Styr forandring med kommunikation
|
|
- Christine Bonde
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang, og du indser, at kommunikation er en forudsætning for, at det skal lykkes. Værktøjet er skrevet for lederen, som arbejder alene med forandringen, men det kan med fordel bruges af en ledergruppe. Mange forandringsprojekter mislykkes. Ofte fordi kommunikationen ikke fungerer. Dette værktøj skal hjælpe dig med at løse de mest grundlæggende problemer og støtte dig i din vigtige rolle som forandringsleder. Værktøjet indeholder En vejledning i forandringskommunikationens fire faser. 1. Motivér dine medarbejdere for forandringen 2. Start, kom godt i gang 3. Driv forandringen 4. Afslut og fasthold fokus på forandringen Ti løsninger på ti udfordringer til lederen, som vil forandre tingene. Et planlægningsskema (til at lave din egen handlingsplan). Powerpoint-præsentation. Sidst opdateret
2 Sådan gør du! Forskellige faser i en forandringsproces kendetegnes af forskellige kommunikationsbehov og indsatser. Processen og lederens opgave kan opdeles i fire adskilte faser. 1. Motivationsfasen, hvor det gælder om at sælge forandringen til medarbejderne. 2. Startfasen, hvor ting skal på plads. 3. Drive-fasen, hvor lederens rolle er at holde energien oppe under forandringen. 4. Afslutningsfasen, som kan indebære, at alle aktiviteter ophører, men som også markerer, at det nye skal indarbejdes for alvor. Fase 1: motivation for forandringen Målet med kommunikationen i motivationsfasen Når I har gennemgået denne fase, skal medarbejderne: I store træk kende til, hvad forandringen går ud på, og hvorfor den skal gennemføres samt føle, at de har en rolle i forandringsarbejdet. Acceptere, at forandringen gennemføres. Være motiverede for at bidrage til at nå målet med forandringen. Deltage i en dialog omkring, hvordan dette kan gøre i praksis. Skab en brændende platform Mange forandringer kommer som en overraskelse for medarbejderne, fordi de ikke har været med i processen med at identificere problemet. De kan ikke nødvendigvis se det konstruktive i løsningen og har derfor svært ved at erkende, at der er brug for forandringen. En god måde at få medarbejderne med i denne proces er at starte med at tale om de problemer, som forandringen skal råde bod på i stedet for at starte med at tale om selve forandringsprocessen. At tale om problemerne kan være med til at skabe et behov for løsninger blandt medarbejderne, altså netop at forandringsprocessen skal starte. Du kan bruge møder, udvalgte medarbejdere og andre kanaler som hjælpere til at sprede budskabet om de problemer, som virksomheden står med. Og først senere, når Sidst opdateret
3 medarbejderne har accepteret, at der skal forandringer til for at løse problemerne, bør du igangsætte forandringsprocessen. Du skaber en brændende platform ved at besvare følgende spørgsmål. Hvilke problemer skal forandringen løse? Hvordan kan du italesætte problemerne? Hvilke historier og hændelser er gode til at beskrive problemerne? Hvilke medarbejdere kan du bruge til at italesætte problemerne? Hvilke fora kan du bruge som platform til at formidle problemerne? Før alt dette ind i dit arbejdspapir under 1.1 Tænk på hvilke begreber, der passer bedst Det er meget vigtigt, at du tænker på, hvordan du beskriver forandringen. Der findes medarbejdere og hele afdelinger, som reagerer negativt, når de hører ordet forandring. Måske lyder ordene udvikling, forbedring eller omorganisering bedre. Måske rækker det med at sige, at vi har fået en ny opgave. Notér gerne i felt 1.1 i dit arbejdspapir, hvordan du vil benævne forandringen Medarbejderne har brug for at vide, hvad forandringen eller forandringsarbejdet indebærer Undgå at gå i detaljer, når du præsenterer forandringen og forandringsarbejdet. Det kan være, at de skal justeres undervejs. Beskriv i store træk følgende: Målet med forandringen. I hvilken udstrækning forandringen er en del af noget større, fx en omfattende strategi. Hvornår forandringen begynder, og hvornår den slutter. Hvem der berøres af forandringen. Notér dette i arbejdspapiret i felt 1.2 Vær realistisk når det gælder omfanget Dine medarbejdere vil sikkert gerne vide, hvad forandringen kommer til at betyde for dem. Er der tale om en stor eller en lille forandring? Vær oprigtig og ærlig. Forsøg ikke at bagatellisere en forandring, som du ved, vil kunne opleves besværlig for dine medarbejdere. Sidst opdateret
4 Det er en god idé at skelne mellem den tiltænkte forandring og forandringsarbejdet. Dvs., det der skal lede til forandringen. Hvordan forestiller du dig, at du vil præsentere omfanget af a) forandringen og b) forandringsarbejdet? Hvad kan selve forandringsarbejdet komme til at indeholde (i store træk)? Brug en tidslinje til at illustrere, hvordan du har tænkt dig, at forandringsarbejdet skal forløbe. Notér alt dette ind i dit arbejdspapir under 1.3 Medarbejderne vil vide hvorfor Selv om du selv er klar over, hvorfor forandringen skal gennemføres, er det langtfra sikkert, at dine medarbejdere er det. Så hvad er det, der gør, at I skal gennemføre forandringen? Og hvorfor skal den gennemføres lige nu? Notér dine svar og argumenter ind i arbejdspapiret under felt 1.4 Medarbejderne vil have svar på spørgsmålet: What s in it for us? Hvad bliver bedre for dine medarbejdere - som individer og som gruppe, når forandringen er gennemført? Har du ikke besvaret dette spørgsmål tidligere, så gør det nu. Peg på de positive ting, forandringen vil føre med sig. Kan du ikke det, må du holde dig til at fortælle om, hvad organisationen tjener på forandringen. Notér det i arbejdspapiret under felt 1.5 Hvad er første skridt i forandringsarbejdet Som leder er det vigtigt, at du viser, at der findes en konkret plan for forandringen. Det kan du blandt andet gøre ved at fortælle, at der findes et første skridt, som markerer begyndelsen i forandringsarbejdet. Hvad er det? Notér det i arbejdspapiret under felt 1.6 Tænk over eventuel modstand mod forandring En forandring accepteres med et skuldertræk, en anden med entusiasme, og en tredje med usikkerhed og indvendinger. Det er vigtigt at holde sig for øje, at der kan komme indvendinger og modstand, og så kan det være en god idé allerede i startfasen at imødekomme dette. Sidst opdateret
5 Eksempel: Det kan være, at I tidligere har prøvet en forandring eller indsats som denne, og at den mislykkedes. Hvorfor mislykkedes det dengang? Hvad er det, som gør, at forudsætningerne er bedre denne gang? Diskutér spørgsmålene, og giv dit eget syn på sagen. Findes der indvendinger? Og hvilke svar har du på dem? Før svarene på de spørgsmål ind i arbejdspapiret felt 1.7 Nu har du bestemt, hvad du vil sige. I hvilken sammenhæng skal du gøre det? Det er vigtigt, at dit budskab kommer på det rette tidspunkt og formidles på en effektiv måde. Overvej, om der er brug for et særligt møde for at sælge forandringen til dine medarbejdere, eller om du kan gå ud med budskabet og tage diskussionerne på de almindelige møder. Eksempel på et dialogmøde ved forandring Dialogmødet kan i korthed gå ud på, at baggrunden og årsagerne til forandringen præsenteres først. Føler du dig usikker på, hvordan du skal fremlægge det, kan du bede din overordnede chef tage det. Derved kan du koncentrere dig om at diskutere hvordanspørgsmålet - altså at argumentere omkring spørgsmålet: Hvad skal vi gøre for at løse vores opgave i forandringsprocessen? Måske er det for tidligt at tage hvordan-spørgsmålet op nu. I så fald er det måske bedre at satse på en dialog omkring jeres erfaringer fra sidste gang, I havde en lignende opgave, og hvordan I kan bruge dem. Sidst opdateret
6 Sådan bygger du mødet op 1. Du, som leder, indleder mødet 2. Du, eller måske din chef, fortæller om, hvad forandringen går ud på, og hvorfor den skal gennemføres. 3. Spørgsmål og svar til dig/din chef 4. Du indbyder til en første dialog om, hvordan I som enhed kan nå målet med forandringen. Forklar, hvad der er til forhandling og hvilke dele, der kan påvirkes. Alternativt: Dialog om erfaringer fra det seneste forandringsarbejde. 5. Dialog i små grupper 6. Grupperne fremlægger deres synspunkter 7. Du sammenfatter og fremlægger dit eget syn på hvordanspørgsmålene 8. Du fortæller, hvad der skal ske som næste skridt Nu kan du lave din egen køreplan for hvordan du vil gennemføre mødet. Gør det i arbejdspapiret under felt 1.8 Sidst opdateret
7 Fase 2: Kommunikationen når forandringsarbejdet begynder Målet med kommunikationen i denne fase Medarbejderne skal kende deres rolle i forandringsarbejdet. Medarbejderne skal opleve målet med forandringen som meningsfuldt. Medarbejderne skal være motiverede for at deltage i processen. Medarbejderne skal have et realistisk billede af forandringsarbejdet. Medarbejderne skal vide, hvad der forventes af dem. Nu skal selve forandringsarbejdet i gang. Gå tilbage til det, du har skrevet i arbejdspapiret omkring motivationsfasen for at genopfriske billedet af, hvad der allerede er gjort. I startfasen skal en del af det, som er sagt tidligere, gentages og udbygges. Nu ved du selv meget mere og kan fortælle uddybende om detaljerne i det, der skal ske. Endnu engang hvorfor og hvad Undgå at begrænse hvorfor-kommunikationen til startfasen. Selvom du allerede har fortalt og forklaret, hvorfor forandringen skal gennemføres, så kan det alligevel være nødvendigt at minde om, hvilke faktorer og beslutninger, som ligger bag. Bedst er det, hvis du kan udvikle og variere dit hvorfor-budskab. Notér i arbejdspapiret: Hvorfor- og hvad-budskaber i opdateret eller udbygget version under felt 2.1 Tænk på dine medarbejdere som en sammensat målgruppe Det er sjældent, at en forandring fører til forbedringer for alle. Når du bestemmer dig for, hvordan du skal kommunikere her i starten, er det vigtigt at overveje, hvad forandringen kommer til at betyde for dine medarbejdere. Mener du, at du kan have samme budskab til både entusiaster og skeptikere? Skal du dele gruppen op, når du kommunikerer med den? Kan du udnytte nogle af dem som ambassadører? Tænk også på medarbejderne i begreber som positive, henholdsvis negative eller neutrale. Hvilken kategori vil du bruge mest tid på? Hvordan forestiller du dig, at du skal kommunikere med de forskellige typer medarbejdere? Notér svarene på disse spørgsmål ind i arbejdspapiret under felt 2.2 samt Sidst opdateret
8 Nedenfor er en generel model for, hvordan medarbejdere kan segmenteres i forhold til deres reaktion på forandringen. Brug den som inspiration til at dele dine medarbejdere op i grupper og find ud af, om du skal have samme budskab ud til alle: Mål for forandring og kommunikation Hvis der er tale om et større forandringsarbejde, og du er ambitiøs, kan det være en god ide at lave en regelret kommunikationsplan. Hvordan du laver den, er beskrevet i værktøjet Planlæg din kommunikation. Du skal som minimum have et kommunikationsmål for forandringen og forandringsarbejdet. Det er vigtigt at skelne mellem de to typer mål. Eksempel: Lad os sige, at målet er at spare en million kroner på to år. Det er forandringsmålet. Men målet med forandringskommunikationen kan være: Alle medarbejdere skal kende til og acceptere målet for sparerunden. Alle teamledere skal efter dialog med deres medarbejdere foreslå, hvordan de kan spare på deres felt. Alle i afdelingen skal løbende informeres om, hvordan spareprojektet forløber. Sidst opdateret
9 Kommunikationsmål udtrykkes oftest i ord som: Vide, kende til, mene (holdninger), ville (motivation) eller gøre (adfærd). Skriv nu ned, hvilke mål der findes for forandringen, og hvilke mål du vil sætte for forandringskommunikationen. Anvend felt 2.3 i arbejdspapiret Opnå et hurtigt delmål Forsøg at nå et let delmål hurtigt. Hvis det ikke lykkedes at opnå noget synligt i løbet af de første 5-6 uger, så risikerer man at tabe fart i forandringsprojektet: Medarbejderne skal føle, at der er bevægelse i projektet. At det går fremad. Hvilket delmål vil du nå og hvornår? Notér det i felt 2.4 i arbejdspapiret Gør klart, hvad der er besluttet, og hvad medarbejderne har indflydelse på En almindelig fejl i forandringskommunikation er, at man som chef opfordrer til dialog om noget, der allerede er besluttet. Gør klart for dine medarbejdere, hvad de kan få indflydelse på i forandringsprojektet, og hvad der allerede er bestemt. Er mål og overordnet strategi for at nå målet allerede bestemt - så sig det! Så kan du invitere dine medarbejdere til en dialog om, hvordan din afdeling skal kunne nå sine mål, og I kan koncentrere jer om det. Før ind i arbejdspapiret under felt 2.5: Hvad er besluttet? Hvad er til forhandling? Dialogmøde endnu engang Vi har tidligere peget på muligheden for at have et dialogmøde allerede ved startfasen af forandringsprojektet. Selve dialogen på det møde skulle handle om, hvordan din enhed kan bidrage til forandringens mål. Måske var det for tidligt at gøre dette detaljeret. Måske passer det bedre nu. Se på forslaget til dialogmøde på side 5. Er det relevant med et nyt møde, og hvordan skal du tilrettelægge det? Lav en køreplan for mødet: Anvend felt 2.6 i arbejdspapiret Sidst opdateret
10 Hvad vil dine medarbejdere vide? Informationsbehovet varierer stærkt mellem forskellige arbejdspladser og forskellige typer af forandringsarbejde. Nedenfor finder du en tjekliste, hvor du kan krydse af, hvilke forskellige typer af budskaber, du tror, er de vigtigste, og hvordan de kan udformes. En del af punkterne har vi allerede taget op, men de er stadig vigtige at have in mente. Hvordan ser tidsplanen ud? Hvornår kommer hvilken information? (specielt interessant er den information, som berører de enkelte medarbejdere selv) Hvordan vil de forskellige grupper og individer blive berørt? Hvem har ansvaret? Og for hvad? Hvad kan vi være med til at påvirke? Hvad sker der, hvis vi ikke når målet? Hvilken støtte behøver du kommunikationsmæssigt? Kommunikationen under en mindre forandring klarer du sikkert selv. Ved større forandringer kan det være en god idé at få hjælp. Det kan betyde, at: Din chef er med til et indledende dialogmøde for at forklare, hvorfor forandringen skal ske og for at svare på medarbejdernes spørgsmål. Du kan også have behov for en liste med ledelsens spørgsmål og svar omkring forandringen. Hvilken støtte, viden og hjælp har du brug for? Notér dette i arbejdspapiret under felt 2.7 Sidst opdateret
11 Fase 3: Kommunikation undervejs i forandringsarbejdet Målet med forandringskommunikationen i denne fase er, at: Fastholde energien og engagementet hos medarbejderne. Give medarbejderne en oplevelse af, at forandringsarbejdet skrider fremad. Fortsætte dialogen, så medarbejderne bliver mindet om deres rolle i forandringsarbejdet. Giv situationsrapporter Det er vigtigt, at medarbejderne føler, at I er kommet i gang, og at I bevæger jer fremad. Sørg for hurtigst muligt at rapportere om nye initiativer eller resultater. Reglen om at vinde de letteste sejre først gælder i allerhøjeste grad i forandringskommunikationen. Rapporteringsmøderne kan være korte med information eller korte diskussioner omkring, hvordan I skal klare konkrete problemer eller udfordringer. De kan holdes hver anden eller tredje uge og være en del af jeres sædvanlige møder. Sidst opdateret
12 Sådan kan du tilrettelægge rapporteringen på et kort statusmøde Punkt Tid Indhold Indledning 1 minut Præsentation af mødets dagsorden Seneste nyt 3 minutter Hvor langt er vi nået? Hvad sker der nu? Hvad betyder det for medarbejderne? Problemer og udfordringer 4 minutter Står vi over for nogen særlige udfordringer? Hvordan er stemningen, når det gælder forandringen? Problemløsning 6 minutter Diskutér mulige løsninger og forsøg så vidt mulig at blive enige om, hvilken løsning der er den bedste, og træf hurtigt en beslutning. Opsamling og afslutning 1 minut Du samler kort op på jeres snak og aftaler tid for næste møde. Hvordan og hvornår skal du fortælle dine medarbejdere om, hvordan forandringsarbejdet forløber? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.1 Rapporter opad Mange forandringer er besluttet højt oppe i organisationen. Det indebærer, at ledere længere nede i organisationen har til opgave at rapportere op ad i organisationen om, hvordan arbejdet forløber, hvordan reaktionerne er blandt medarbejderne, og om der er behov for central støtte. Hvilke tanker gør du dig omkring at skulle rapportere opad. Hvordan skal det ske? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.2 Sidst opdateret
13 Tænk på forandringskurven Reaktionerne på forandringer, der kræver meget af de involverede, og som betyder, at medarbejderne må tilpasse sig nye situationer, har tendens til at følge en bestemt udviklingsmodel: Almindelige reaktioner på forandring Det er vigtigt at tage hensyn til følgende: Modstand mod større forandringer er naturlig. I de fleste tilfælde vil modstanden erstattes af realistisk accept. Det betyder ikke, at du ikke behøver at hjælpe medarbejderne fremad i processen med dialog, forklaringer og opmuntring. Vis empati. Din personlige forandringskurve ser sandsynligvis anderledes ud end dine medarbejderes. I det mindste accepterer du tidligere. Vær tålmodig dine medarbejdere har brug for tid. Hvad konkluderer du, når det gælder forandringskurverne, og hvordan vil du tage højde for det i dit arbejde? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.3 Sidst opdateret
14 Fase 4: Afslutning på forandringsarbejdet og fastholdelse af forandringen Målet med kommunikationen i denne fase: Medarbejderne skal vide, hvornår forandringsarbejdet er slut, og hvad deres og andres anstrengelser har resulteret i. Ledere og medarbejdere skal i fællesskab formulere, hvilke erfaringer de har gjort sig i projektet. Fortæl om resultatet, opsummér Et forandringsprojekt skal have en markeret afslutning. Alt for ofte kommer forandringsinitiativer til at hænge i luften, fordi ingen har kommunikeret, at de er afsluttet. Det gælder uanset, om det er lykkedes eller mislykkedes. Når du eller din ledelse har bestemt jer for, at projektet er afsluttet, informér da om det. Er der foretaget en evaluering eller en opfølgning, kan du opsummere den. Udnyt gerne muligheden for at sætte forandringen ind i en større sammenhæng. Det vil også være en god idé at fortælle om, hvordan du selv har oplevet forandringsarbejdet. Specielt vigtigt er det, om du kan vise, at forandringsarbejdet har ført jer fremad. Hvordan har du tænkt dig at gøre dette? Skriv det ind i felt 4.1 i arbejdspapiret Husk at fejre succeser For mange kan forandringsarbejdet have indebåret hårdt arbejde og opofringer. Husk at belønne dine medarbejdere - ikke mindst verbalt. De fleste arbejdspladser fejrer alt for sjældent succeser. Hvordan anerkender du medarbejdernes indsats? Skriv ind i arbejdspapiret under felt 4.2 Evaluér jeres egen indsats, din egen indsats hvad kan vi lære? Megen læring går tabt, når en organisation eller afdeling ikke formår at opsamle erfaringer og lærdom fra et vellykket eller et mislykket forandringsarbejde. Sidst opdateret
15 Her er nogle forslag: Planlæg en workshop. Ved større forandringsarbejder er det en god idé. Workshoppen kan også fungere som et klart signal om, at I er færdige. Vær omhyggelig med planlægningen af din workshop. Sørg for, at der bliver fokus på læring, og at det ikke udarter sig til opgør om, hvem der har skylden for at noget mislykkedes. Sammenfat de konklusioner, I er nået frem til. Gør erfaringerne fra forandringsarbejdet til et tema på et almindeligt møde. Sørg for at opsamle erfaringerne på et passende sted. Hvordan planlægger du arbejdet i forhold til at lære af egen indsats? Skriv ind i arbejdspapiret i felt 4.3 Sidst opdateret
16 Ti udfordringer og ti løsninger Udfordringer 1) Der er ikke sket noget nyt i forandringsprocessen, så der er ikke noget nyt at fortælle til mine medarbejdere. 2) Mine medarbejdere kan have vigtig information, som jeg selv mangler. 3) Jeg har ikke tid til at holde mine medarbejdere informerede om, hvordan arbejdet skrider frem. 4) Flere medarbejdere er tavse og passive på vores møder omkring forandringen. 5) Jeg mærker en dårlig stemning blandt mine medarbejdere omkring forandringen, men de siger det ikke direkte. 6) Jeg har svært ved at overbevise mine medarbejdere om, at forandringen er nødvendig. 7) Mine medarbejdere vil gerne påvirke dele af forandringsarbejdet, som de egentlig ikke har indflydelse på. Forslag til løsning Sig, at du ikke har noget nyt at fortælle, men at du vil informere dem, så snart du ved noget. Sæt gerne en dato for, hvornår du vil informere dem. Lederen kan ikke vide alt. På nogle punkter ved medarbejderne mere. Sørg for at spørge medarbejderne på jeres møder. Reservér tid på jeres almindelige møder til at kunne lytte og informere. Du vil opdage, at der altid er noget, som ikke alle vidste. Få dem til at diskutere to og to: Hvordan oplever vi forandringen lige nu? Holder vi tempoet? Går det i den rigtige retning? Derefter går du bordet rundt. Giv plads til dine medarbejdere, så de kan give udtryk for deres frustrationer. Giv udtryk for, at du ikke forventer, at alle vil elske idéen om forandringen. Fortæl om noget, hvor du selv har været usikker og peg samtidig på de muligheder, du kan se som resultatet af forandringen. Lad en af organisationens øverste chefer - gerne din egen nærmeste chef medvirke på et af jeres møder og fortælle om baggrunden og svare på spørgsmål. Sig at det er positivt, at de vil være med og bidrage til forandringsprocessen. Benyt anledningen til at klargøre, hvad der allerede er besluttet, og hvad de kan få indflydelse på. Sørg for at rette diskussionen og energien ind på ting, de kan påvirke, fx med hvordan-spørgsmål. Sidst opdateret
17 8) Mine medarbejdere virker modløse og ser ikke meningen med forandringen. 9) Du har lagt mærke til, at et par af dine medarbejdere er frustrerede over forandringsarbejdet, mens resten af medarbejderne ser ud til at have det fint. 10) Efter en sammenlægning ser du, at en del af dine gamle medarbejdere holder sig for sig selv og undgår at samarbejde med de nye. Tag udgangspunkt i dig selv. Fortæl dine medarbejdere, hvordan du er kommet frem til dit syn på forandringen, og hvordan de som medarbejdere kan bidrage til, at forandringsarbejdet kan lykkes. Tag en snak med de medarbejdere, der virker frustrerede, og lyt til, hvad de oplever som negativt. Men pas på med ikke at gøre deres bekymringer til dine egne. Fortæl medarbejderne at det nu er på tide at se fremad, og at vi må lægge det gamle bag os. Peg på, at vi kan lære af hinanden, og at du ikke finder det acceptabelt med en vi-og-dem opdeling. Sidst opdateret
Sådan oversætter du centrale budskaber
Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel
Læs merePlanlæg din kommunikation
Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereLedelseskommunikationens
MARIANNE WOLFF LUNDHOLT ANETTE ULDALL Ledelseskommunikationens værktøjskasse INDHOLD FORORD 3 INTRODUKTION 4 LEDELSESKOMMUNIKATIONENS VÆRKTØJSKASSE 6 Målgruppe 8 Formål 10 Budskab 10 Forventede reaktioner
Læs mere2. Håndtering af situationer i undervisningen
2. Håndtering af situationer i undervisningen Som instruktør kan du blive udfordret af forskellige situationer, som opstår i undervisningen. Nedenfor er nævnt nogle typiske eksempler med forslag til håndtering.
Læs mereGiv feedback. Dette er et værktøj for dig, som vil. Dette værktøj indeholder. Herunder et arbejdspapir, der indeholder.
Giv feedback Dette er et værktøj for dig, som vil skabe målrettet læring hos din medarbejder blive mere tydelig i din ledelseskommunikation gøre dit lederskab mere synligt og nærværende arbejde med feedback
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereDialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge
Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din
Læs mereklassetrin Vejledning til elev-nøglen.
6.- 10. klassetrin Vejledning til elev-nøglen. I denne vejledning vil du til nøglen Kollaboration finde følgende: Elev-nøgler forklaret i elevsprog. En uddybende forklaring og en vejledning til hvordan
Læs mereGuide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow
Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet
Læs mereTrivselsundersøgelse
Trivselsundersøgelse En trivselsundersøgelse er et øjebliksbillede og en god anledning til at tale om, hvad der skaber trivsel på arbejdspladsen. Brug den aktivt og vis, at svarene kan være med til at
Læs mereHvordan skaber vi som ledere engagement? Hvordan anerkender vi, at medarbejderne tager imod forandringen i forskellige hastigheder?
1 Hvilken forandring skal vi gennemføre? 1 Hvordan skaber vi som ledere engagement? 1 Hvordan får vi sat læringen i system? 2 3 Hvilke vilkår er der for forandringen? Hvordan gør vi? 2 3 Hvordan anerkender
Læs mereInspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem
Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereFORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER
1 FORBERED DIT PERSONALEMØDE OM MTU-RESULTATER Vejledning til lederen Udarbejdet af HR-afdelingen, Sygehus Sønderjylland, november 2011 Inspiration fra bogen Styrkebaseret ledelse Dansk Psykologisk forlag
Læs mereKOLLABORATION. Vejledning til elevnøgle, klasse
Vejledning til elevnøgle, 6.-10. klasse I denne vejledning vil du finde følgende: Elevnøgler forklaret i elevsprog. Vejledning og uddybende forklaring til, hvordan man sammen med eleverne kan tale om,
Læs mereGentofte Skole elevers alsidige udvikling
Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,
Læs mereElevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching
Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan
Læs mereArbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016
Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø
Læs mereSådan skaber du dialog
Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).
Læs mereTrivselsundersøgelsen
Trivselsundersøgelsen Fra rapport til handling Staben, HR-afdelingen 2014 Revideret, september 2016 Aabenraa Kommunes trivselsundersøgelse er et værktøj til at arbejde med det psykiske på arbejdspladsen,
Læs mereVedligeholdelse af vaner og afslutning Hvordan vil jeg fremover arbejde med mine forandringer?
3. OPFØLGNING Afslutning Vedligeholdelse af vaner og afslutning Hvordan vil jeg fremover arbejde med mine forandringer? At støtte af livsstilsforandring At afslutte forløbet At etablere forstærkning ved
Læs mereIMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0
IMPLEMENTERING AF ÅRSRAPPORT 2.0 FORANDRINGSREAKTIONER OG LEDELSESOPGAVER I SEGES, APRIL 2016 z MORTEN EJLSKOV cand.psych.aut. Organisationskonsulent Organisation ApS me@organisation.cc T +45 3027 4023
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs mereGRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2. Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE
GRUNDLÆGGENDE LEDERUDDANNELSE UNG 2 Foto: Christian Nesgaard KURSUSMATERIALE INDLEDNING Ung 2 er en opfølgende samtale på Ung 1 og henvender sig til samme målgruppe henholdsvis seniorvæbnere eller seniorer
Læs mereOPGAVE 1 X min LEDER
OPGAVE 1 X min LEDER Marts 2018 1 BLIV INSPIRERET (X min - individuelt) Hvad vil du gerne opnå med arbejdsfællesskab? Inden du påbegynder arbejdet med arbejdsfællesskaber, kan du med fordel lade dig inspirere.
Læs mereFORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer
FORANDRINGSPROCESSER - Menneskelige reaktioner på forandringer Den 26. november 2014 Ved chefkonsulent og partner: Birgitte Kurup bk@u-k.dk tlf. nr. 29437572 Silkeborgvej 781, 8220 Brabrand De to niveauer
Læs mereSkab engagement som coach
Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj
Læs mereOpsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015
TE/30.11.15 Opsamling på fællesmødet for IT-koordinatorer november 2015 Hotel Park Middelfart Viaduktvej 28 5500 Middelfart 2. november 2015 Velkomst og opfølgning på mødet i juni Tina og Kristian bød
Læs mereGuide til Medarbejder Udviklings Samtaler
Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det
Læs mereStrategisk lederkommunikation
Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden
Læs mereVejledning til implementering af styringsgrundlaget
Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt
Læs mere4D-profilen - teamudviklingsværktøj
SIDE 1 4D-profilen - teamudviklingsværktøj 4D-profilen er et teamudviklingsværktøj til optimering af samarbejdet i et team eller en projektgruppe. I udviklingsværktøjet bliver teamets tilstand vurderet
Læs mereNational konference for VUM superbrugere. Vejle, 7. Maj 2014
National konference for VUM superbrugere Vejle, 7. Maj 2014 Har I med VUM fået et tættere samarbejde om brugerens forløb ml. forskellig afdelinger og på tværs af sektorer Oplever I, at udredninger og vurderinger
Læs mereVORES PERSONALEPOLITIK. Guide BUPL BØRNE- OG UNGDOMSPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND
VORES PERSONALEPOLITIK Guide BØRNE- OG UNGDOMSPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND Introduktion En personalepolitik kan laves på mange måder, men den bedste personalepolitik skabes, når alle i institutionen bliver
Læs mereDet gode møde. Regionshuset Viborg. Koncern Kommunikation
1 Det gode møde Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Indhold Forord... 3 Gode råd til mødeforberedelsen... 4 Formål... 5 Mødetype/rammer... 5 Deltagere... 6 Mødeindkaldelse... 7 Afholdelse af mødet...
Læs mereFORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015
FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer
Læs mereSkab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?
Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej
Læs mereTal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN
Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe
Læs mereArbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads
Arbejdspladsudvikling en metode til at kortlægge og forbedre trivslen med fokus på at udvikle jeres drømmearbejdsplads Hvad er en dialogmetode? En dialogmetode er et værktøj til at arbejde med trivslen
Læs mereFra kollega til leder
Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor
Læs mereModel i fire trin Overordnet kan arbejdspladsen arbejde med en model i fire trin, som er afbilledet herunder.
PROCESVÆRKTØJ Hvordan kan arbejdspladsen arbejde med at lave retningslinjer? - Forslag til et forløb i fire trin Retningslinjer giver ikke i sig selv bedre forflytninger. Men de rummer fælles aftaler som
Læs mereVejledning om retningslinjer for trivselsmålinger
Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens
Læs merePlanlægning er en god idé
Planlægning er en god idé TÆLL3R OGSÅ! Kom godt i gang med at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø i butikken Læs mere på www.detdumærker.dk større indsats / Dialogmetoden og Gode råd undervejs BAR Handel
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereIGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø
IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...
Læs mereDen Motiverende Samtale og børn
Den Motiverende Samtale og børn At arbejde med Den Motiverende Samtale og Stages of Change modellen med børn Af Gregers Rosdahl Implement Consulting Group Maj 2010 Om arbejdet med Den Motiverende Samtale
Læs mereKommunikationsplan hvordan? - en guide til en god kommunikationsplan i KMS
Kommunikationsplan hvordan? - en guide til en god kommunikationsplan i KMS Kommunikationsplan hvorfor? Alle større oplæg til projekter, beslutninger og initiativer i KMS skal ledsages af en kommunikationsplan.
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereFormand, Majbrit Berlau
Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken
Læs mereIndsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier
Indsigter fra evaluering af projektet Fra performancekultur til læringskultur på 7 gymnasier Om evalueringen Der er foretaget en kvantitativ baselinemåling ved projektets start ultimo 2015, hvor elever
Læs mereDialogkort om skolens forældresamarbejde
Program for løft af de fagligt svageste elever Intensivt læringsforløb Lærervejledning Dialogkort om skolens forældresamarbejde Dato December 2017 Udviklet for Undervisningsministeriet Udviklet af Professionshøjskolen
Læs mereSkab ROBUSTE forandringer
Skab ROBUSTE forandringer AM:2015 9. november 14.00-15.15 På en skala fra 1-10 Tænk på en forandringsproces på arbejdspladsen, du har stået eller står i: Reflektér: I hvilken grad forstod du baggrunden
Læs mereMentor ordning elev til elev
Mentor ordning elev til elev Hvad er en mentor og en mentee? Mentor er en elev på 2. og 3. år Mentor betyder sparringspartner. En elev, som gerne vil vejlede, dele sin viden og give gode råd til en medelev/mentee.
Læs mereCalgary-Cambridge Guide
Indlede samtalen Forberedelse 1. Lægge den forrige opgave væk 2. Fokusere opmærksomheden på og forberede sig til denne konsultation Skabe initial kontakt 3. Hilse på patienten; sikre sig patientens navn
Læs mereBørnepanel Styrket Indsats november 2016
Børnepanel Styrket Indsats november 2016 Indhold Introduktion og læsevejledning... 1 Samarbejde mellem skole og døgntilbud... 2 Inklusion i fællesskaber udenfor systemet... 2 Relationsarbejdet mellem barn
Læs mereIndhold. Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats. 1. udgave, 1. oplag Psykkonsortiet
Indhold Et godt psykisk arbejdsmiljø hver dag. Inspiration til en systematisk indsats 1. udgave, 1. oplag 2009 Psykkonsortiet Pjecen er produceret af Psykkonsortiet i samarbejde med Videncenter for Arbejdsmiljø,
Læs mereHvordan kan vi engagere kollegerne på bagkant af OK18? BUPL Nordsjælland uddannelsesdage 29. okt.
G O D M O R G E N 1 Hvordan kan vi engagere kollegerne på bagkant af OK18? BUPL Nordsjælland uddannelsesdage 29. okt. 2 4 Vi spreder magt gennem deltagelse // Fra resignation til håb // Fra opdelinger
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereAKADEMISK RÅD HEALTH. Møde den 12. April 2012
AKADEMISK RÅD HEALTH Møde den 12. April 2012 1 HVILKEN SLAGS AKADEMISK RÅD VIL VI VÆRE? OPSTART Hvad er vores opgave?/roller og ansvar Samarbejdet: Når vi mødes, hva så? Møder når de er værst! Lederskab
Læs mereTavlemøder. Det naturlige samlingspunkt for samarbejde om produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø. Arbejdsmiljø op på tavlemøder
Tavlemøder Det naturlige samlingspunkt for samarbejde om produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø 1. Velkomst og formål 2. Gennemgang af vejledningen 3. Øvelse brug af tavlemøder 4. Opsamling og afslutning
Læs mereFokus på det der virker
Fokus på det der virker ICDP i praksis Online version på www.thisted.dk/dagpleje Forord: Gode relationer er altafgørende for et barns trivsel. Det er i det gode samvær barnet udvikler sig det er her vi
Læs mereLukke-øvelser til dine processer. En e-bog om at afslutte og samle op på processer
Lukke-øvelser til dine processer En e-bog om at afslutte og samle op på processer I denne e-bog får du tre øvelser, du kan bruge, når du skal afslutte en proces. Øvelserne har til formål at opsamle idéer
Læs mereHvorfor gør man det man gør?
Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at
Læs mereDer er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:
Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der
Læs mereMedarbejder- udviklingssamtaler - MUS
fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10
Læs mereLÆRINGSSTILSTEST TEST TESTVÆRKTØJ TIL VEJLEDERE / Et screeningsværktøj så du sikrer en god læring hos dine elever og mindsker frafald.
TEST TESTVÆRKTØJ TIL VEJLEDERE / LÆRINGSSTILSTEST Et screeningsværktøj så du sikrer en god læring hos dine elever og mindsker frafald. 1 LÆRINGSSTILSTEST / Når du kender dine elevers måde at lære på, kan
Læs mereForandringskommunikation
Forandringskommunikation Sådan påvirker du holdninger og adfærd med din kommunikation Fagligt selskab for Sygeplejersker der arbejder med udvikling og forskning den 20. marts 2013 Kort om mig Erhvervsforsker,
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereBørnesyn og nyttig viden om pædagogik
Børnesyn og nyttig viden om pædagogik I Daginstitution Langmark (Uddybelse af folderen kan læses i den pædagogiske læreplan) Udarbejdet 2017 Børnesyn i Langmark Alle børn i daginstitution Langmark skal
Læs mereARBEJDSMILJØKONFERENCEN 10. NOVEMBER Kristina Kragelund Erhvervspsykolog Tlf.nr.:
ARBEJDSMILJØKONFERENCEN 10. NOVEMBER 2016 Kristina Kragelund Erhvervspsykolog E-mail: krkr@alectia.com Tlf.nr.: 30109611 Trivselsmåling 2016 overordnet Aabenraa Kommune 2016 Aabenraa Kommune 2014 Difference
Læs mereHar du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer
Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen
Læs mereDette er et værktøj for dig, som vil: Dette værktøj indeholder: Herunder et arbejdspapir, der indeholder:
360 evaluering af din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som vil: have feedback på dine kommunikationsevner forbedre din kommunikation afstemme forventninger med dine medarbejdere omkring din måde
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereOm at skabe forståelse, engagement og opbakning (vilje til handling) i forandringsprojekter
Om at skabe forståelse, engagement og opbakning (vilje til handling) i forandringsprojekter Hvor mange oplever at implementering af dybtgående forandringer er en af de nemmere ledelsesopgaver? Fra ide
Læs mereDu er budskabet - præsentationsteknik
Du er budskabet - præsentationsteknik Hvordan kan du gøre dit næste foredrag endnu bedre? De bedste foredrag er dem, hvor taleren virkelig taler om et budskab, som han brænder for. Der er ingen tvivl om
Læs mereGØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling
GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk
Læs mereGODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV
2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs merePraktiske værktøjer til
Praktiske værktøjer til At forberede det konstruktive møde At lede mødet situationsbestemt At arbejde med forståelige dagsordener, der gør det muligt at være aktiv mødedeltager At være klædt på til at
Læs mereElisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen
Elisabeth Flensted-Jensen Fridda Flensted-Jensen KURSETS FORMÅL er at styrke dig i at bruge dig selv bedst muligt, når du kommunikerer på din arbejdsplads. Med nærvær og effektivitet. Du arbejder med din
Læs mereHvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?
Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen
Læs mereSådan gennemfører du en advarselssamtale
Sådan gennemfører du en advarselssamtale 09.06.17 Heldigvis er advarselssamtalen en samtale, ledere sjældent har med medarbejderne. Men det betyder også, at få ledere ved, hvordan de skal gribe samtalen
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation
Læs mereFÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,
FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige
Læs mereDet Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag
Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag
Læs mereSkab dit eget kommunikationssystem
Skab dit eget kommunikationssystem Dette er et værktøj for dig, som vil have orden i og styr på din kommunikation blive mere effektiv i brugen af dine mulige kanaler skabe en helhed i din måde at kommunikere
Læs mereKERNEOPGAVEN I CENTRUM
SPILLEVEJLEDNING KERNEOPGAVEN I CENTRUM 11 opgaver til opbygning af fælles forståelse af arbejdspladsens kerneopgave og målsætninger Social Kapital på Spil OVERBLIK OVER SPILLET Varighed: 10-12 uger MISSION
Læs mereDe 4 forskellige forhandlingstyper. Hvordan skal du forholde dig?
De 4 forskellige forhandlingstyper Hvordan skal du forholde dig? Mødemennesket 1. Vær tålmodig, deltag og lyt 2. Vis din viden 3. Vis din interesse 4. Kommunikér åbent også med dine medforhandlere 5. Husk
Læs mereINNOVATIONSOPGAVE: UDFØR OPGAVEN
ELEVVEJLEDNING INNOVATIONSOPGAVE: UDFØR OPGAVEN Nu skal I i gang med innovationsopgaven. Richard Palmer opfandt et produkt med smart gele, der løste hans problem med dårligt beskyttelsesudstyr. Nu skal
Læs mereSparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med
Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med Dette sparringsværktøj er en guide til, hvordan I kan arbejde med kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med. Spilleregler
Læs merefremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse
fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed
Læs mereINTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE
INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE 1. INGREDIENSERNE I ET VELLYKKET SAMARBEJDE - virksomme faktorer i behandlingen 2. PARTNERSKAB MED KLIENTEN - løsningsfokuserede samtaleprincipper 3. KONTRAKTEN
Læs mereGØR DET, DER ER VIGTIGT
HELLE GØR DET, DER ER VIGTIGT Forestil dig, at du har et indre kompas. Et kompas, der aldrig tager fejl, som kender kursen og ved, i hvilken retning du skal. Sådan forestiller jeg mig værdier. Når vi har
Læs mereTrivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport
Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende
Læs mereSkab kraft i fortællingen
Skab kraft i fortællingen Dette er et værktøj for dig, som vil: - Brænde igennem med dine budskaber på små som store møder. - Gøre dine ord og billeder til en del af dine medarbejderes forståelse. - Skabe
Læs mere