Før-leder-forløb 2013 modul 4. Gentofte Centralbibliotek Den 30. august 2013

Transkript

1 Før-leder-forløb 2013 modul 4 Gentofte Centralbibliotek Den 30. august 2013

2 Program formiddag: : Kaffe og morgenmad : Velkomst og siden sidst : Genetablering af Scrumboard : Det personlige lederskab hvad er det for mig? : Ledelsesstile eller -positioner v. Hanne V. Moltke Inkl. pause : Ledelsesdilemmaer a la Mads og monopolet : Frokost

3 Program eftermiddag: : Forhåbningsafstemning i forhold til praktikken : De nødvendige samtaler feedback Inkl. pause positionering og magt v. Hanne V. Moltke : Afsluttende Scrum : Afrunding og check ud

4 Siden sidst Korte møder om: Hvordan fungerede processen på arbejdsgruppemødet i forhold til at udfolde transformationsfortællingerne? Hvilke erfaringer har I gjort jer mht. at afprøve gamemasterrollen i egen kontekst?

5 Genetablering af Scrumboard

6 Det personlige lederskab hvad er det for mig?

7 Ledelsesstile eller positioner (med afsæt i Golemans artikel om ledere, der skaber resultater)

8 Ledelse foregår ikke løsrevet men i mindst 4 arenaer 4. Arena Vilkår og omkringliggende samfund 3. Arena Organisationen 2. Arena -Afdelingen 1. Arena Det personlige lederskab Det lille fællesskab Det store fællesskab Det politiske system og markedet 8

9 Det personlige lederskab i en kontekst (eller i en masse kontekster.) Omverdensbetingelser ORGANISATIONEN Mission, Vision & Værdier DET GODE LEDERLIV min trivsel LEDELSESRUM Ledelseskraft/ledelsesmagt Kraftfelt EGNE VÆRDIER & HOLDNINGER Professionelle & personlige ORGANISATORISKE RESULTATER Borgere, bruger og samfund MEDARBEJDERE, FAGLIGHED & UDVIKLING

10 Empirisk forskning: 3,871 personer 6 distinkte ledelsesstile udsprunget af følelsesmæssig intelligens En kombination af nogle af disse stile viser sig at have indflydelse på virksomheden, afdelingen, teamet i forhold til at opnå resultater Ledelses eller kommunikationsstilene skal tilpasses den konkrete situation som en golfspiller vælger kølle alt efter banen Forskningen viser en sammenhæng mellem ledelse, følelsesmæssig intelligens, klima og præstation

11 Klima og ledelse Klima skal forstås som: Fleksibilitet: friheden til at udvikle nyt Følelsen af ansvar overfor virksomheden De standarder for deres arbejde folk sætter Deres præcise fornemmelse for hvad der giver belønning Den klarhed folk har omkring mission og værdier Graden af forpligtelse i forhold til fælles mål Forskning viser, at der er sammenhæng mellem klimafaktorer og økonomiske resultater i organisationen

12 Seks distinkte ledelsesstile Kommanderende/tvingende ledelsesstil do as I say Visionær/retningskabende ledelsesstil come with me Tilknyttende/relationsskabende ledelsesstil people come first Demokratisk/involverende/ ledelsesstil what do you think Eksempelsættende/toneangivende ledelsesstil - do as I do Coachende ledelsesstil - what are your strengths? Kommanderende og eksempelsættendee ledelsesstile har den mindste positive indflydelse på klimafaktorerne 12

13 Coercive (Commandin g) Authoritative (Visionary) Affiliative (Integrative) Democratic Pacesetting Coaching Demand immediate compliance Mobilizes people toward a vision Creates harmony and builds relations and emotional bonds Forges consensus through participation Sets high standards for performance Develops people for the future Do what I tell you Come with me People come first What do you think Do as I do now Try this Empathy, building relationship, communication Collaboration, team leadership, communication Drive to achieve, initiative, selfcontrol Selfconfidence, empathy, change catalyst Conscientiousness, drive to achieve, initiative Developing others, empathy, selfawareness In crisis, to kick start a turnaround or with problem employees When changes require a new vision, or when a clear direction is needed To heal rifts in a team or to motivate people during stressful circumstances To build buyin or consensus, or to get input from valuable employees Quick results from a higly motivated and competent team To help an employee improve performance or develop strengths Highly negative Most strongly positive Positive Positive Highly negative Highly positive Consulting firm Hay/McBer: Research projekt, Random sample of 3871 executives out of worldwide, 2000.

14 Find eksempler, du selv har oplevet på disse stile/ledelsespostioner Find eksempler Tal om: Virkede de? Hvad gjorde at de virkede netop i den situation? (eller ikke virkede)

15 Seks distinkte ledelsesstile - opgave Individuelt arbejde: se din arbejdsplads for dig her i efteråret. Forestil dig, at du var lederen. Hvad tegner der sig i horisonten hvilke ledelsesopgaver og udfordringer kan du få øje på? Gå sammen i par og interview hinanden på skift: Hvilke ledelsesopgaver og ledelsesudfordringer ser du forude? I forhold til Golemann - hvilke ledelsesstile og ledelsesmetoder vil du særligt skulle benytte dig af? Og i hvilke sammenhænge? Hvornår oplever du at der i organisationer kaldes på de forskellige ledelsesstile? (Hvornår har du selv kaldt på dem?) Hvilke af disse er dine stærke sider og hvilke skal du have særlig opmærksomhed på at videreudvikle? 15

16 Hvordan kan tanken om disse ledelsesstile eller ledelsespositioner hjælpe dig i din egen afklaring?

17 De uendelige lederkompetencer og de uendelige måder ledere kan bruge deres tid på De næste to slides viser forskellige kompetencer/måder at bruge sin ledelsestid på. Ved lejlighed: Lav en lagkage over aktuelt tidsforbrug og ønsket tidsforbrug. Sammenlign..

18 Fokus på ledelse Medarbejderorienteret Team-building, relationer Dialog, involvering, deltagelse Konfliktløsning Skabe engagement Coach, personaleudvikling Empati og selvindsigt, refleksion Værdier, mening og normer Kompetenceudvikling Udviklingsorienteret Nye muligheder, eksperimenter Kreativitet, udvikling og læring Forandringsledelse Legitimitet, sælge ideer Ressourcegenerering Rekruttering og relationer Magtbaser, trusler Administrativt orienteret Kontrol og dokumentation - regler og procedurer - kvalitet Informationsbehandling Analysere proces og resultater Opgaveorienteret Personlig motivation Personlig produktivitet Motivere medarbejdere Produktivt arbejdsmiljø Operationalisere, budgettere Designe arbejdsprocesser Integration på tværs af enheder Projektledelse Skabe og kommunikere visioner Sprogskabelse Fastlægge mål og planer Delegere og fordele ressourcer Quinn: Becoming a Master Manager a competing values approach, 2007 bearbejdet af J. Gustafsson

19 Lederens grundlæggende positioner (Annemette Digmann) Administrator og planlægger Fagspecialist Coach og integrator Visionær strateg 19

20 Ledelsesdilemmaer!

21 Frokost

22 Forhåbningsafstemning Hvad håber I på at få ud af praktikken? Hvad håber I på at kunne give praktikstedet?

23 De nødvendige samtaler feedback,positionering og magt Hvornår finder ledere samtaler vanskelige?

24 Feedback og feedforward 1. Feedback er en kommunikation, der har fokus på det, der ér sket (fortidsrettet) Forstærkende feedback - fokus på overensstemmelse imellem ønsket og faktisk adfærd, positiv forstærkning Korrigerende feedback - fokus på uoverensstemmelse imellem faktisk og ønsket adfærd, Feedforward er en kommunikation, der har fokus på det, der kan ske (fremtidsrettet - udviklingsrettet) fokus på fremtidig ønsket adfærd Vi ved, at forstærkende feedback og feed forward virker (NABC, Stanford Research institute) feedbacken er 1) Hvad virker godt og 2) hvad kunne forbedres Vi ved, at både forstærkende og korrigerende feedback virker (Bowlingforsøget, fornylig gentaget helt uvidenskabeligt i DR)

25 HVAD VIRKER ved feedback? 1. Feedback (forstærkende eller korrigerende) er mest effektiv, hvis den gives umiddelbart efter adfærden 2. Kærligt, konstruktivt og konkret - fokus på adfærden... ikke personen 3. IKKE: du virker som en der ikke har respekt for andres menneskers tid, MEN fx Din formulering kan virke stødende.. 4. Ofte er der noget at vinde ved et perspektivskifte: Hvordan tror du din kollega oplevede at blive irettesat i andres påhør? 5. Forstærkende feedback ændrer adfærd langt mere effektivt end korrigernede feedback 6. MEN korrigerende feedback kan være lige så lærerigt som forstærkende feedback. Det afhænger af konteksten: Tid, sted, relation, indhold

26 FEED FORWARD 1. Feed-forward ændrer adfærd mere effektivt end korrigerende feedback. Jeg har nogle ideer til hvordan du bedre kan indtage rummet med autoritet, når du indleder et møde Du kan med fordel læse Peters udkast til formulering af en redegørelse igennem inden vi skal arbejde videre med dette Med tanke på erfaringerne fra i dag, hvad vil du så lægge særlig vægt på næste gang du skal udarbejde et projekt? Hvad vil du særligt gerne have at jeg giver dig feedback på næste gang?

27 Principper for feedback og feedforward i en læringskontekst 1. Afklar rammen - Aftal hvad der skal gives feedback/ feedforward på (eller sig, hvad du har tænkt dig at give feedback/feedforward på, hvis det er dig, der bestemmer) 2. Vær kærlig - At være kærlig handler mere om, at den anden ved, at du er på vedkommendes side og på faglighedens side end at du siger noget pænt. 3. Vær konkret - Fortæl nøjagtigt hvad personen gjorde, som set fra dit perspektiv virkede/ikke virkede. Du sidder uroligt (undgå at tolke du er nervøs ) Du har talt i 3 min. i træk (ikke generalisere Du taler altid så meget ). Afstem med den anden: ser du det samme? / Kan du genkende det? 4. Vær konstruktiv - Anvis handlemuligheder eller spørg til den andens egne ideer til handlemuligheder 5. Bed om feedback på din måde at give feedback på

28 Hvad giver legitimitet til at give feedback til nogen?

29 Hvordan arbejde anerkendende med nødvendige samtaler? SE + ENIG - ENIG + SE -

30 Hvornår har du selv oplevet at være medarbejder i de fire felter? Hvilke gode råd kan du på den baggrund give til dig selv som leder?

31 Feedback i praktiktiden Hvordan vil du rammesætte feedbacksamtaler med din kommende praktikleder i forhold til at få feedback i din praktiktid? Hvilken feedback vil være mulig og realistisk? Hvad ønsker du særligt feedback på?

32 Og det gælder jo ikke alene for ledere.. Hvordan er det lige med de nødvendige samtaler overfor kolleger?

33 Afsluttende Scrum

34 Interview i par (2x5 min.) Hvad var dit spørgsmål? Er der noget, du mangler at få sparring i forhold til for at komme i mål med dit spørgsmål? Hvis ja: Hvad mangler du? Prøv at formuler manglen som et spørgsmål? HUSK: tag noter i jeres logbog!

35 Check ud: Tænk tilbage på netværksmødet før sommerferien, som handlede om læring og hvad I gerne ville have ud af praktikken. Find sammen i de gamle tremandsgrupper og tal om: - Når I husker tilbage på øvelsen: Hvad var den vigtigste erkendelse i forhold til egen læring og praktikken? - Er I i siden sidst blevet endnu skarpere mht., hvad I gerne vil have særligt fokus på i forhold til jeres egen læring i praktikforløbet?