Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Transkript

1 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15

2 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund Skolens værdier Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5 Kommunikation:... 5 Roller og arbejdsdeling:... 5 Styring: Organisation Ledelsesniveauer: Ledelsesroller... 5 Faglig ledelse... 6 Personaleledelse... 6 Administrativ ledelse... 6 Strategisk ledelse Vægtning af de fire ledelsesroller... 6 Direktør Skaber resultater gennem organisationen... 7 Afdelingsdirektør - Skaber resultater gennem sine chefer... 8 Funktionschef Skaber resultater gennem medarbejderne... 9 Uddannelseschef / Rektor Skaber resultater gennem medarbejdere Udviklingschef Skaber udvikling sammen med andre

3 1. Formål og baggrund Formålet med ledelsesgrundlaget er at anskueliggøre og formidle et fælles billede af hvad det er for værdier og pejlemærker for ledelse, som Svendborg Erhvervsskoles ledere vil være kendt for, og som kan understøtte udvikling af en fælles lederidentitet og kultur. Ledelsesgrundlaget skal bidrage til at det samlede ledelsessystem fungerer og skaber resultater i overensstemmelse med skolens strategi. Ledelsesgrundlaget hviler på følgende tre elementer, som udfoldes i det nedenstående: Værdier & Kodeks Organisation Strategi Ledelsesgrundlaget skal være kendt og forankret, og fungerer i hverdagen som et pejlemærke for et udviklende, inddragende og resultatskabende ledelsesmiljø i organisationen. Dermed tjener ledelsesgrundlaget som en fælles referenceramme, der understøtter sammenhæng, gennemsigtighed, gensidig forståelse og åben dialog om roller, mål og værdier på og mellem de forskellige ledelsesniveauer. Ledelsesgrundlaget er formuleret af strategisk dialogforum og godkendt af direktionen. I denne proces har Strategisk dialogforum arbejdet med såvel skolens værdier, lederroller, organisationen samt et kodeks for arbejdet i Strategisk dialogforum. 2. Skolens værdier Ledelsesgrundlaget tager udgangspunkt i skolens værdier, som er: 1) Vi har ambitioner 2) Vi arbejder sammen 3) Vi er ordentlige 4) Vi blander os 5) Vi glæder os til fremtiden Strategisk dialogforum har arbejdet med at præcisere, hvad disse værdier betyder for ledelsesarbejdet. Ledere har ambitioner Ledere er innovative og stræber efter udvikling af deres lederskab. Ledere er resultatorienterede og skaber udvikling for Svendborg erhvervsskole og medarbejdere. Ledere stræber efter next practice. Ledere arbejder sammen Ledere skal være inspiratorer og initiativtagere til samarbejdsrelationer på tværs af alle niveauer. Ledere har fokus på videndeling. Ledere understøtter og giver plads til teams

4 Ledere involverer medarbejderne og skaber ejerskab Ledere er ordentlige Ledere er til at stole på og de holder aftaler. Ledere er loyale. Ledere udviser respekt og har en anerkendende tilgang til alle Ledere blander sig Ledere på SE sikrer en god dialog og kommunikation i og udenfor organisationen. De tager ansvar for beslutninger. Ledere er aktive aktører i relevante fora. Ledere er synlige. Ledere glæder sig til fremtiden Ledere ser muligheder, tror og handler på dem. Ledere ser mulighederne i fremtiden og forholder sig til udfordringer. 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde I sammenhæng med værdiarbejdet er der udviklet et kodeks for arbejdet i Strategisk dialogforum. Dette kodeks identificerer nogle begreber, som har betydning for rammesætningen af det fælles arbejde i Strategisk dialogforum. Begreberne er: Ejerskab, Dialog, Kommunikation, Roller og Arbejdsdeling samt Styring. Gennem diverse øvelser og gruppedrøftelser har Strategisk dialogforum tillagt begreberne nogle bestemte betydninger og værdier, som skaber retningsgivende forventninger til den enkelte såvel som helheden. Strategisk dialogforum er dermed et ledelsesforum, som først og fremmest er karakteriseret ved, at dette forum og dets medlemmer: Tager ejerskab og ansvar for skolens strategi; Vil dialogen om skolens strategi og udvikling; Vægter kommunikation til resten af organisationen og omverden højt; Er bevidste om roller og har fordelt dem klart; Styrer projekter effektivt og arbejder målrettet. Dermed er der skabt nogle klare og konkrete forventninger til både den enkelte leders rolle og til det fælles forum: Ejerskab: Strategisk dialogforum (SD) praktiserer tidlig og aktiv inddragelse af medlemmerne i SD Vi har klare mål for det fælles arbejde og vi træffer klare beslutninger Vi viser loyalitet over for arbejdet i SD og vilje til involvering Vi er ansvarstagende - 4 -

5 Dialog: Vi har dialog om skolens strategiske udvikling Vi er ærlige, kritiske og konstruktive i vores dialog Vi er åbne og lyttende i vores tilgang til andre synspunkter Vi tør tænke nyt Vi er forberedte Kommunikation: Vi kommunikerer om strategien og vores udvikling Vi kommunikerer klart og tydeligt Vi deler vores viden Dialog i SD kommer så vidt muligt før kommunikation til organisationen Roller og arbejdsdeling: Skolens strategi og udvikling er vores fælles anliggende, og vi skaber fælles forventninger Vi er hinandens sparringspartnere Vi uddelegerer opgaver og kompetence, så der kan handles Vi går forrest og sikrer medejerskab Direktionen leder møder i SD, men dagsordenen definerer roller i øvrigt Direktionen forbereder og refererer møder i SD Styring: Vi arbejder projektorganiseret med vores strategi på grundlag af en fælles iværksættelsesplan Direktionen har ansvar for overordnet projektstyring Medlemmer af SD har projektlederansvar for en eller flere strategiske indsatser Vi arbejder målrettet og drager nytte af vores resultater Vi gør status hver gang 4. Organisation I beskrivelsen af ledelsesorganiseringen samt de forskellige ledelsesniveauer og roller er der anlagt en model med tre ledelsesniveauer og i alt fire forskellige ledelsesroller Ledelsesniveauer: Der er identificeret tre ledelsesniveauer på Svendborg Erhvervsskole: Direktør Afdelingsdirektør Chef: Funktionschef Udviklingschef Uddannelseschef -Rektor 4.2. Ledelsesroller Fire ledelsesroller Følgende fire roller er på Svendborg Erhvervsskole valgt til udtømmende at beskrive god ledelse

6 Faglig ledelse Sikre opnåelse af ønskede resultater. Ledelse og sikring af den faglige udvikling (uddannelse, vidensområde eller administrative opgaver og processer). Indebærer sparring om den faglige udvikling inden for området, sikring og udvikling af relevante kompetencer og fastsættelse af faglige standarder og procedurer, herunder styring af faglige projekter eller implementering af administrative processer. Personaleledelse Ledelse og udvikling af medarbejdere. Indebærer daglig ledelse og sparring med fokus på udvikling og trivsel for den enkelte og teamet, herunder fx personalemøder og MUS-samtaler. Desuden indgår ansættelse og afskedigelse samt lønforhandling. Administrativ ledelse Varetagelse af den ledelsesmæssige styringsopgave i forhold til økonomi, personale og områdets opgaver, herunder at udnytte ressourcerne effektivt. Indebærer fastlæggelse og opfølgning på ressourceanvendelse, mål og resultater, fx i form af budget, skemalægning, personalefordeling mv. Strategisk ledelse Fokus på og analyse og forståelse af et områdes indre og ydre vilkår med henblik på fastlæggelse af mål og styring af udvikling og sikring af tværgående processer Vægtning af de fire ledelsesroller På hvert niveau har lederne arbejdet med at definere den ønskede vægtning af ledelsesroller. Det har resulteret i følgende fordeling: Faglig ledelse Administrativ ledelse Personale ledelse Strategisk ledelse Direktør 10 % 10 % 10 % 70 % Afdelingsdirektør 25 % 15 % 10 % 50 % Funktionschef 40 % 10 % 30 % 20 % Uddannelseschef/Rektor 40 % 20 % 25 % 15 % Udviklingschef 30 % 10 % 10 % 50 % Fordelingen afspejler naturligvis nogle forventninger til det opgavemæssige indhold inden for de forskellige roller. Sammenhængen mellem vægtning af roller samt forventninger til ledelsesindhold kan anskueliggøres som følger: - 6 -

7 Direktør Skaber resultater gennem organisationen Faglig Personale Administativ Strategisk 70% Faglig ledelse Administrativ ledelse Personale ledelse Strategisk ledelse Fælles retning for skolen Ansvar for at skolen ledes og styres i henhold til gældende lovgivning. Udvikling af afdelingsdirektører og chefer, herunder LUS. Profilering af Svendborg Erhvervsskole. Strategisk sparring med afdelingsdirektører og chefer. Strategisk og politisk arbejde ift. eksterne interessenter. Svendborg Erhvervsskoles strategi og organisation. Bestyrelsen, direktionen og SU

8 Afdelingsdirektør - Skaber resultater gennem sine chefer Faglig 25% Strategisk 50% Personale 15% Administativ Faglig ledelse Administrativ ledelse Personale ledelse Strategisk ledelse Afdelingernes regnskab Ledelse og udvikling af og budget og opfølgning ledelsesteam herpå Sparring på udviklingsplaner i afdelingerne Sparring på driftsområder, herunder aftaler, planlægning og tilrettelæggelse Opfølgning på udviklingsplaner i afdelingerne Lederudviklingssamtaler Strategisk sparring med chefgruppen Ansættelse og afsked Strategisk og politisk arbejde i forhold til eksterne interessenter på området. Tilrettelæggelse af strategiske indsatser i afdelingerne. Kommunikation af strategiske mål og indsatser i afdelingerne

9 Funktionschef Skaber resultater gennem medarbejderne Administativ Strategisk 20% Faglig 40% Personale 30% Faglig ledelse Administrativ ledelse Personale ledelse Strategisk ledelse Afdelingens regnskab og budget. Faglig sparring med medarbejderne. Faglig udvikling af området, herunder implementering af nye tiltag. Kvalitetsudvikling og - sikring. Fordeling og optimering af medarbejdere og ressourcer. Udvikling af medarbejderne, herunder kompetenceudvikling og MUS. Ledelse og udvikling af teams, herunder TUS Udforme og sikre gennemførelse og implementering af strategien, herunder skabe ejerskab til strategien

10 Uddannelseschef / Rektor Skaber resultater gennem medarbejdere Strategisk 15% Administativ 20% Faglig 40% Personale 25% Faglig ledelse Administrativ ledelse Personale ledelse Strategisk ledelse Afdelingens regnskab Trivsels og arbejdsmiljø og budget Faglig sparring med medarbejderne Pædagogisk/didaktisk sparring Faglig-pædagogisk udvikling af uddannelsen, herunder implementering af nye tiltag i uddannelsen Kvalitetsudvikling og - sikring, herunder elevtrivsel og lærernes pædagogikum Fordeling og optimering af medarbejdere og ressourcer Tilrettelæggelse af undervisningen Udvikling af medarbejderne, herunder kompetenceudvikling og MUS Ledelse og udvikling af teams, herunder TUS Udvikling af afdelingen herunder organisationsstruktur og rollefordeling Udforme og sikre gennemførelse og implementering af strategien, herunder skabe ejerskab til strategien. Kompetenceudviklingsstrategi Kontakt til ministeriet, kommuner, uddannelsesudvalg, faglige udvalg, aftagere m.v. Samarbejde med andre uddannelsesinstitutioner, herunder grundskolen

11 Udviklingschef Skaber udvikling sammen med andre Faglig 30% Strategisk 50% Personale Administativ Faglig ledelse Administrativ ledelse Personale ledelse Strategisk ledelse Projektstyring og ressourceopfølgning Sparring på udviklingsprojekter Projektledelse Sparring på funktionsområder Kvalitetsudvikling og - sikring Sparring på kompetenceudvikling Opfølgning på udviklingsplaner Fundraising Ledelse af egne medarbejdere, projektmedarbejdere eller medarbejdere, som varetager særlige funktioner Netværk med interessenter og andre relevante eksterne parter Opfange trends, analysere muligheder og trusler i det eksterne miljø og styrke og svagheder i det interne miljø Sparring med direktionen om at udfolde og udvikle strategien Kompetenceudviklingsstrategi