DI s produktivitetsundersøgelse Produktivitet giver frihed
|
|
- Dagmar Bendtsen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 DI s produktivitetsundersøgelse 2010 Produktivitet giver frihed DI, Produktivitet April 2010
2 DI s undersøgelse 281 virksomheder blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og Lean. Deltagerne i undersøgelsen kommer fra transport, handel, service og industri. 54 pct. af respondenterne har titel af direktør, vicedirektør m.m., 26 pct. af respondenterne har titel af underdirektør, afdelingschef, fabrikschef m.m., 19 pct. af respondenterne har titel af produktionschef, driftsleder, teamleder, arbejdsleder m.m pct. af virksomhederne arbejder med Lean eller er ved at indføre det. Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev sendt ud elektronisk og besvaret i løbet af marts Produktivitet For at finde ud af hvor god en virksomhed er til at udnytte sine ressourcer, kan den se på sin produktivitet. Det er på den måde et grundlæggende begreb for en virksomhed. Driftsøkonomien bliver bedre, når virksomhedens produktivitet vokser, i og med den bruger sine ressourcer bedre. Derudover anvendes begrebet i nationaløkonomi til at vurdere udviklingen i konkurrenceevne og økonomisk aktivitet. Produktivitet finder man ved at se på, hvilket resultat der kommer ud af det input, der indgår i forskellige aktiviteter i virksomheden. Ofte taler man om arbejdsproduktivitet, som gøres op ved, at den mængde varer eller ydelser, man producerer, bliver divideret med antallet af arbejdstimer eller værdien heraf i kroner og ører. Man kan også opgøre det ud fra værdien af den producerede mængde divideret med det samlede input af materialer, maskiner og medarbejderindsats med videre. Som et tilnærmet udtryk for udviklingen i produktivitet kan man f.eks. bruge udviklingen i omkostninger per enhed eller enhedsomkostningerne. Det er det udtryk, der bliver brugt i denne undersøgelse. Redaktion Chefkonsulent Henrik Valentin Jensen Konsulent Morten Skou Nielsen 2
3 Produktivitet giver frihed og råstyrke Virksomhederne lægger stor vægt på deres produktivitet. Det giver dem afgørende fordel i konkurrencen. Udviklingen i dansk produktivitet indtager en bundplacering i det internationale selskab. Det har tal fra DI og andre oversigter vist gennem det seneste år. I den sammenhæng er det positivt og vigtigt, at produktiviteten har stor bevågenhed i virksomhederne og er helt fremme på deres strategiske agenda. Den store betydning, virksomhederne tillægger deres produktivitet, fremgår af en undersøgelse blandt 281 af DI s medlemmer, gennemført marts Stiller sig selv bedre i konkurrencen Når produktiviteten øges i en virksomhed, kan den udføre flere opgaver med de samme ressourcer. Det betyder, at driften bliver mere effektiv. Strategisk giver det virksomheden bedre kort på hånden, fordi den har mere frihed til at stille sine ressourcer op, som den vil, og den kan rykke rundt på dem og for eksempel bruge dem til at styrke fremdriften i forretningen og eller på at styrke sin markedsposition. Med høj produktivitet stiller virksomheden sig selv bedre i konkurrencen. På den baggrund overrasker det ikke, at produktivitet har en meget høj strategisk placering i virksomhederne. Produktivitet er meget vigtig eller vigtig for 3 ud af 4 virksomheder. Det er kun meget få, der ikke tillægger produktivitet væsentlig betydning. Det fremgår af figuren nedenfor. Produktivitet er strategisk vigtigt for DI's medlemmer En meget vigtig del af strategien En vigtig del af strategien Et mål på linje med flere andre Mindre vigtigt mål/ikke et mål andet/ved ikke Procent Lean er en foretrukken metode Lean er en af de måder danske virksomheder styrker deres produktivitet på. Omkring procent af DI s medlemmer arbejder med Lean. Udover Lean arbejder virksomhederne på mange andre måder med at udvikle og trimme deres forretning. Det gælder udvikling af nye produkter, outsourcing af produktion og produktudvikling, ligesom virksomhederne investerer i ny teknologi. De fleste af disse aktiviteter er rettet mod Danmark og er kun i mindre grad rettet mod udlandet, viser undersøgelsen. 3
4 Lille indsats giver stort resultat Når man starter på Lean, bliver der gjort meget for, at Lean skal være til at forstå for alle medarbejdere. Det svære synes at gøre det ekstra, der skal til for at få succes Danske virksomheder gør meget ud af, at alle skal forstå, hvad der skal ske, når de indfører Lean. De fleste ville, efter den første introduktion, mene, at principperne er relativt nemme at forstå, og erfare, at det svære består i at udføre tingene i praksis. Men opjusterer virksomheden sin måde at indføre Lean på, peger en ny undersøgelse fra DI på, at succesen med Lean med over 10 procents øget produktivitet kan være meget tættere på. Virksomhederne mangler det sidste afgørende: at få fastholdt ændringerne. DI s undersøgelse peger på, at der skal en indsats til på få udvalgte, men afgørende områder: Topledelsen skal involvere sig mere, og der skal være en højere prioriteret implementering af Lean. Topledelsens indsats giver dobbelt op Det er sagt mange gange - større og betydende ændringer i en virksomhed kræver, at topledelsen skal på banen. Nu kan DI dokumentere, at når det gælder lean, kan topledelsens aktive indsats være det, der afgør forskellen mellem succes og fiasko. DI s undersøgelse peger på, at når topledelsen for alvor lægger skulderen til i forandringsindsatsen, så fordobler man sin chance for at få succes og en vækst på over 10 procent i sin produktivitet. Det viser figuren nedenfor. Topledelsen fremmer chancen for succes under 10 pct over 10 pct lav topledelsesindsats Høj topledelsesindsats Topledelsens indsats målt på fem fokusområder for forandringsledelse Resultatet er fundet ved at dele virksomhederne op i to grupper. Dem, hvor topledelsen har lagt mange kræfter i forandringen og dem, hvor indsatsen har været lav. Ved at sammenligne dem får man ovenstående billede. Dobbelt så mange får over 10 procents vækst i deres produktivitet, når topledelsen går foran, det vil sige, har taget en aktiv rolle på fem områder, der anses for at være vigtige for at opnå succes med større forandringer. De fem områder er følgende: Topledelsen har skabt en brændende platform om Lean som nødvendig for overlevelse; at topledelsen bearbejder mentale barrierer og kultur, som modvirker Lean. Desuden, at topledelsen anerkender forbedringer; følger leanprocessen tæt; kommunikerer om fremdriften med Lean til resten af virksomheden. Lean bliver forberedt grundigt Danske virksomheder overlader det ikke til tilfældigheder, når de skal indføre Lean. De gør så at 4
5 sige alt det, der skal gøres for at inddrage medarbejdere, uddanne og informere. Alligevel er der stadig områder, der synes at modvirke intentionen om at tilrettelægge en god proces. Virksomhederne nøjes ikke med en aktivitet, de har som regel flere i gang, når de starter Lean. Udover informationsmøder, synes uddannelsesindsatsen også nærmest at være obligatorisk pensum i Leanindsatsen. Mange anvender også konsulenter til at støtte sig i processen og udpeger medarbejdere til at have ansvar som ambassadører i processen. Det viser tabellen nedenunder. Stor indsats, når Lean sættes i gang Informationsmøder 89 77% Uddannelse 55 48% Kick-off 49 43% Internt kursus 35 48% Eksternt kursus 55 30% Workshop 40 35% Anvendt konsulent 52 45% Udpeget ambassadører blandt medarbejdere 27 23% Ved ikke 5 4% Andet 6 5% Svar i alt 413 Antallet af svar summerer til over 100 pct, da der kunne gives mere end en svarmulighed. Indsatsen for at fremme indførelsen af lean lader med andre ord ikke meget tilbage. Men selv blandt de virksomheder, hvor topledelsen er aktiv, er der stadig en række virksomheder, hvis vækst i produktivitet ligger under 10 procent. Udover at gøre den indsats, der fremmer lean, kan virksomheden overveje, hvad det er, der hindrer eller spærrer vejen for at opnå bedre resultater. Noget tyder på at der ligger nogle hindringer eller flaskehalse i virksomhedens eget miljø, som blokerer for, at man opnår bedre resultater. Undersøgelsen har fundet tre barrierer, som ledelsen bør sætte spot på. For mange projekter er en flaskehals Den store indsats for at forberede virksomhederne til Lean og Topledelsens indsats er vigtigt, men dog ikke tilstrækkelig. Mange har stadig ondt i produktiviteten og under 10 procents vækst heri. Det til trods for topledelsens indsats for at fremme Lean. Det kan skyldes oplevede eller reelle barrierer, som modvirker indsatsen. Når det alligevel ikke ser ud til at gå helt glat i mange virksomheder, så kan det være de forhold, der gælder i organisationen, når Lean indføres. Et markant problem er, at der er for mange projekter i gang på samme tid. Og det problem bliver flankeret af, at der både mangler en overordnet strategi for Lean, og at ledere og medarbejdere generelt mangler leankompetencer, Om oplevelsen af manglende kompetence skyldes usikkerhed over for at starte på noget nyt eller at uddannelses- og kursusindsatsen reelt ikke er tilstrækkelige, kan vi ikke bedømme ud fra undersøgelsen. 5
6 Ledelsesmæssigt skal man dog skærpe sit blik på disse problemer, så de ikke får lov til at blive en hæmsko, for at tingene kan ske, eller at der, uden det har reel baggrund opstår en sur stemning omkring lean. Tabellen nedenfor viser, hvor mange der oplever et givent felt som en flaskehals. Projektforstoppelse den største hindring Der mangler en overordnet leanstrategi % Der er fastsat for ambitiøse driftsmål. 10 9% Vi er ikke gode til at lave handlingsplaner % Virksomheden mangler en opfølgningsstruktur (målstyring) % Manglende leankompetencer hos topledere 31 27% Manglende leankompetencer hos ledere 36 31% Manglende leankompetencer hos medarbejdere 30 26% Der er for mange projekter i gang på samme tid (projektforstoppelse) % Ved ikke 11 10% Andet 5 4% Svar i alt 270 Antallet af svar summerer til over 100 pct, da der kunne gives mere end en svarmulighed. 6
7 Lean virker, især i længden Virksomheder, der arbejder med Lean, er mere produktive end dem, der ikke gør. Samtidig giver Lean bedre og bedre resultat over tid. DI har undersøgt betydningen af Lean for virksomhedens driftsøkonomi i gentagne undersøgelser blandt medlemmerne af DI. Resultaterne er klare: Der er højere vækst i produktiviteten, når man arbejder med Lean, end når man ikke gør. Det resultat viser dette års undersøgelse blandt 281 virksomheder også, måske tydeligere end nogensinde før. Undersøgelsen viser samtidig, at jo længere tid virksomheden har arbejdet med Lean, desto bedre bliver resultatet også. Det er et vigtigt resultat, fordi det viser, at det trods de generelt vanskelige vilkår for virksomhederne for at skabe produktivitet, så er det med Lean muligt at fastholde en god produktivitetsudvikling for den enkelt virksomhed. Lean virksomheder er mere effektive Lean går i korthed ud på at styrke virksomhedens processer, så den bliver mere effektiv over for kunderne. Et kendt resultat er, at Lean gør virksomheden i stand til at levere sine vare og ydelser til kunderne hurtigere uden, at det går udover kvaliteten, eller at medarbejderne bliver presset hårdere. Dette viser sig også i dens driftsøkonomiske effektivitet produktiviteten bliver bedre, når virksomheden indfører Lean. Det viser figuren nedenfor. lean hhv. ikke-lean virksomheders vækst i produktivtet under 10 pct over 10 pct Ikke Lean Lean Figuren deler virksomhederne op i to søjler. Dem, der ikke arbejder med Lean og dem, der gør. For hver søjle viser figuren, hvor mange der har en vækst i sin produktivitet på under 10 procent, og hvor mange der har opnået over 10 procents vækst. Generelt er det 22 procent af virksomhederne, der har været i stand til at komme over grænsen på 10 procents vækst i produktivitet. Der er altså næsten dobbelt så mange virksomheder blandt Lean virksomhederne, som kommer på den rigtige side af de 10 procent. 7
8 Jo længere tid, desto mere får man ud af Lean En af de ting, der har forbløffet mange ledere, når de går i gang med Lean er, at der er mange gevinster at hente i starten. Hvad der synes at være endnu mere interessant er, at jo længere tid der arbejdes med Lean, desto mere kommer der ud af det. Figuren nedenfor deler virksomhederne ind i tre grupper alt efter, hvor lang tid de har arbejdet med Lean. Der ses på, hvordan deres vækst i produktivitet ser ud inden for de tre grupper. Lean giver bedre og bedre resultat 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 < 2 år 2-4 år > 4 år vækst i produktivitet Kurverne viser, at der er forholdsvis flere virksomheder, der ligger under 10 procents vækst blandt dem, der har arbejdet med Lean under to år og forholdsvist flest med over 15 procent blandt dem, der har arbejdet med Lean i over fire år. De virksomheder, der har arbejdet med Lean i mellem to og fire år ligger i midterintervallet mellem 10 og 15 procent. Resultaterne svarer til det, vi ventede, men da det bygger på ca. 100 virksomheders svar,skal resultatet tages med et vist forbehold. 8
9 Syn for sagen gør produktiviteten gavn Gør ledelsen det synligt, når noget ikke kører, som det skal, kan den få det løst inden hovedpinen bliver for stor Det er et gammel kendt udtryk, at ude af øje betyder ude af sind. Overført til den gængse arbejdssituation betyder det, at de processer og aktiviteter vi ikke følger løbende, risikerer vi at tabe kostbar tid på, når det går galt, men det må man acceptere, når man ikke kan overvåge alt. Men det er der råd for med visuel management. Se problemerne når de opstår og løs dem med det samme Selvom ledelsen gør alt, hvad der synes muligt for at fremme Lean i en virksomhed, og at medarbejdere og organisationen gøres klar til Lean, så er der stadig noget i de fleste Lean virksomheder, der ikke kører helt, som man kunne ønske sig. I stedet for at tænke længe over, hvad årsagen til problemet er, kan man vælge at tage fat på nogle virkemidler, der fremmer, at Lean kører bedre. Sådanne virkemidler ligger blandt andet i den boks, der benævnes visuel management. I al sin enkelthed går visuel management ud på, at lige så snart problemerne opstår, så skal der reageres på dem, og de skal løses. Det vanskelige er formentlig ikke at bruge virkemidlerne, når man har dem. Det vanskelige er, at få virkemidlerne designet og indarbejdet i den almindelige daglige praksis. Er virkemidlerne på plads, så har de tydelig effekt. Ved at se på tre forskellige slags visuelle ledelsesredskaber og sammenligne effektiviteten i de virksomheder, der bruger dem med effektiviteten hos dem, der ikke bruger dem, er der en soleklar positiv forskel i deres produktivitet. De følgende tre virkemidler giver et bedre resultat hos dem, der bruger dem end blandt dem, der ikke bruger dem: tavler til målstyring; målinger der udføres ved processen; når fremdriften i en aktivitet gøres synlig. Det viser de tre figurer neden under. Tavler til målstyring gavner produktiviteten under 10 % over 10 % Målinger ved processen gavner produktiviteten under 10 % over 10 % Synlig fremdrift gavner produktiviteten under 10 % over 10 % Bruger ikke Bruger vi Bruger ikke Bruger vi Bruger ikke Bruger vi Resultatet er det samme på tværs af de tre typer af virkemidler. Der er en ganske pæn effekt af at bruge dem til sin styring og overvågning. De tre typer virkemidler er i praksis meget forskellige og 9
10 har forskellige formål, og det vil derfor ikke give mening at sammenligne dem indbyrdes for at finde ud af, om det ene eller det andet af dem, er bedst. Snarere supplerer de hinanden. Stor variation i det visuelle virkemidler bruges til De visuelle virkemidler kan bruges til mange forskellige formål og mange steder i virksomheden. De anvendes blandt andet til følgende Operativ planlægning Daglig opfølgning Målstyring Problemløsning Tavler bruges til alle fire opgaver. Målinger ved processen og synlig fremdrift bruges især til den daglige opfølgning, og kun i beskedent omfang til problemløsning. Visuel management bruges både i direktionen, produktionen og salg og marketing. Brugen er mest udtalt i produktionen, hvor der er tradition for at bruge de tre virkemidler i næsten lige stor udstrækning. Direktionerne er ved at få øje på visuel management som et virkemiddel. I direktionen og andre afdelinger er det mest den synlige fremdrift i den aktuelle mængde af ordrer og sager, der er taget i anvendelse. Det gælder i cirka hver femte virksomhed. Kun blandt HR afdelinger gøres der stort set ikke brug af visuel management. Direktionernes interesse for at bruge visuel management, kan være det, der gør, at vi kommer til at se en denne type virkemidler bredt mere ud de kommende år. 10
11 DI Lean uddannelser og kurser 2010 DI S LEAN LEADERSHIP fra strategi til handling Hvordan omsætter du virksomhedens strategi til lean med målepunkter og rammer for handling i virksomhedens enkelte enheder? Det er det centrale omdrejningspunkt for DI s Lean Leadership fra strategi til handling. Det medfører ændringer af ledelsens rolle og det er et arbejde at gøre lean til en del af virksomhedens kultur. Varighed: 4 moduler af i alt 8 dage Kursusstart: 13. oktober 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- DI S LEAN LEADERSHIP struktur og adfærd Hvilken adfærd skal ledelsen understøtte for at skabe resultater med lean? Det kræver en bestemt adfærd at skabe målbare resultater. Lean kræver også en særlig struktur i arbejdsprocesserne, som understøtter værktøjerne og skaber målbare forbedringer i virksomhedens produktivitet. Varighed: 2 moduler af i alt 4 dage Kursusstart: 22. september 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- DI S LEAN FACILITATOR Lean er karakteriseret ved et tæt og unikt samspil mellem værktøjer og ledelse, og det kræver nye kompetencer hos ledere og specialister, når potentialet skal indfries, så virksomheden sparer tid og penge. Uddannelsen som leanfacilitator giver dig de grundlæggende kompetencer til at drive Leanrejsen. Varighed: 4 moduler af i alt 8 dage Kursusstart: 1. september 2010 Pris: Medlemmer kr , ekskl. moms. Andre kr ,- KAIZEN LEDER-CIRKLER Kaizen er en leanproces, hvor man laver forbedringer. For at skabe og fastholde forbedringer skal den ansvarlige leder for processen have særlige kompetencer. DI har udviklet et unikt læringskoncept (DI s leanmodul), hvor du kommer til at arbejde med implementering af et leanværktøj i praksis i en virksomhed. Varighed: 4 dage Kursusstart: 30. august 2010 og 4. oktober 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- 11
12 PERFORMANCE MANAGEMENT Policy Deployment På kurset i Performance Management bliver du undervist i værktøjet Policy Deployment. Policy Deployment er et effektivt værktøj, når topledelsen skal formidle virksomhedens strategiske planer i linjen og skabe konkrete resulteter. Strategiske planer betyder ofte forandringer for ledere og medarbejdere i linjen. Få den nødvendige viden til at forankre forandringer og nå virksomhedens strategiske mål. Varighed: 2 dage Kursusstart: 8. juni 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- LEAN EXCELLENCE studietur til USA Hvordan bruger de bedste udenlandske virksomheder lean til at forbedre produktiviteten og spare tid og penge i virksomheden? Det er det grundlæggende spørgsmål, vi tager på jagt efter i en uge på DI s Lean Excellence studietur til USA. Varighed: 3 moduler af i alt 9 dage Kursusstart: 8. april 2010 Pris: Medlemmer kr ,- ekskl. moms. Andre kr ,- Læs mere og tilmeld dig på di.dk/kurser 12
DI s produktivitetsundersøgelse 2011. Produktivitet for vækst
DI s produktivitetsundersøgelse 2011 Produktivitet for vækst DI, Produktivitet April 2011 DI s undersøgelse 288 respondenter blandt DI s medlemmer har deltaget i denne undersøgelse om produktivitet og
Læs mereDI s Produktivitetsundersøgelse 2008 Intelligent produktivitet
DI s Produktivitetsundersøgelse 2008 Intelligent produktivitet Udgivet af DI, april 2008 Redaktion Chefkonsulent Henrik Valentin Jensen DI s produktivitetsundersøgelse '08 Strategisk vigtigt for virksomhederne
Læs mereSkab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean
Skab likviditet og resultater med lean Aktuel viden om produktivitet og lean Produktivitet DI, marts 2009 1 DI s undersøgelse 435 ledende medarbejdere fra medlemmer af DI har deltaget i en undersøgelse
Læs mereDI s produktivitetsundersøgelse 2012. De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet
DI s produktivitetsundersøgelse 212 De tre P er Produktivitet, Produktivitet og Produktivitet Produktivitet som konkurrenceparameter Hvordan sikrer vi fortsat velfærd i Danmark? Det gør vi blandt andet
Læs mereDel viden og få mere innovation
DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen
Læs mereDI s produktivitetsundersøgelse 2013 FRA DEFENSIVE TIL OFFENSIVE POSITIONER
DI s produktivitetsundersøgelse 2013 FRA DEFENSIVE TIL OFFENSIVE POSITIONER Dansk Industri, Produktivitet April 2013 DI s produktivitetsundersøgelse Undersøgelsen er foretaget som elektronisk spørgeskemaundersøgelse.
Læs mereFra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean
Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Side - 2 Fem gode grunde til at læse videre Indhold Fra tanke til resultat kurser og uddannelse i produktivitet og Lean Godt i gang med
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereDI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov.
DI s HR-uddannelse Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. 2 hr Kurser DI s HR-uddannelse > Hele vejen rundt om HR-opgaverne For at
Læs mereLedelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereMotivation og systemer skal gå hånd i hånd
Motivation og systemer skal gå hånd i hånd Agenda Virksomhedspræsentation Lidt historie om arbejdet med produktivitetsforbedringer Organisationen som et system Udfordringerne Gruppediskussioner Tilbagemelding
Læs mereLean i administration og salg
Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde
Læs mereK- afdelingen lader IT i stikken
K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereHR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje!
HR & personale DI s HR- uddannelse- 2012 Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! 2 DI S hr-uddannelse 2012 DI s HR-uDdannelse hele vejen rundt om HR-opgaverne For at virksomheden
Læs mereDI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang
DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med
Læs mereDI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes
DI s innovationsundersøgelse 12 Innovation skal ledes DI, Ledelsesudvikling og Produktivitet April 13 1 Fakta om undersøgelsen Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev udsendt elektronisk og besvaret
Læs mereSKAB EN FORBEDRINGSKULTUR
SKAB EN FORBEDRINGSKULTUR ØG KVALITETEN OG SPAR TID LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG DIN TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling
Læs merePRODUKTIONSLEDER- UDDANNELSEN. et forløb, som udvikler dine lederevner
PRODUKTIONSLEDER- UDDANNELSEN et forløb, som udvikler dine lederevner Tag en Produktions- og driftslederuddannelse et forløb, som udvikler dine lederevner Produktions- og driftslederuddannelsen er en skræddersyet
Læs mereLEANREJSEN Broen Lab Division
Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereMastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen
Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et
Læs mereUddannelse i Lean. Implement Consulting Group
Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller
Læs mereForventninger til forandringer i det offentlige
Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement
Læs mereAf produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri
Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne
Læs mereFM 2011 Survey: Aktiviteter og forventninger. Facilities Management kommer styrket ud af krisen
FM 2011 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management kommer styrket ud af krisen Udvider eller fastholder budget trods generelle nedskæringer Stor og øget opmærksomhed på FM fra topledelsen
Læs mereSURVEY. Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet APRIL
Temperaturmåling i dansk erhvervsliv investeringer, arbejdskraft og produktivitet SURVEY APRIL 2016 www.fsr.dk FSR - danske revisorer er en brancheorganisation for godkendte revisorer i Danmark. Foreningen
Læs mereHvis lean er svaret - Hvad er så problemet?
Hvis lean er svaret - Hvad er så problemet? Leif Beck Fallesen, SCCK 3.04.06 Agenda Lean - døgnflue eller langtidsholdbart ledelsesredskab? Lean i den private sektor - Novo Nordisk og Radiometer Lean i
Læs mereInddragelse af arbejdsmiljøgrupperne i det daglige arbejde
Inddragelse af arbejdsmiljøgrupperne i det daglige arbejde Workshop 5 Alle på arbejdspladsen har et medansvar for, at arbejdsmiljøet er i orden og får det rette fokus. Men hvordan er det lige, at vi får
Læs mereERHVERVENES BRUG AF KAPITAL OG ARBEJDSKRAFT
i:\maj-2001\oek-b-05-01.doc Af Lise Nielsen 14.maj 2001 ERHVERVENES BRUG AF KAPITAL OG ARBEJDSKRAFT Erhvervenes produktivitet afhænger af, hvordan de bruger kapital og arbejdskraft i produktionen. Danmarks
Læs mereAudit beskrivelser for PL
3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.
Læs mereStyrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi
Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at
Læs mereVSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version
DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til
Læs mereInspiration til kompetenceudvikling
Inspiration til kompetenceudvikling 2 Indledning...5 Trin 1 Hvor er vi og hvor skal vi hen?...7 Trin 2 Afklaring af kompetencerne i virksomheden...9 Trin 3 Formulering af et projekt...11 Trin 4 Hvorledes
Læs mereARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED
LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereAf Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation
Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne
Læs mereForandringstempoet i erhvervslivet er skruet i vejret; større behov for at være agil
ANALYSE Forandringstempoet i erhvervslivet er skruet i vejret; større behov for at være agil Resumé Forandringstempoet i erhvervslivet er højt, og mange virsomheder oplever at deres konkurrentlandskab
Læs mereOm de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2
Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Dorte Dewitz HR & Personalechef Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 120.000 (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs merekursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder
kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld
Læs merekursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder
kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld
Læs mereDI s Guide til Leanledelse 13-04-04
Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er
Læs mereKaizenevent En introduktion til metoden
: LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle
Læs mereUdviklingsstrategi 2015
Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde
Læs mereSAMLET DANSK KONKURRENCE EVNE TABER TERRÆN I OECD
Marts 2014 SAMLET DANSK KONKURRENCE EVNE TABER TERRÆN I OECD AF KONSULENT KATHRINE KLITSKOV, KAKJ@DI.DK Danmark tilhører ikke længere den mest konkurrencedygtige tredjedel af OECD -landene. Danmark opnår
Læs mereOtto Aagaard, Nils Kaasing. DI workshop 2013 06. nov. 13
1 Sæt fokus på produktiviteten med et nyt lønsystem Konsulent Otto Aagaard Konsulent Indledning - Løn som ledelsesværktøj - Fem gode råd til vækst - Produktivitet og ledelse 3 Fokus på produktiviteten
Læs mereGLM. GenbaLedelse og Moral
DI-version 2014-09-23 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Ledelsens Vejledning - 2014-09-233 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs merePræstationsanalysen 2009
Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i
Læs mereFN s verdensmål for bæredygtig udvikling
Analyse fra LEDERNE FN s verdensmål for bæredygtig udvikling Muligheder, forventninger, fordele og barrierer ud fra et ledelsesperspektiv Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Virksomheders og
Læs mereFacilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger
Facilities Management 2013 Survey: Aktiviteter og forventninger FM forbedrer produktiviteten for kernevirksomheden Produktiviteten skal forbedres hører vi fra alle sider. Produktivitet er produktionen
Læs mereINDUSTRI 4.0 KRÆVER NYE KOMPETENCER
INDUSTRI 4.0 KRÆVER NYE KOMPETENCER ØKONOMISK ANALYSE Industri 4.0 kræver nye kompetencer Virksomheder, der målrettet anvender ny teknologi i produktionen, klarer sig generelt bedre end virksomheder, som
Læs mereStatus på udbredelsen af Lean
Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse
Læs mereDFM NETVÆRKS MEDLEMSUNDERSØGELSE 2017
DFM NETVÆRKS MEDLEMSUNDERSØGELSE 217 Af Svend Bie og Poul Henrik Due Facilities Management er under forandring. Medlemsundersøgelsen, der er gennemført op til Årskonferencen, peger på en række udviklingstræk,
Læs mereStadig svag produktivitet trods opjusteringer
Klaus Rasmussen kr@di.dk, 3377 3908 DECEMBER 2018 Stadig svag produktivitet trods opjusteringer BNP er igen blevet opjusteret væsentligt. Det er den gennemsnitlige produktivitet dermed også. Men opjusteringen
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereStyrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi
Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Vi er et stærkt team på arbejdsmiljø, og vi ser helst, at dine medarbejdere er sunde og sikre - hele dagen, også når de holder fri 2013 Sponsorkoncept:
Læs mereTil kamp for øget produktivitet
14. marts 2012 Til kamp for øget produktivitet Produktivitet. 83 procent af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har fokus på, at forbedret produktivitet kan øge deres indtjening. I
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereDanske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men...
Danske virksomheder har store digitale ambitioner, men, men, men... Foto: Colourbox LEDELSE & ORGANISATION Af Jesper K. Jørgensen 7. sep. 2018 Kl. 9:45...de este har alt for få, konkrete, effektive indsatser!
Læs mereLean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange
Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production
Læs mereDI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6
DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet
Læs mereMERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES
MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGI- PROCES LYKKES er udgivet af SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Agro Food
Læs mereMMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst
De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereKlimaforandringer er ikke en trussel, men en vækstmulighed for virksomhederne
Klimaforandringer er ikke en trussel, men en vækstmulighed for virksomhederne Danske virksomheder kan gennem varer og serviceydelser både bidrage til en bedre bundlinje og til at imødegå klimaforandringerne.
Læs mereNATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING. Hovedresultater
NATIONALT INDEKS FOR KUNDEORIENTERING Hovedresultater 2 Nationalt Indeks for Kundeorientering INDLEDNING Positive og differentierede kundeoplevelser har udviklet sig fra at være nice-to-have til at være
Læs mereMedarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann
Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereDis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9
DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne
Læs mereANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?
ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange
Læs mereDIGITAL OMSTILLING. 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk
DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter digital transformation individuelt og organisatorisk Søg om gratis deltagelse på: www.finanskompetencepulje.dk DIGITAL OMSTILLING 3 forløb, som understøtter
Læs mereErhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1
Erhvervsskolernes Forlag, Logistik i virksomheden Fig. 5.1 Konkurrenceparametre Leveringssikkerhed Virksomhedens fokus i forhold til produktionsfunktionen. Leveringssikkerhed betyder, at ordren leveres
Læs mereEt praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler
Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle
Læs mereHvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv
5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet
Læs mereDigitaliseringsstrategi
gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem
Læs mereTil: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning
Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets
Læs mereOplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling
Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...
Læs mereHvorfor er nogle brancher mere produktive end andre?
Januar 0 Hvorfor er nogle brancher mere produktive end andre? Produktiviteten i Danmark er stagneret i midten af 990 erne. Når man ser nærmere på de enkelte brancher - og inden for brancherne - er der
Læs mereTopledernes forventninger til 2018
Topledernes forventninger til 20 Januar 20 Resume Topledernes forventningerne til 20 er positive. 72 pct. forventer øget salg mod kun 4 pct., der forventer reduceret salg. To tredjedele forventer medarbejdervækst,
Læs mereSEGES, 25. april 2016 Jørgen Kroer STRATEGISK LEDELSE - EVALUERING AF FØRSTE FASE
SEGES, 25. april 2016 Jørgen Kroer STRATEGISK LEDELSE EVALUERING AF FØRSTE FASE DELTAGERE Anne Jacobsen, LMO Pernille Pennington, SEGES Jørgen Kroer, SEGES Jette Nissen, SEGES Torsten Gruhn, SEGES 2...
Læs mereINVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK
Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer
Læs mereSCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole
Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til
Læs mereMedlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010
Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større
Læs merePLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016
PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1
Læs mereSæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling
Sæt kursen for din virksomhed og bliv klar til fremtidens udvikling Skab sammenhæng og synergi mellem mål, handleplan og et procesorienteret ledelsessystem Skab udvikling på baggrund af bevidst styring
Læs mereDIREKTIONENS STRATEGIPLAN
DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare
Læs mereProjekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar
Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering
Læs mereERHVERVS- & VÆKSTSTRATEGI FOR JAMMERBUGT KOMMUNE ERHVERVS- & VÆKSTSTRATEGI Mere i gang flere i gang!
ERHVERVS- & VÆKSTSTRATEGI FOR JAMMERBUGT KOMMUNE 2017-2020 ERHVERVS- & VÆKSTSTRATEGI 2017-2020 Mere i gang flere i gang! Udgangspunktet Vækst og arbejdspladser i det lokale erhvervsliv er nøglen til at
Læs mereKMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?
DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet
Læs mereDjøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere
Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse
Læs mereMasterclass i salgsledelse Stiger dit budget i 2019? Stiger dine kompetencer tilsvarende?
Masterclass i salgsledelse Stiger dit budget i 2019? Stiger dine kompetencer tilsvarende? Styrk din salgsledelse med adfærdsdesign Motivér dine medarbejdere med positiv psykologi Udvikl dit eget High Performance
Læs mereOm de enkelte indsatser angives en kort beskrivelse samt indikator for målopfyldelse. Indikatorer angives i parentes. 2
Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Dan Andersen Økonomichef Periode: 1. januar 2017 til 31. december 2017 Beløbsramme: Kr. 120.000 (niveau marts 2012) Den 21. oktober 2015 godkendte UCN s bestyrelse
Læs mereEN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN...
EN RIGTIG LEDER ER ET DUMT SVIN... OM MOTIVATION MANAGEMENT I 2009 startede Motivation Management en succesfuld rejse. Vi har formået at forene motivation og ledelse på en succesfuld måde. Ideen om at
Læs mereDansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj
Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1
Læs mereMere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune
Mere i gang flere i gang! Erhvervs- og vækststrategi for Jammerbugt Kommune 2017-2020 1 Udgangspunktet Vækst og arbejdspladser i det lokale erhvervsliv er nøglen til at fastholde og udvikle Jammerbugt
Læs mere