgang i direktoratet ikke til fulde matcher det centrale effektiviseringskrav. At det overvejes at iværksætte særlige tiltag for at sikre, at personer med afgørende kompetencer bliver i organisationen i transformationsprocessen. At det overvejes at etableres en særlig arbejdsgruppe, som kan arbejde målrettet med at forberede den praktiske udmøntning af effektiviseringerne på personaleområdet. 7

8 Vil reorganiseringsforslaget imødekomme de skitserede udfordringer? På spørgsmålet om, hvorvidt reorganiseringsforslaget imødekommer de skitserede udfordringer, har Implement konkluderet følgende: Implement vurderer samlet set, at organisationsdesignet med etablering af regioner, koncernledelse, partnerskaber, en ny styringsmodel og et smalt direktorat vil bringe Kriminalforsorgen i stand til at bringe opgaven mere i centrum og skabe sammenhængende klientforløb, binde organisationen sammen ledelsesmæssigt og fagligt, og skabe øget gennemsigtighed og øget mulighed for kontrol og opfølgning. Implement konkluderer derfor, at det foreslåede organisationsdesign vil kunne tilvejebringe den ønskede effekt og værdi i forhold til Kriminalforsorgens opgaveløsning. Implement anbefaler dog samtidig: At der opvejes fordele og ulemper ved forskellige varianter af regionsmodellen, og at der på den baggrund tage en strategisk beslutning omkring, hvilke hensyn der er afgørende at tage ved etableringen af en regionsmodel. At der etableres formelle rammer for partnerskaberne, som både indebærer klare mandater og strukturel understøttelse, og at der til partnerskaberne knyttes systematisk opfølgning, fx via controlling, på de standarder mv. som partnerskaberne skal udvikle og implementere. At styringsmodellen bygges op omkring et generisk klientforløb, der kan danne udgangspunkt for udpegningen af relevante målepunkter, ydelser mv. i hhv. ledelsesinformationssystemer og økonomistyring, som kan binde faglighed og økonomi sammen i styringen. Og at resultatkontraktkonceptet udvikles, så de indeholde få enkelte mål, der både er til den enkelte enhed og fælles mål. At etableringen af koncernledelsen har højeste prioritet hos Kriminalforsorgen, og at der er opmærksomhed omkring, at koncernledelsen i sin samarbejdsform skal ramme en meget fin balance, hvis den skal have en gavnlig effekt. At reorganiseringen af direktoratet ikke kun indbefatter oprettelsen af tre koncerncentre. Men at der også indføres en styrket porteføljestyring af projekter, tværgående controlling og innovation, og at der foretages en konkretisering af serviceniveauer og det fremtidige kompetencebehov i forhold til serviceringen af driften. 8

9 Hvordan vurderes risikoen for driftstab i forbindelse med reorganiseringen? På spørgsmålet om, hvordan driftstabet vurderes, har Implement konkluderet følgende: Etableringen af en ny organisation forventes ikke direkte at resultere i svigtende produktivitet på de primære driftsområder. Det kan dog forventes, at reorganiseringen kan komme til at medføre negative konsekvenser i forhold til arbejdsmiljø og trivsel, særligt blandt de arbejdsgrupper, hvis arbejdsopgaver flyttes fra direktorat til regioner eller fra institutioner til regioner. Det kan indebære minimale driftsmæssige konsekvenser, eksempelvis i form af øget personalebehov ved negativ udvikling i eksempelvis sygefravær. Implement anbefaler i relation hertil: At en hurtig etablering af den ny ledelsesstruktur kan være medvirkende til at mindske negative konsekvenser for medarbejderes trivsel i forandringsprocessen. 9

10 Hvordan sikres den bedst mulige implementering? På spørgsmålet om, hvordan den bedst mulige implementering sikres, har Implement konkluderet følgende: Implement vurderer, at der er behov for en sekventiel implementering med behov for en overgangsorganisation. Implement vurderer endvidere, at det vil være afgørende, at Kriminalforsorgen i overgangsperioden er i stand til at fokusere energi og ressourcer på at få de vigtigste aktiviteter til at lykkes fra starten. Implement konkluderer, at der er tre områder, som vil være afgørende for en succesfuld implementering: De formelle forhold på plads, dvs. alle forhold der vedrører lovændringer; modeller i fht. personaleområdet, når det gælder personalegrupper, der i den nye model skal ansættes i en region og skal kunne fungere på flere institutioner; et målrettet ansættelsesstop, og endelig en klar plan for den praktiske udmøntning af effektiviseringerne på personaleområdet. Implementeringen fra toppen. Etableringen af koncernledelsen bør være den anden hovedprioritet i implementeringen. Etablering af et grundlag, der gør det muligt for ledelsesstrukturen at tænke, tale og agere på tværs af organisationen, herunder etablering af en styringsmodel og et lederudviklingsprogram, der kan støtte lederne i transformationsperioden. 10

11 Kan reorganiseringsforslaget gennemføres inden for den angivne tidsfrist? Og endelig, på spørgsmålet om, hvorvidt reorganiseringsforslaget kan gennemføres indenfor den angivne tidsfrist, har Implement konkluderet følgende: Implement finder overordnet, at det er muligt at gennemføre reorganiseringen indenfor den fastsatte tidsfrist. Implement har anbefalet en række yderligere præciseringer og detaljeringer af aktiviteterne i implementeringsplanen. 11