Den perfekte vekselvirkning

Transkript

1 Den perfekte vekselvirkning Personalechefen nr. 5, 2006 Af Helle Wehl. Den 1. januar 2007 tager den 43-årige orlogskaptajn fra Forsvarskommandoen, Søren Fage Sørensen, imod sine 7 nye medarbejdere i FMT s nyorganiserede kontrolsektion. Medarbejderne er som følge af sammenlægningen af forsvarets materielkommandoer rekrutteret fra forskellige værn, og de vil som følge af de kulturforskelle, der findes i de respektive værn, naturligvis møde op på den nye arbejdsplads med differentierede baggrunde og kulturværdier. At få sammentømret den nye enhed er dog kun en del af den udfordring, som venter Søren Fage Sørensen idet han - sammen med de ca. 200 andre ledere, der for fremtiden skal være ansvarlige for forskellige dele af FMT - skal indstille sig på, at FMT ikke længere vil være opbygget som en hierarkisk organisation, men derimod som en flad matrixorganisation. De nye FMT Ledere bliver dog ikke kastet for ulvene uden at være forberedt, idet alle fremtidige FMT ledere har gennemgået, eller på nuværende tidspunkt gennemgår, et uddannelsesforløb, hvor de - udover at opnå kendskab til den nye organisationsform - også får forskellige redskaber og teknikker, der kan hjælpe dem med at håndtere de fremtidige udfordringer og opgaver som organisationsændringen helt naturligt vil medføre. Ligesom organisationsændringen i FMT er af usædvanlig omfattende karakter har uddannelsesforløbet også være opbygget på en noget utraditionel måde, idet uddannelsen har bestået af skiftevis holdundervisning og individuel coaching, af henholdvis Conmoto A/S og GIZA under AS/3. Holdundervisningen har bestået af 3 moduler á 2 dage, hvor deltagerne har været igennem emnerne matrixledelse, forandringsledelse samt personligledelse. Mellem hvert undervisningsmodul har en coach fra GIZA under AS/3 haft en individuel seance med hver enkel leder for at gennemgå og bearbejde indholdet på det foregående uddannelsesmodul.

2 Orlovskaptajn Søren Fage Sørensen har været i forsvaret siden Igennem årene har han gennemgået adskillelige lederuddannelser i forsvarets regi. Han er dog ikke i tvivl om, at dette uddannelsesforløb - med vekselvirkning mellem holdundervisning og individuel coaching - har medført, at udbyttet af dette uddannelsesforløb har været helt ekstraordinært stort sammenlignet med andre uddannelser. Den individuelle coaching efter hvert uddannelsesmodul har virkelig gjort, at jeg på meget indgående vis har fået bearbejdet, hvad jeg har lært på de respektive moduler. Desuden var min coach god til at stille udfordrende spørgsmål og opgaver, så jeg under hele forløbet har fået rigtig mange input til hvordan jeg vil og skal fastlægge min lederstil i forhold til den nye organisationsstruktur. Også Kristian Molbeck fra Conmoto A/S, der har stået for lederuddannelsen, mener, at en uddannelse med vekselvirkning mellem holdundervisning og individuel coaching er en rigtig god uddannelsesmodel. Mange virksomheder bruger utrolig mange penge på at uddanne deres medarbejdere, hovedsagligt gennem holdundervisning. Holdundervisning er naturligvis særdeles anvendelig til at gennemgå fx organisations- og ledelsesmodeller. Mange virksomheder afsætter dog alt for få midler til at give medarbejderne tid til at bearbejde og indarbejde selve forandringen. Netop den individuelle coaching kan her være med til at give den enkelte medarbejder et meget bedre indblik i forandringen og dermed et meget større udbytte af uddannelsen. Udover at de begge er enige om, at uddannelsesstrukturen har fungeret godt, mener de også, at det i tilfælde af så omfattende organisationsændringer har været nødvendigt med en grundig uddannelse af lederne. Søren Fage Sørensen er derfor naturligvis glad for, at der er blevet afsat midler til at videreuddanne lederne, så FMT kommer bedst muligt fra land. Desuden mener Søren Fage Sørensen, at på baggrund af, at uddannelsen har bestået af såvel holdundervisning som individuel coaching, har også de ledere, der allerede under deres uddannelsesforløb skulle modtage medarbejdere, opnået et tilfredsstillende udbytte. Når en organisation ændres på denne måde, vil der altid være nogle områder, der skal være i funktion fra starten. Det er klart, at de ledere, der har været i en sådan situation, hovedsagligt har

3 anvendt uddannelsen på en måde, der er forskellig fra den måde jeg har. De har haft brug for redskaber til en igangværende proces og derfor måske set mere på det overordnede i organisationsændringen. Men i og med uddannelsen har været tilrettelagt med skiftende holdundervisning og coaching, vil jeg mene, at uddannelsen har været så tilpas individualiseret, så alle, ligegyldigt på hvilket tidspunkt de har gennemgået uddannelsen, har haft mulighed for at opnå et tilfredsstillende udbytte. Søren Fage Sørensen ser det dog som en klar fordel for hans enhed - deres arbejdsopgaver taget i betragtning - at han først modtager sine medarbejdere, efter at han har gennemgået hele uddannelsen. For mit eget vedkommende ser jeg det som en klar fordel, at jeg har mulighed for at gå mere i dybden med såvel teori som diverse teknikker, inden jeg modtager mine medarbejdere den 1. januar 2007 for jo mere jeg har ledelsesstrukturen på plads, des mere kan vi koncentrere os om at løse opgaverne på bedst mulig vis. En anden faktor, som Søren Fage Sørensen mener har haft stor indflydelse for den røde tråd i uddannelsesforløbet, er den lederplan som hver enkel leder skulle udfylde inden uddannelsesforløbets start. Her skulle hver enkel leder i samarbejde med sin overordnede opstille en række mål og karakteristika for sin nuværende lederstil. Planen har så efterfølgende været til revision under uddannelsen i samarbejde med bl.a. den individuelle coach. Planen har været et godt værktøj gennem uddannelsesforløbet og har bl.a. medført, at de overvejelser, jeg nu har for min fremtidige lederstil, fremstår meget mere klart og afgrænset. Desuden har planen været med til at sætte min tidligere lederstil i perspektiv. Jeg kan fx nu se, at jeg tidligere ikke har været god nok til at fastsætte deadlines overfor mine medarbejdere for hvornår tingene skulle være færdige. Udover at Søren Fage Sørensen efter uddannelsesforløbet føler sig godt klædt på til at modtage sit nye hold medarbejdere den 1. januar 2007, er han også spændt på at følge FMT s udvikling i den nye struktur i fremtiden. Han er dog optimistisk med henblik på, hvordan organisationsændringen vil sætte sit præg på FMT, idet han udover at fremhæve hensigtsmæssigheden i sammenlægningen

4 af de forskellige materielkommandoer, også har kunnet mærke en positiv holdning blandt sine lederkollegaer, hvor stort set alle - allerede på nuværende tidspunkt - har udtrykt sig positivt og vænnet sit til alt lige fra storrumskontorer med op til ca. 30 personer i samme rum, en ny medarbejderstab og ikke mindst den nye struktur og lederstil, matrix. Faktuelle oplysninger om Forsvarets Materieltjeneste 1 Ved det seneste forsvarsforlig besluttede forligskredsen at sammenlægge Søværnets Materielkommando (SØK), Hærens Materielkommando (HMK), Flyve Materielkommandoen (FMK), Forsvarskommandoens Materielafdeling og dele af Hjemmeværnets Materielfunktioner samt Forsvarets Forskningstjeneste i en enhed; Forsvarets Materieltjeneste (FMT). Den nye enhed vil, når alle sammenlægninger er på plads i januar 2007, have en stab på ca medarbejdere. Inden sammenlægningen var den samlede medarbejderstab for de respektive materielkommandoer på i alt ca De medarbejder, der ikke flyttes med over i FMT, vil for størstedelens vedkommende opnå ansættelse andet steds indenfor forsvaret. FMT omfatter FMT Centralledelse, som er placeret i Ballerup, og værksted Danmark bestående af en række værksteder fordelt over hele landet med regionsledelse Vest i Aalborg og regionsledelse Øst i Korsør. Desuden omfatter FMT Forsvarets Depot- og Distrubutionsstruktur med ledelse, administration og materielhoveddepot placeret i Skrydstrup. Hoveddepot suppleres af specialdepoter og udleverende depoter fordelt over hele landet. Centralledelsen i Ballerup vil omfatte størstedelen af de ansatte, i alt ca. 750 medarbejdere. Det resterende personel vil være fordelt udover de forskellige værksteder og depoter rundt om i Danmark. FMT er en funktionel tjeneste, der skal støtte de operative styrker, samt servicere og vedligeholde ca køretøjer, 65 skibe, 145 luftfartøjer, 69 materielkapacitetscentre samt lagernumre. FMT er underlagt Forsvarskommandoen og vil administrere cirka halvdelen af Forsvarsbudgettet. Enheden organiseres hovedsagligt som en matrixorganisation. Conmoto A/S og GIZA under AS/3 har sammen stået for at videreuddanne de ca. 200 leder, der skal virke i matrixorganisationen inden 1 De faktuelle oplysninger om sammenlægningen er hovedsagligt hentet fra forsvarets hjemmeside

5 for FMT. Videreuddannelsen, der veksler mellem holdundervisning og individuel coaching, har hovedsagligt bestået i at give lederne redskaber til at agere i den nye organisationsform, der for de flestes vedkommende er forskellig fra den ledelsesform de hidtil har praktiseret.