Skema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1
|
|
- Anne Marie Bjerregaard
- 5 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Skema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1 Instruktion Ved de følgende spørgsmål findes der en række overskrifter, hvorunder der findes 4 forskelligartede udsagn eller sætninger. Under hver overskrift skal du fordele 5 point på højst 2 af de nævnte udsagn, alt efter hvad du mener passer bedst i din organisation generelt. Du må altså gerne give et udsagn 5 point, men du kan også fordele dine point på 2 udsagn, altså point eller point; men bemærk, at der kun må gives point til 2 udsagn under hver overskrift. Bemærk også, at alle 5 point skal bruges under hver overskrift. Du er således tvunget til at vælge det eller de udsagn, som er tættest på virkeligheden i din organisation.
2 Kulturanalyseskema (12) Side 2 LEDELSE I vor organisation mener man overvejende, 1. at det er vigtigt at skabe vilkår, hvorunder den enkelte kan yde sit bedste. 2. at det er vigtigt at kontrollere og følge op på opgaverne. 3. at det er vigtigt, at lederen er et godt eksempel for andre. 4. det er vigtigt at skabe de bedst mulige udviklingsbetingelser for at den enkelte kan udvikle sig. MENNESKESYN I vor organisation yder den enkelte medarbejder mest, 5. når der er tryghed i ansættelsen. 6. når der er frihed til selv at disponere sine opgaver og sin tid. 7. når der er et godt socialt miljø. 8. når der er mulighed for at påvirke samfundet, også uden for organisationen, i en god retning. MOTIVATION Den grundlæggende holdning i vor organisation er, at vore medarbejdere yder mest, 9. når der er et højere mål med arbejdet, (fx miljøbevidsthed, godt omdømme i lokalsamfundet eller andet). 10. når tingene er struktureret, og der eksisterer faste rammer, som alle kender. 11. når der er mulighed for at opnå anerkendelse for veludført arbejde. 12. når der er frie rammer og råderum i arbejdet. HIERARKI OG LEDELSESSTRUKTUR 13. I vor organisation er der mange lederniveauer. Kommunikationen foregår som regel ad de formelle kanaler og kommandoveje (fra leder til underordnede og omvendt). 14. Vor organisation har mange lederniveauer, men fungerer organisk. Informationerne og beslutningerne bevæger sig rundt i organisationen alt efter, hvem der er involveret. 15. Vor organisation har et meget lille hierarki, idet vi mener, at det er vigtigt at undgå titler, fordi opgaveløsninger er afhængige af alles indsats. 16. Vor organisation er stærkt fagopdelt med forskellige ekspertiseområder, der skal spille sammen. Derfor har vi formelle og uformelle kommandoveje.
3 Kulturanalyseskema (12) Side 3 ADFÆRDSNORMER Den forretningsmæssige/personlige adfærd, vi ser hos vore ledere og medarbejdere, er karakteriseret ved, 17. at de optræder med autoritet og dygtighed inden for deres fagområde således, at vi sikrer en høj kvalitet i opgaveløsningen. 18. at de optræder idealistisk i opgaveløsningen, og med højere mål i opgaveløsningen. 19. at de optræder fornuftigt, hensigtsmæssigt og velafbalanceret, frem for at lade sig personligt rive for meget med i opgaveløsningen. 20. at de optræder entusiastisk og dynamisk i opgaveløsningen. SAMARBEJDE I vor organisation er samarbejde karakteriseret ved, 21. at vort samarbejde foregår på kryds og tværs af den formelle struktur. Alle med ideer kan således komme til orde. Måden, der tages beslutninger på, kan ikke altid gennemskues; men de bliver taget. 22. at vort interne samarbejde foregår i praksis efter faste retningslinier og uformelt på ad hoc basis. Det er dog vigtigt for os at vide, hvordan beslutningerne træffes og af hvem. 23. at vor samarbejdsstruktur er lagt i faste rammer, således at vi ved hvor hvilke ting diskuteres og besluttes, og på hvilket organisatorisk niveau. 24. at vort samarbejde foregår således, at alle høres og det er vigtigt, at beslutninger har en bred tilslutning. MEDARBEJDERNES FORHOLD TIL ORGANISATIONENS MÅL OG RESULTATER Det er vigtigt, at medarbejderne i organisationen 25. kan identificere sig med organisationen, således at organisationens planer og mål ikke strider mod den enkeltes egne mål i livet. 26. kender lidt til regnskabsresultater og har indsigt i, hvordan det forretnings-mæssigt er gået i den forløbne periode. Medarbejderne har været med til skabe resultaterne og skal vide, hvordan det er gået. 27. kender organisationens mål, visioner og strategier for fremtiden, så de kan arbejde herefter. Det er jo medarbejderne der skal føre tingene ud i livet. 28. kender organisationens udviklingsplaner forretningsmæssigt og markeds-mæssigt, og ved i det hele taget lidt om, hvilken vej udviklingen går.
4 Kulturanalyseskema (12) Side 4 ANSÆTTELSESVILKÅR Ansættelsesvilkårene i vor organisation er karakteriseret ved, 29. at medarbejdere, der har sammenlignelige jobs, primært skal aflønnes og tilbydes arbejdsvilkår efter indsats og dygtighed. 30. at mennesker ikke skal straffes for at være født med forskellige evner og ressourcer, derfor skal vore medarbejdere have lige løn for lige arbejde. 31. at medarbejdere er forskellige, og at løn- og ansættelsesvilkårene også skal være det. 32. at medarbejdere på samme jobniveau skal have fastlagte løn- og ansættelsesvilkår, så alle er trygge ved ensartede, gennemskuelige forhold. RESULTATORIENTERING I vor organisation skabes resultater ved, 33. at man har tænkt sig om og at planlægningen kan henføres direkte til målene. 34. at vi i højere grad reagerer på og er åbne over for markedstendenser og eventuelle nye muligheder. Vi har derfor en meget fleksibel planlægning. 35. at vi holder fast i vore oprindelige mål, produkter og ydelser. Vi prøver ikke at efterkomme forskellige luner på markedet. 36. at vi opfører os professionelt på et højt fagligt niveau på markedet og evner den nødvendige tilpasning af vore planer. PRODUKTER/YDELSER Vore produkter/ydelser er kendetegnet ved, 37. at nogle af vore produkter/ydelser har haft en længere levetid og vil kunne leve videre med tilpasninger, men vi imødeser, at en stadig større del af vores omsætning stammer fra nye produkter/ydelser. 38. at vi har en stærk basisproduktidé, som vi ønsker at fastholde, og produktudvikling foregår kun som en tilpasning af denne produktidé. 39. at vi ikke har produkter/ydelser, som kan leve over en lang årrække ind i fremtiden, så vi må hele tiden produktudvikle og raffinere vores produkter/ydelser. 40. at de fleste af vores produkter/ydelser stort set har været uforandret igennem en årrække, og vi tror på, at markedet også er der i fremtiden.
5 Kulturanalyseskema (12) Side 5 ORGANISATIONENS FORHOLD TIL FORNYELSER Organisationens forhold til fornyelser er karakteriseret ved 41. at vi arbejder principielt ud fra vort oprindelige grundlag på de væsentligste områder. Vi ligger ikke nødvendigvis forrest i udviklingen. 42. at vi fornyer os i stigende grad, og det betyder, at vores organisation er under konstant forandring. Vi bestræber os på at være foran på alle mulige områder og kan lide den udfordring, der ligger heri. 43. at vi arbejder aktivt på at forny os ved at følge de udviklingstendenser, der er omkring os. På nogle områder, hvor vi ønsker det, er vi foran. 44. at vi fornyer os der hvor vi tydeligt kan se, at det er til gavn for vort personale og for vore kunder, men ellers mener vi ikke, at fornyelse i sig selv er efterstræbelsesværdigt. ARBEJDSPROCESSER Vore interne arbejdsprocesser og arbejdsgange er karakteriseret ved, 45. at vi har meget lidt fokus på, hvordan resultaterne nås og med hvilke midler, blot vi når vore resultater. 46. at vi gør tingene på den måde, som igennem en årrække har vist sig at være mest effektiv. 47. at vi hele tiden sørger for, at menneskerne i organisationen kan fungere godt med de metoder, arbejdsgange og processer, vi anvender. 48. at vi hele tiden sørger for at optimere vore arbejdsgange og processer, så disse lever op til den højeste standard. FORHOLD TIL FORMALIA, STRUKTUR OG ADMINISTRATIVE PROCEDURER I vor organisation er det vigtigt, 49. at vi professionelt kan følge op. Det kræver visse procedurer og retningslinier, men ellers mener vi ikke, at retningslinier, skal være for stramme. 50. at opbygge nogle faste rutiner og procedurer, der kan sikre, at den enkelte i organisationen tilgodeses og bliver hørt. 51. at have faste procedurer, retningslinier og arbejdsgange, således at vi alle ved, hvorledes vi skal forholde os i opgaveløsningen, og hvem der har ansvaret for hvad. 52. at tage afstand fra alt hvad der ligner formaliserede strukturer vedrørende arbejdsgange, rutiner og faste procedurer. Kreativitet udfoldes bedst i frie rammer, og derfor må vi være på vagt over for bureaukrati.
6 Kulturanalyseskema (12) Side 6 FORHOLD TIL EKSPANSION OG UDVIKLING Vores forhold til ekspansion og udvikling karakteriseres ved, 53. at vi fortrinsvis satser på at skabe resultater ud fra velafprøvede metoder. Vi falder ikke for modeluner og fikse ideer, men ser hellere tiden an, inden vi går ind i noget nyt. 54. at vi går ind i noget nyt, når vi tror det styrker vor anseelse som virksomhed, når det passer ind i vor kompetence, og når der er udsigt til et rimeligt afkast. Vi tager derimod ikke chancer, som kunne svække vor position i kundernes øjne. 55. at vi satser på at udvikle os, der hvor kompetence er nødvendig, set fra et kundesynspunkt. Vi ønsker ikke at sælge et produkt/en ydelse, bare fordi det kan sælges, men fordi produktet udfylder et meningsfuldt behov. 56. at vi vil være markedsledende og derfor hele tiden må satse og også løbe risici, idet vi tror på, at hvo intet vover, intet vinder. Vi er først med det nye og hurtige, når vi øjner nye muligheder. FORHOLD TIL ORGANISATIONENS UDVIKLINGSTAKT I vor organisation er udviklingen kendetegnet ved, 57. at udviklingen foregår i en takt, hvor vi kan følge med på et højt professionelt niveau. Vi skal ind imellem tage nogle chancer for at sikre vor fremtid, men der skal være kvalitet i det, vi gør. 58. at udviklingen foregår harmonisk, og at udviklingstakten og organisationens omstillingsevne følges ad. 59. at vi vægter stabilitet i udviklingen, frem for at tage chancer. Vi skal passe på ikke at sætte det vi har over styr. 60. at udviklingen foregår dynamisk, således at vi inden for vort område hele tiden er markedsledende, også selv om det kan betyde, at vi nogle gange satser forkert. HOLDNING TIL TEKNOLOGI Vor holdning til teknologi er karakteriseret ved, 61. vi lægger vægt på, at vore maskiner og vor teknologi lever op til den bedste teknologiske standard og er vedligeholdelsesvenlig. 62. at vi lægger vægt på, at vor teknologi er menneskevenlig. 63. at vi lægger større vægt på at anvende velafprøvet teknologi end at være teknologisk foran. 64. at vi kan godt lide at være foran, teknologisk set, og vi går ind imellem helt nye veje.
7 Kulturanalyseskema (12) - Resultat Side 7 Svarark: Kulturundersøgelse Firma: Undersøgelsesgruppe: Måling nr.: Udsagn nr.: Skriv pointtallet i den tomme rubrik Subtotal 1: A1 B1 C1 D1
8 Kulturanalyseskema (12) - Resultat Side 8 Svarark: Kulturundersøgelse Udsagn nr.: Skriv pointtallet i den tomme rubrik Subtotal 2: A2 B2 C2 D2
9 Kulturanalyseskema (12) - Resultat Side 9 Svarark: Kulturundersøgelse Samlet resultat: Kulturkategorier Σ A Σ B Σ C Σ D Subtotal 1: A1 B1 C1 D1 Subtotal 2: A2 B2 C2 D2 Total sum Total A Total B Total C Total D Analyse resultat: Total = ΣA+ ΣB+ ΣC+ ΣD = X Beregning Resultat Kulturkategorier/ drivkræfter Total A = Σ A Total A Total X x 100 = A % Sikkerhed Total B = Σ B Total B Total X x 100 = B % Anerkendelse Total C = Σ C Total C Total X x 100 = C % Stræben Total D = Σ D Total D Total X x 100 = D % Idealisme Total sum X Σ 100 % Kulturprofil: Total % 100 % Idealisme Sikkerhed 75 % 25 % Stræben Anerkendelse 50 % De væsentligste karakteristika for de 4 organisatoriske Drivkræfter eller kulturkategorier kan ses i tabel 10.2
Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring virksomhedens mission.
Skema (1): Virksomhedens mission - Organisationens eksistensberettigelse Nedenstående skema bruges i forbindelse med arbejdet omkring virksomhedens mission. Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens
Læs mereAfdækning af din motivation
Afdækning af din motivation AS3 2 Motivationsfaktorer Det er meget forskelligt, hvad der motiverer os hver især. Med dette materiale kan du kortlægge, hvad der motiverer dig og derigennem finde dine motivationsfaktorer
Læs mereAdizes lederroller. Skemaet består af i alt 27 parvise udsagn.
Adizes lederroller Skemaet består af i alt 27 parvise udsagn Du skal vælge det udsagn, som bedst karakteriserer dig selv Det er vigtigt, at du gennem hele skemaet tænker på, hvordan du selv er og hvad
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereLedelsesgrundlag Odder Kommune
Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed
Læs mereRingsted Kommunes Børne og ungepolitik
Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker
Læs mereLedelse og management
Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer
Læs mereDe Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST
De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til
Læs mereMission, vision og værdier
Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med
Læs mereDenne bog er tilegnet personalet i alle Sparekassen Faaborgs afdelinger.
Vi tror på dig Denne bog er tilegnet personalet i alle Sparekassen Faaborgs afdelinger. Om at være stolt af sin arbejdsplads Sparekassen Faaborg er et moderne pengeinstitut med succes. Den succes skal
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...
POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren
Læs merefor helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi
Anerkendelse Vi har en positiv tilgang til hinanden Vi vil anerkendende ledelse Vi fremmer arbejdsglæden og det gode kollegiale fælleskab Vi skaber positiv sammenhæng mellem værdier og dagligdag! Sig det...
Læs mereDet fremgår af kommunestrategien, at en af forudsætningerne for at nå denne vision, er en velfungerende kommune i økonomisk balance.
GLADSAXE KOMMUNE Økonomisk Sekretariat Økonomisk strategi NOTAT Dato: 8. april 2014 Af: ØKS Indledning Byrådets vision for Gladsaxe Kommune er at Gladsaxe Kommune skal medvirke til, at kommunens borgere
Læs mereDagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.
Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereTag testen: Tænk over, hvordan du handler i din daglige ledelsespraksis og sæt kryds ud for det udsagn, som du synes passer bedst.
Test dine lederkompetencer Er du fremragende til at foretage et strategisk zoom, og har du nogen gange svært ved at leve dig ind i andre og forstå dem? Test dig selv på de syv afgørende kompetencer fra
Læs mereFAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV
FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mereUDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK
VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og
Læs mereUDVIKLINGSTENDENSER OG DILEMMAER PÅ FOLKEOPLYSNINGS- OMRÅDET
LOF s idétræf 2016, Hotel Svendborg, 06/02/2016. Analytiker Malene Thøgersen UDVIKLINGSTENDENSER OG DILEMMAER PÅ FOLKEOPLYSNINGS- OMRÅDET OPLÆGGETS TEMAER Overordnede udviklingstendenser i foreningslivet
Læs mereTryg base- scoringskort for ledere
INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med
Læs mereET NYT VI. En politik for fællesskab, medborgerskab og mangfoldig deltagelse i Albertslund 1. UDKAST
ET NYT VI En politik for fællesskab, medborgerskab og mangfoldig deltagelse i Albertslund 1. UDKAST FORORD Fremtidens Albertslund er en by, hvor alle kan deltage i fællesskabet. En by, hvor mennesket kommer
Læs mereTrivselsundersøgelse 2012
Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed
Læs mereTeamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation
Teamledelse og samarbejde Teamforståelse og motivation Verden ændres hurtigere og hurtigere Før i tiden kunne man planlægge for en kendt cyclus I dag kender man ikke den virkelighed, som man planlægger
Læs mereVORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten
Center for Sundhed og Omsorg VORES VÆRDIER Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede Vi forbedrer løbende kvaliteten Vi skaber en god arbejdsplads Vi har fokus på borgere og brugere Plejehjemmet
Læs mereJob- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune
Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag
Læs mereIndividuel Creative Coaching. Jobkriterier 3G. Hvis du kan drømme det kan du gøre det (Walt Disney)
Individuel Creative Coaching Jobkriterier 3G Hvis du kan drømme det kan du gøre det (Walt Disney) Jobkriterier Hvis du ikke lærer af dine fejltagelser, er der ingen grund til at lave dem. Groucho Marx
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereMen hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?
I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereARBEJDSFASTHOLDELSE JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR
SKAB DIALOG PÅ ARBEJDSPLADSEN OM ARBEJDSFASTHOLDELSE OG JOB PÅ SÆRLIGE VILKÅR PÅ FORKANT PÅ FORKANT Hvad er situationen? Hvad kan pjecen bruges til? Eksempel: Side 3 Trin 1 Hvad kan vi gøre i dag? Status:
Læs mereAlkoholdialog og motivation
Alkoholdialog og motivation Morten Sophus Clausen Psykolog Casper! Vi skal have en snak om alkohol. Jeg synes, du drikker for meget. Det typiske svar på den indgangsreplik vil nok være noget i retning
Læs mereDigitaliseringsstrategi
Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale
Læs mereNærhed. Tillid. Troværdighed. Værdigrundlag. Hvidbjerg Bank lægger vægt på troværdighed, gensidig tillid og nærhed.
Værdigrundlag Nærhed Tillid Troværdighed Hvidbjerg Bank lægger vægt på troværdighed, gensidig tillid og nærhed. Dette gælder i forhold til kunder og i forhold til medarbejdere. Derfor er værdigrundlaget
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...
Læs mereFra felt til værktøjer. kort fortalt
Indsigter i frivilligledelse Fra felt til værktøjer kort fortalt // Samarbejde om nye indsigter i frivilligledelse Hvordan leder man frivillige? Og hvordan kan man styrke motivationen af frivillige, så
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs merePersonalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL
udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.
Læs mereMEDBORGERSKABSPOLITIK
MEDBORGERSKABSPOLITIK INTRODUKTION Et fælles samfund kræver en fælles indsats For at fastholde og udvikle et socialt, økonomisk og bæredygtigt velfærdssamfund kræver det, at politikere, borgere, virksomheder,
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereTrivselsundersøgelse 2012
Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 2501 Inviterede 4065 Svarprocent 62% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6
Læs mereFælles ansvar - fælles indsats VERSION 2.0
Fælles ansvar - fælles indsats VERSION 2.0 Indsatsområder for arbejdet med børn og unge i Hjørring Kommune 2016-2019 Indhold Hvorfor denne publikation? INDLEDNING Hvorfor denne publikation?... 2 Indledning...
Læs mereADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation
ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer
Læs mereSkru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk
Skru op for mulighederne Graduate i Energinet.dk Skru op for...... mulighederne Et graduateforløb i Energinet.dk varer to år, hvor du er i turnus i tre forskellige afdelinger. Du deltager i det daglige
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereVores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune
Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige
Læs mere10 bud for dig som sælger
10 bud for dig som sælger 1. Dit ansvar Hvad enten du arbejder som montør eller har mere administrativt arbejde, har du et ansvar for, at kunderne får en optimal behandling, der fører til, at du afdækker
Læs mereLØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010
LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØNKOMMISSIONENS OPGAVE Kortlægge, analysere og drøfte: Om løn, ansættelsesog ledelsesstrukturer i den offentlige
Læs mereKompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk
profil Sekretærer www.kurtejvindnielsen.dk Navn: Radiologisk Afdeling, Slagelse 2010-2012 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 1. VEJLEDNING I BRUG AF KOMPETENCEVURDERINGSSKEMAERNE... 3 2. KOMPETENCEVURDERING...
Læs mereAdfærdsregler (Code of conduct)
Adfærdsregler (Code of conduct) Indledning Danske Bank-koncernen har den største respekt for lovgivningen. Ved at overholde lovene og andre regler i de lande, hvor koncernen driver virksomhed, beskytter
Læs mereEn leders opgaver19 består i at planlægge, fordele og kontrollere arbejdet, samt at træffe de nødvendige beslutninger.
Ledelse Lederens opgaver En leders opgaver19 består i at planlægge, fordele og kontrollere arbejdet, samt at træffe de nødvendige beslutninger. Opgaverne kan lidt skarpt opdeles i følgende hovedarbejdsområder:
Læs mereLedelse. i Odense Kommune
Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af
Læs mereLæs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.
I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen
Læs mereAlle børn og unge har ret til et godt liv
NOTAT Dato: 28. maj 2013 Sags nr.: 330-2012-6687 Vedr.: Høringsoplæg til ny børne- og ungepolitik Alle børn og unge har ret til et godt liv Indledning Vi ønsker, at alle vores børn og unge i Slagelse Kommune
Læs mere2012/2013. Strategi for velfærdsteknologi Sundheds- og Omsorgsområdet
2012/2013 Strategi for velfærdsteknologi Sundheds- og Omsorgsområdet Strategi for velfærdsteknologi på Sundheds- og Omsorgsområdet i Ikast-Brande Kommune I Ikast-Brande Kommune har byrådet en vision for
Læs mereKarriereudviklingsværktøj Karriereanker
Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs mereMandags Chancen. En optimal spilstrategi. Erik Vestergaard
Mandags Chancen En optimal spilstrategi Erik Vestergaard Spilleregler denne note skal vi studere en optimal spilstrategi i det spil, som i fjernsynet går under navnet Mandags Chancen. Spillets regler er
Læs mereSTRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE
STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i
Læs mereGØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling
GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk
Læs mereFind værdierne og prioriteringer i dit liv
værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering
Læs mereInternationale forretningsopbygnings- PRINCIPPER
Internationale forretningsopbygnings- PRINCIPPER Amways VÆRDIER Partnerskab Integritet Personlig værdi Resultater Personligt ansvar Initiativ 1 Integritet er en af vores kerneværdier og er afgørende for
Læs mereInformation og drøftelse
Information og drøftelse Budgetbehandlingen i MED-organisationen skal følge de generelle krav om information og drøftelse i henhold til MED-rammeaftalens 7. Budgetbehandlingen skal desuden leve op til
Læs mereKender du typen? Jesper Oehlenschläger, 2beGREAT
Kender du typen? Jesper Oehlenschläger, 2beGREAT Dagens første nyhed Vi er forskellige og så forbløffende ens! I dag sætter vi Dem, der sætter andre i kasser Dem, der ikke gør det dem i kasser! Vi tager
Læs mere23. maj 2013 Adfærd og netværk
23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereDecision Dynamics Karrieremodel. CareerView Kulturmatch profil 22 januar 2018
Decision Dynamics Karrieremodel CareerView Kulturmatch profil 1983-2017 Decision Dynamics Alle rettigheder forbeholdt. www.decisiondynamics-int.com Decision Dynamics er førende i metoder og værktøjer til
Læs mereVelkommen til Skive Kommune
Velkommen til Skive Kommune Skive i tal år 2016 Borgere i kommunen: 46.600 Ledighed: 2,5 % I Skive by: 20.500 Areal: 690 m 2 Arbejdspladser: 22.000 Kystlinje: 190 km Arbejdspladser i Skive Kommune: 4.500
Læs mereRESULTATRAPPORT TRIVSEL FOR ALLE TRIVSELSUNDERSØGELSE Antal besvarelser: Svarprocent: 89% Folke- og Specialskoler, Leder: Rikke Reiter
Folke- og Specialskoler, Leder: R Reiter Antal besvarelser:.5 Svarprocent: 89% RESULTATRAPPORT MAJ 3. AUGUST - 22. SEPTEMBER OKTOBER NOVEMBER SPØRGESKEMA RAPPORT TRIVSEL Ledere tjekker data Alle besvarer
Læs mereVÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015
VÆKST BAROMETER Februar 2015 Det betaler sig at løbe en risiko Halvdelen af de virksomheder, som ofte løber en risiko, ender med at tjene flere penge. Kun få ender med at tabe penge på deres satsning.
Læs mereI IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3
Indhold I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning............................... 3 1 Awesome Consulting 4 1.1 Om Awesome Consulting...................... 4 1.2 Mission og vision........................... 4 1.2.1
Læs mereMotivationsAnalyse for
www.motivationanalyzer.com MotivationsAnalyse for XXXX Gennemført Jun 7, 2016 1 Tillykke! Du sidder nu med resultatet af din netop gennemførte Motivationsanalyse. Det er din egen private test, og der er
Læs mereTeamsamarbejde. Gitte Daugaard
Teamsamarbejde Gitte Daugaard Disposition 1. Hvad er team og de 5 R er 2. Udviklingen i et teamsamarbejde 3. Berigelse eller belastning Team definition Et team er en lille organisatorisk enhed sammensat
Læs merePersonalepolitikken for Århus Universitetshospital
Personalepolitikken for Århus Universitetshospital Foreløbig udgave til HMU-studietur Brendstrupgårdsvej 100 DK-8000 Århus N Tlf. 8949 5566 www.skejby.dk Århus Universitetshospital Skejby Region Midtjyllands
Læs mereDen værdiskabende bestyrelse
Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver
Læs mereDet sammenhængende børne- og ungeliv
Det sammenhængende børne- og ungeliv - vejen til ny velfærd for børn, unge og deres familier i Odense 14. februar 2013 Vores udfordring Vi har en dobbelt udfordring i Odense: Vi har høje ambitioner for
Læs mereTilstandsrapporten - Din enhed
Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater
Læs mere14-02-2011. www.e-stimate.dk 1. De fire hovedtyper
De fire hovedtyper Målrettet Resultatorienteret Selvstændig Risikovillig Energisk Direkte Dristig Beslutsom Konkurrerende Vil styre Vil bestemme Viljestærk Spontan Impulsiv Energisk Synlig Ubekymret Irrational
Læs mereProjektets karakteristika
Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere
Læs mereJob- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune
Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet
Læs mere8 trin til passioneret ledelse Af Pia Torreck, UPTION
8 trin til passioneret ledelse Af Pia Torreck, UPTION Hvem kender du, der passioneret? Hvad inspireres du til, når du tænker på dem? Hvor vigtigt vil det være for dig, at få adgang til din egen passion?
Læs mereSelvevaluering. dine erfaringer med ledelse
Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion
Læs mereRekruttering af pædagogisk leder på Timring Læringscenter. Børn og Unge, Herning Kommune. Job- og kompetenceprofil
Rekruttering af pædagogisk leder på Timring Læringscenter Børn og Unge, Herning Kommune Job- og kompetenceprofil Indholdsfortegnelse 1. Om stillingen... 3 2. Herning Kommune: Organisation, fakta, vision
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereTrivselsundersøgelse 2018
Trivselsundersøgelse 2018 Resultater for: - 2018 Rapportspecifikationer - 2018 Gennemførte 57 Inviterede 71 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema
Læs mereTrivselsundersøgelse 2017
Trivselsundersøgelse 2017 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 64 Inviterede 78 Svarprocent 82% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'
Læs mereTrivselsundersøgelse 2016
Trivselsundersøgelse 2016 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 57 Inviterede 71 Svarprocent 80% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'
Læs mereIt s all about people!
It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede
Læs mereKulturmåling nøglen til ønsket udvikling
Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Af Erhvervspsykolog Niels Svendsen Det er almindeligt kendt at mange strategier og planer for en organisation strander, fordi man ikke har taget den aktuelle kultur
Læs mereTeknologisk Institut. Personalepolitik
Teknologisk Institut Personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning 3 Værdisæt det vi er 4 Brand Promise det vi lover vores kunder 5 Viden- og relationsopbygning 6 Læring og samarbejde 7 Rekruttering
Læs mereFAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING
Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,
Læs mereHOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.
Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.
Læs mereHOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)
HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...
Læs mere