Organisationers 7 bevidsthedsniveauer
|
|
- Cecilie Sommer
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Organisationers 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Thobias Laustsen Alle menneskelige gruppestrukturer vokser og udvikler sig bevidsthedsmæssigt på syv forskellige veldefinerede niveauer. Hvert bevidsthedsniveau har fokus på eet bestemt eksistentielt behov, der er fælles for den menneskelige evolutionære udvikling. De syv eksistentielle behov er de primære motivationskræfter bagved menneskelig adfærd. De syv niveauer i udvikling og vækst i bevidstheden hos en organisation er opsummeret i tabellen på næste side og beskrevet i detaljer i de følgende afsnit. Modellen gælder alle typer af organisationer; virksomheder, statslige institutioner, kommunale instanser, institutioner, NGO er og uddannelsesinstitutioner. Tabellen på næste side, har fokus på almindelige organisationer og virksomheder. Forskellene på denne type organisation og andre, er hovedsageligt den måde, de er finansierede på, samt den måde, hvorpå de sælger deres produkter og/eller deres service. Tabellen der beskriver de syv bevidsthedsniveauer for organisationer, skal læses nedefra og op. Stå i tjeneste Gøre en forskel Indre sammenhængskraft Transformation Ego/Selvværd Relationer Overlevelse B e v i d s t h e d s n i v e a u Side 1 af 8
2 Bevidsthedsniveau Motivation 7 Stå i tjeneste Social ansvarlighed: Samarbejde med andre organisationer og stakeholders / interessenter i jagten på at opnå sociale mål, som forbedrer bæredygtigheden for menneskeheden, planeten og fremtidige generationer. Den interne sammenhængskraft i organisationen opnår dybere niveauer ved blandt andet at fremme dyder som medfølelse, ydmyghed og tilgivelse. 6 Gøre en forskel Strategiske alliances og partnerskaber: Opbygning af gensidigt gavnlige alliancer med andre organisationer og lokalsamfundet for at beskytte miljøet, mens der skabes et dybere niveau af intern sammenhæng i organisationen ved at fremme samarbejdet mellem teams og afdelinger. Der er endvidere fokus på co-creation med kunder og øvrige interessenter. 5 Indre sammenhængskraft Stærk sammenhængende kultur: Forbedring af organisationens kapacitet til kollektiv handling ved at samle de ansattes motivation omkring en enkelt mission, en inspirerende vision samt et fælles værdisæt, der skaber engagement og integritet og frisætter entusiasme, kreativitet og passion. 4 Transformation Tilpasningsevne og kontinuerlig læring: At give ansatte en stemme i beslutningsprocesser og gøre dem ansvarlige for deres egen fremtid i et arbejdsmiljø der støtter innovation, løbende forbedringer, vidensdeling, samt den personlige vækst og -udvikling hos alle ansatte. 3 Ego/Selvværd High-performance systemer og processer: At skabe en fornemmelse af stolthed i organisationen, ved at oprette politikker, procedurer, systemer, processer og strukturer der skaber orden og forbedrer performance i organisationen gennem anvendelse af bestpractices. Fokus på reduktionen af bureaukrati, hierarki, silotænkning, overdrevent brug af magt og status, forvirring, for høj selvtilfredshed og arrogance. 2 Relationer Relationer der støtter organisationen: Opbygning af harmoniske relationer, der skaber en følelse af at høre til og skaber loyalitet hos medarbejdere, samt omsorg og forbindelse mellem organisationen og dens kunder. Der er også fokus på reduktionen af intern konkurrence, manipulation, skyld, intern politik, køns- og racediskriminering. 1 Overlevelse Efterstræbelse af profit og aktionærværdi: Opbygning af et miljø med fokus på finansiel stabilitet og på de ansattes sundhed, tryghed og velfærd. Der er også fokus på reduktion af overdreven kontrol, forsigtighed, kortsigtet fokus, korruption og udnyttelse af andre. Side 2 af 8
3 Mens modellen som helhed fokuserer på organisationens behov, fokuserer de forskellige bevidsthedsniveauer på behovene hos specifikke interessenter. På det første bevidsthedsniveau er der et specifikt fokus på behovene hos investorer og ansatte. På det andet niveau er der fokus på behovene hos ansatte og kunder og på tredje, fjerde og femte bevidsthedsniveau på de ansattes behov. På det sjette niveau er der fokus på behovene hos ansatte, partnere og lokalsamfundet, mens der på det syvende niveau er fokus på ansatte, partnere og samfund. Uanset hvilken type organisation der er tale om, er det i sidste ende de ansattes oplevelse af organisationen og ledernes evne til at inspirere dem til at få adgang til værdierne i deres personlige rygsæk og dermed graden af deres engagement i arbejdet, der er den grundlæggende faktor for organisationens grad af succes. De lavere behov på niveau 1 til 3 fokuserer på de basale behov i forretningslivet; jagten på profit og økonomisk stabilitet, opbygning af loyalitet hos ansatte og kunder, samt systemer og processer, der kan understøtte effektivitet og et højt præstationsniveau. Vægten på de lavere bevidsthedsniveauer, handler om organisationens og aktionærernes/interessenternes egeninteresser. Abraham Maslow refererede til behovene på disse tre bevidsthedsniveauer som de basale behov. De ansatte i organisation opnår ikke en varig motivation og tilfredsstillelse, selvom de er i stand til at dække behovene på bevidsthedsniveau 1-3. Til gengæld vil der opstå en grad af ængstelse/stress/frygt, hvis disse grundlæggende behov ikke er opfyldt i tilstrækkelig grad. Transformationsbevidstheden, som er det fjerde niveau, handler om et skifte fra det frygtbaserede, rigide og autoritære hierarki til et mere åbent, inkluderende og tilpasningsdygtigt ledelsessystem, der giver de ansatte empowerment til at have frihed under ansvar i det arbejde de udfører. De højere niveauer, niveau 5 til 7, fokuserer på kulturel sammenhængskraft og tilpasningsevne, opbygning af alliancer og partnerskaber, der er gavnlige for alle parter, langsigtet bæredygtighed og social ansvarlighed. Abraham Maslow refererede til disse som vækst behov. Når disse behov er dækket, forsvinder de ikke. De frembringer dybere niveauer af engagement og motivation. Organisationer der fokuserer udelukkende på tilfredsstillelsen af de lavere behov er sædvanligvis ikke førende inden for deres respektive marked. De kan opnå en vis grad af finansiel succes, men er generelt for internt fokuserede og selvoptagede, eller for rigide og bureaukratiske til at kunne fungere optimalt. De er ude af stand til at tilpasse sig skiftende omstændigheder og forandringer, som kommer både indefra og udefra. De er ikke tilpasningsdygtige og styrker ikke de ansattes muligheder. Som konsekvens er der kun ringe entusiasme hos medarbejderne og der er en lav grad af innovation og kreativitet. Sådanne organisationer er ofte ledet af frygt og er ikke sunde steder at arbejde. De ansatte føler sig ofte frustrerede og klager over stress. Organisationer der fokuserer udelukkende på tilfredsstillelse af de højere behov, mangler de grundlæggende forretnings egenskaber, der er nødvendige for at fungere effektivt. De er ineffektive og upraktiske på det finansielle område. De er ikke kunde mindede og de mangler de systemer og processer der er nødvendige for at opnå en høj performance. De er simpelthen ikke groundede og mangler realitetssans i forhold til, hvordan en virksomhed fungerer. Disse karakteristika findes ofte i NGO er og non-profit organisationer. Side 3 af 8
4 De mest succesfulde organisationer er dem der har mestret både deres basale behov og deres vækst behov. De fungerer ud fra fuld-spektrum-kultur-bevidsthed. De skaber et tillidsfuldt klima, har evnerne til at håndtere kompleksitet og kan respondere, eller hurtigt tilpasse sig til alle situationer og forandringer. Fuld-Spektrum-Bevidsthed Fuld-spektrum organisationer udviser alle de positive egenskaber på de syv organisatoriske bevidstheds niveauer. De mestrer overlevelses-bevidsthed ved at fokusere på profit, finansiel stabilitet, samt de ansattes sundhed og tryghed. De mestrer relations-bevidsthed ved at fokusere på åben kommunikation, anerkendelse af de ansatte og kundetilfredshed. De mestrer selvværds-bevidstheden ved at fokusere på performance, resultater, kvalitet, excellence og best practise. De mestrer transformations-bevidsthed ved at fokusere på tilpasningsevne, innovation, empowerment af de ansatte, de ansattes deltagelse og kontinuerlig læring. De mestrer indre sammenhængskraft ved at udvikle en kultur baseret på fælles værdier, samt en fælles mission og vision, der fremmer et tillidsfuldt miljø i hele organisationen. De mestrer gøre en forskels bevidsthed, ved at skabe strategiske alliancer og partnerskaber med andre organisationer og lokalsamfund, såvel som at udvikle mentor ordninger, coaching og ledelses-udviklings programmer for de ansatte. De mestrer at stå i tjeneste-bevidsthed ved at fokusere på social ansvarlighed, etik og bæredygtighed og ved at bevare et langsigtet perspektiv på deres virksomhed og dens indvirkning på fremtidige generationer, samt at udvise medfølelse, ydmyghed og tilgivelse. På nuværende tidspunkt i historien er der meget få fuld-spektrum organisationer. Når vi støder på dem, har de altid eksemplariske performance karakteristika. Hvert af de organisatoriske bevidsthedsniveauer er beskrevet detaljeret nedenfor. Niveau 1: Overlevelses-bevidsthed Det første behov for en organisation er finansiel overlevelse og stabilitet. Uden profit eller en kontinuerlig indtægtskilde, ophører organisationer hurtigt med at eksistere. Det er nødvendigt for enhver organisation at prioritere økonomisk stabilitet. Et krav for succes på dette niveau, er et sundt fokus på bundlinjen. Når virksomheder bliver for optagede af overlevelses-bevidsthed og har dybtliggende usikkerheder omkring fremtiden, udvikler de et usundt, kortsigtet fokus på værdien hos deres stakeholders i form af ejere og aktionærer. I sådanne situationer kan det at overleve kvartalets regnskabskrav og opfylde kravene på aktiemarkedet optage lederne så meget, at alle andre faktorer bliver trængt i baggrunden. Dette leder til overdreven kontrol, micro-management, overdreven forsigtighed og en tendens til at undgå risici. Virksomheder der fungerer på denne måde er ikke interesserede i strategiske alliancer virksomhedsovertagelse er i højere grad deres virke. De vil da opkøbe en virksomhed og plyndre den for aktiver. De ser mennesker og Jorden som ressourcer, der er til for at blive udnyttet for egen fortjenestes skyld. Når de bliver opfordret til at tilpasse sig regulativer og lovgivning, gør de det minimale. Deres attitude er at være modvillige overfor at indordne sig. Organisationer oplever deres dybeste frygt på dette bevidsthedsniveau. Side 4 af 8
5 Niveau 2: Relations-bevidsthed Det andet behov for en organisation er harmoniske interpersonelle relationer og god intern kommunikation. Uden gode relationer med ansatte, kunder og leverandører vil virksomhedens overlevelse være i fare. Den primære problemstilling på dette bevidsthedsniveau er at få skabt en fornemmelse for loyalitet og tilhørsforhold hos ansatte og et klima med afsæt i omsorg og forbindelse mellem organisationen og dens kunder. For at skabe denne fornemmelse af tilhørsforhold er det nødvendigt med åben kommunikation, gensidig respekt og anerkendelse af de ansatte. For at få skabt omsorgsfuldhed er det nødvendigt med venlighed, rummelighed og evne at lytte. Når disse kvaliteter er på plads vil ansatte og kunders loyalitet og tilfredshed være høj. Traditioner og ritualer hjælper med til at cementere disse bånd. Frygt omkring det at høre til og mangel på respekt fører til fragmentering, uenighed og illoyalitet. Når ledere mødes bag lukkede døre eller ikke kommunikerer åbent, mistænker de ansatte det værste. Kliker formes og sladder bliver udbredt. Når lederne er mere fokuserede på deres egen succes frem for organisationens succes begynder de at konkurrere med hinanden. Når ledere udviser territorial adfærd og bruger skyld som virkemiddel, bliver intern konkurrence og tilbageholdelse af information udbredt, hvilket øger niveauet af dysfunktion / kulturel entropi. Familieforetagender fungerer ofte ud fra en niveau 2 bevidsthed fordi de har svært ved at have tillid til udefrakommende ledere. Niveau 3: Selvværd-Bevidsthed Fokus på tredje niveau af bevidsthed er på performance, effektivitet og målinger. Det handler om at bevare et afbalanceret og nøje blik på alle de afgørende indikatorer, der viser hvordan organisationen til stadighed fungerer og løbende kan effektiviseres. På dette bevidsthedsniveau er organisationen fokuseret på at blive bedst mulig, ved at opnå den bedste praksis og fokus på kvalitet, produktivitet og effektivitet. Der bliver lagt meget vægt på systemer og processer, samtidig med at strategier bliver udviklet for at opnå de ønskede resultater. LEAN, Six Sigma, måling af KPI er og Total Quality Management er typiske svar på performanceproblemstillinger på dette bevidsthedsniveau. Den primære problemstilling på dette bevidsthedsniveau er at udvikle en kultur, der fokuserer på løbende forbedringer. Forudsætningen for kontinuerlige og løbende forbedringer, er en opmuntring til og belønning af fremragende præstationer. Niveau 3 organisationer har tendens til at være hierarkisk strukturerede med det formål at have central top-ledelses kontrol. Top-down metoden er den primære måde at tage beslutninger på. Den hierarkiske struktur giver også muligheder for at belønne enkeltpersoner der er fokuserede på deres egen personlige succes. Strenge hierarkier tjener ofte ingen andre formål end at pleje behovene hos managere og ledere for anerkendelse, status og selvværd. For at bevare en central kontrol, udvikler niveau 3 organisationer regle, der kan regulere og bringe orden i alle aspekter af organisationen. Organisationer, der fortrinsvis er fokuserede på dette bevidsthedsniveau kan nemt degenerere og blive til magtbaserede siloer, rigide og autoritære bureaukratier og/eller en gruppe internt konkurrerende medarbejdere, der hele tiden forsøger at overgå hinanden. Når dette sker, vil Side 5 af 8
6 organisationen på et tidspunkt fejle eller kollapse, med mindre organisationen kan skifte fra at være internt fokuseret til at være eksternt fokuseret og derved blive mere tilpasningsdygtig. Niveau 4: Transformations-bevidsthed Fokus på det fjerde niveau af organisations-bevidsthed ligger på tilpasningsevne, empowerment af ansatte og kontinuerlig læring. Den kritiske problemstilling på dette bevidsthedsniveau handler om, hvordan man stimulerer innovation, sådan at nye produkter og tjenester kan blive udviklet for at stemme overens med markedets muligheder. Dette kræver at organisationen er agil, fleksibel og at den tør tage risici. For fuldt ud at respondere på udfordringerne på dette bevidsthedsniveau må organisationen aktivt indsamle de ansattes idéer og meninger. Alle må føle at hans eller hendes stemme bliver hørt. Dette kræver at managere og ledere indrømmer at de ikke har alle svarene og derfor imødekommer deltagelse fra de ansatte. For mange ledere og managere a dette en ny rolle der kræver nye evner og egenskaber. Det er derfor, det er vigtigt at udvikle den emotionelle intelligens hos ledergruppen. De må være i stand til at facilitere High-performance i store grupper af mennesker der leder efter lighed og ansvarlig frihed til at handle og træffe beslutninger. De ønsker at blive holdt ansvarlige ikke at blive kigget over skulderen (micro-managed) og superviseret i ethvert øjeblik. En af farerne på dette bevidsthedsniveau er at man kan komme til at lægge for meget vægt på konsensus. Selvom et vist niveau af konsensus er vigtig, er der i sidste ende beslutninger der skal træffes på lederplan. En forudsætning for succes på dette bevidsthedsniveau, er at opfordre alle ansatte til at tænke og handle som entreprenører. Der bliver givet mere ansvar til alle, hvorved strukturer bliver mindre hierarkiske. Der opfordres til teamwork og der bliver givet mere opmærksomhed til personlig udvikling og relationelle færdigheder. Diversitet ses som et positivt gode i henhold til at udforske nye idéer. Dette skifte, der bringer lighed og frihed under ansvar til de ansatte, kan ikke fuldt ud bringe de ønskede resultater med sig, med mindre alle ansatte og teams deler den samme opfattelse af retning og formål. Dette kræver et skift til femte bevidsthedsniveau. Niveau 5: Bevidsthed om indre sammenhængskraft Fokus på femte niveau af organisations-bevidsthed, er på at opbygge kulturel sammenhængskraft og at udvikle kapaciteten til kollektiv handling. For at dette kan ske, må ledere og managers fralægge sig deres personlige dagsordner og arbejde for det fælles bedste. Den kritiske problemstilling på dette bevidsthedsniveau ligger på en fælles vision for fremtiden og et sæt fælles værdier. Den fælles vision klarlægger organisationens intentioner og giver de ansatte et formål samt en retning, der kan forene alle. De fælles værdier fungerer som retningsangivere i beslutningstagning. Når værdierne bliver omsat til handling fungerer de som et sæt parametre, der definerer rammerne for frihed under ansvar. Både værdier og adfærd må afspejles i alle processer og systemer i organisationen, med passende konsekvenser for de der ikke er villige til at handle ud fra det fælles kerneværdier. En nødvendighed for at skabe succes på dette niveau, er at opbygge et tillidsfuldt klima. At samstemme de ansattes personlige opfattelse af deres mission med organisationens vision, vil skabe et klima fuld af engagement og entusiasme på alle niveauer af organisationen. Personlig produktivitet og kreativitet forøges efterhånden som den enkelte medarbejder kommer i kontakt Side 6 af 8
7 med en passion for det han/hun laver. Medarbejderen kan bringe sine personlige værdier med på arbejde i meget høj grad. I niveau 5 organisationer bliver fejltagelser til læring og det at arbejde bliver sjovt og udviklende. Nøglen til succes på dette bevidsthedsniveau er etableringen af en stærk, positiv, unik kulturel identitet, der adskiller organisationen fra dens konkurrenter. Organisationens kultur bliver en del af dens varemærke. Dette er i særhed vigtigt for organisationer inden for servicefagene, hvor de ansatte har tæt kontakt med kunder, lokalsamfundet og samfundet generelt. På dette og efterfølgende bevidsthedsniveauer bevarer organisationer deres unikke kultur ved at forfremme indefra. Det vil sige de ansatte, der allerede er i organisationen. Niveau 6: Bevidsthed omkring det at gøre en forskel Det sjette niveau af organisationsbevidsthed handler om at skabe et dybere niveau af intern forbundenhed i organisationen og udvide fornemmelsen af ekstern forbundenhed. Internt, ligger fokus på at hjælpe ansatte til at opnå personlig tilfredshed og opfyldelse gennem deres arbejde. Eksternt, ligger fokus på at opbygge gensidigt gavnlige partnerskaber og alliancer med forretningspartnere, lokalsamfundet og under visse omstændigheder med NGO er med andre ord alliancer med alle interessenter. Den kritiske problemstilling på dette bevidsthedsniveau er at ansatte og kunder ser at organisationen gør en positiv forskel i verden, enten gennem dens produkter og tjenester, dens engagement i lokalsamfundet, eller dens villighed til at kæmpe for sager der forbedrer menneskehedens ve og vel. Ansatte og kunder skal føle at virksomheden tager sig af dem og deres fremtid og virkelig vil det bedste. Organisationer, som fungerer på dette bevidsthedsniveau går den ekstra mil for at sikre sig at de er ansvarlige borgere. De støtter og tilskynder ansattes aktiviteter i lokalsamfundet ved at give dem fritid til at udføre frivilligt arbejde og/eller ved at give et økonomisk tilskud til de velgørenhedsorganisationer som de ansatte er en del af. På dette bevidsthedsniveau skaber organisationer et miljø, hvor de ansatte kan udmærke sig. Organisationen støtter de ansatte i at blive alt hvad de kan blive, både med hensyn til deres professionelle og deres personlige vækst. Alle bakker op om alle. En nødvendighed for succes på dette niveau, er at udvikle ledere med en stærk sans for empati. Ledere må anerkende at de ikke blot skal angive en retning for organisationen, men også har en rolle som tjenere for de der arbejder for dem. De skal skabe et miljø, der støtter hver enkelt ansat i at få deres følelse af deres personlige mission til at passe sammen med visionen og missionen i organisationen. På dette bevidsthedsniveau fungerer ledere som mentorer, for at udvikle den talentmasse, der eksisterer i forhold til at videreføre organisationen og organisationens kultur. På dette bevidsthedsniveau bliver der lagt meget stor vægt på ledelsesudvikling. Niveau 7: At stå i tjeneste-bevidsthed Det syvende bevidsthedsniveau er en fortsættelse af det forrige niveau et fortsat arbejde med at opnå dybere intern forbundenhed og en videreudvidelse af ekstern forbundenhed. Side 7 af 8
8 Internt, ligger organisationens fokus på at opbygge et klima skabt af etik, ydmyghed og medfølelse. Eksternt, ligger fokus på lokal, national og global aktivisme med henblik på at skabe en bæredygtig fremtid for menneskeheden og planeten. Den kritiske problemstilling på dette bevidsthedsniveau er at udvikle en dyb sans for social retfærdighed i organisationen som helhed. På dette bevidsthedsniveau går organisationen op i social retfærdighed og menneskerettigheder. De går op i økologi og det globale miljø og klima. En nødvendighed for succes på dette bevidsthedsniveau er at kunne stå uselvisk i tjeneste. Det vises gennem en dyb forpligtigelse over for det fælles bedste og fremtidige generationers velbefindende. For at blive succesfuld på niveau 7, må organisationer tage de højeste etiske standarder til sig i alle deres interaktioner med ansatte, leverandører, kunder, aktionærer og lokalsamfundet. De må altid overveje de langsigtede virkninger af deres beslutninger og handlinger. Side 8 af 8
Teams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereDe 7 bevidsthedsniveauer i ledelse
De 7 bevidsthedsniveauer i ledelse Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Ledere vokser og udvikler sig ved at lære at mestre de 7 personlige bevidsthedsniveauer
Læs mereFra Maslow til Barrett
Fra Maslow til Barrett Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Overblik over Richard Barrett s 7 trins Bevidsthedsmodel Grunden til at Barrett skabte bevidsthedsmodellen,
Læs mereFølgende generelle principper udgør kernen i dialogen med vores interessenter:
Interessentpolitik 1. Formål Danske Bank har en lang række interessenter, som er vigtige for vores succes. Vi betragter en tæt dialog med vores interessenter som værende en integreret og naturlig del af
Læs mereHogan 360 Rapport John Sample of Sample Corp - March 2014
Hogan 360 Rapport of Sample Corp - March 2014 Denne rapport er fortrolig og må ikke videredistribueres uden tilladelse. 2013 Peter Berry Consultancy Pty Ltd Respondenter Ledere 1 Kollegaer 2 Medarbejdere
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereAnerkendende ledelse i staten. December 2008
Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mereCubion A/S Ny Haderslev Kommune Forslag til overordnet vision 2007-2017 d. 20. september 2006 Side 1. Haderslev Kommune. Forslag til overordnet vision
Cubion A/S Ny Haderslev Kommune Forslag til overordnet vision 2007-2017 d. 20. september 2006 Side 1 Haderslev Kommune Forslag til overordnet vision 2007-2017 De beslutninger, vi tager nu, er med til at
Læs mereHaderslev Kommune På vej mod 2017. De beslutninger, vi tager nu, er med til at forme vores fremtid Citat: Peter Drucker
Haderslev Kommune På vej mod 2017 De beslutninger, vi tager nu, er med til at forme vores fremtid Citat: Peter Drucker Haderslev Kommune 25.01.2007 På vej mod 2017 Haderslev Kommune 25.01.2007 Side 2
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereVores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune
Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige
Læs mere5 MILLIONER GODE GRUNDE
5 MILLIONER GODE GRUNDE + BONUS TIL AT ARBEJDE MED ORGANISATIONSKULTUR Thobias Laustsen, Stifter af Oplyst Lederskab Hvert eneste år koster usund organisationskultur virksomheder millioner af kroner. Så
Læs mereKØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde.
KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. Indledning: Følgende materiale udgør Klynge VE5 s fundament for det pædagogiske arbejde med børn og unge i alderen 0 5 år,
Læs mereHolmegårdsparkens værdier er indlejret i vores målsætning for Det gode liv i Holmegårdsparken.
HOLMEGÅRDSPARKEN MÅL & VÆRDIER Holmegårdsparkens værdier er indlejret i vores målsætning for Det gode liv i Holmegårdsparken. Forudsætningen for Det gode liv i Holmegårdsparken er, at alle arbejder for
Læs mere6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde
6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder
Læs mereSlagelse Kommune. Job- og personprofil for Kultur-, fritids- og borgerservicechef Februar 2016
Slagelse Kommune Job- og personprofil for Kultur-, fritids- og borgerservicechef Februar 2016 1. Baggrund Slagelse Kommune er inde i en meget spændende og aktiv udvikling af kultur- og fritidsområdet,
Læs mereDIREKTIONENS STRATEGIPLAN
DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare
Læs mereInvitation til konference. Ledelse af fremtidens
Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du
Læs mereDe grundlæggende elementer i kulturel transformation i organisationer
De grundlæggende elementer i kulturel transformation i organisationer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Implementering af helhedsforandring i organisationer
Læs mereIndhold. Dagtilbudspolitik 2011-2014 3
Dagtilbudspolitik 2011-2014 Indhold Indledning.................................... 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune........... 6 Det anerkendende dagtilbud...................... 7 Visioner for
Læs mereLedelse, der gør en forskel. Anette Kureer
April, 2016 , Cand. psych. Har arbejdet i den offentlige forvaltning i 25 år - Heraf de seneste 15 som leder og forvaltningschef Things work out best for those who make the best of how things work out
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereNår ledelse giver mening. VL Døgn 2015
VL Døgn 2015 Agenda Lidt om danske ledere og vores karakteristika Ledelsestrappen De tre trin Trin 1 - Præstationsledelse Trin 3 Meningsledelse Er der håb for danske ledere? Hvad danske ledere ikke kan
Læs mereVuggestuen Lærkebos værdigrundlag og pædagogiske grundsyn
Vuggestuen Lærkebos værdigrundlag og pædagogiske grundsyn 1. VÆRDIGRUNDLAG Vuggestuen Lærkebo er en afdeling i Skejby Vorrevang Dagtilbud, og Lærkebos og dagtilbuddets værdigrundlag bygger på Aarhus Kommunes
Læs mereEt kærligt hjem til alle børn
SOS Børnebyerne programpolitik Et kærligt hjem til alle børn SOS Børnebyernes programpolitik 2 programpolitik SOS Børnebyerne Indhold 1. Den danske programpolitik... 3 2. Del af en international strategi...
Læs mereCompass Groups etiske regelsæt
Compass Groups etiske regelsæt Udgave 1.2 Compass Groups etiske regelsæt & FN's Global Compact Som en verdensleder på vores felt har vi sat de allerhøjeste standarder for kvaliteten af de tjenesteydelser,
Læs mereLedelse og management
Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer
Læs mereAktiviteter på klassen Et dokument til lærere og frivillige SÅDAN STARTER DU DIN SOCIALØKONOMISKE VIRKSOMHED
Aktiviteter på klassen Et dokument til lærere og frivillige SÅDAN STARTER DU DIN SOCIALØKONOMISKE VIRKSOMHED På hvilket trin i konkurrencen er dette dokument nyttigt? Her vil du finde en række aktiviteter,
Læs mereStrategisk arbejdsstyrkeplanlægning
Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................
Læs mereSkab forretning med CSR
VELKOMMEN I DANMARKS CSR HUS Skab forretning med CSR Opbyg de rette CSR kompetencer og løsninger i samarbejde med Green Network GREEN NETWORK MAKE CSR YOUR BUSINESS NÅ I MÅL MED CSR Få styr på kvaliteten
Læs mereEtnisk Jobteam i Odense Kommune
Etnisk Jobteam i Odense Kommune Etnisk Jobteam ligger midt i Vollsmose og er af den grund ikke kun kulturelt, men også fysisk midt i hjertet af Odense Kommunes integrationsarbejde. Etnisk Jobteam er et
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Faxe Kommune Indhold Indledning... 3 Baggrund... 5 Fokus på frivillighed gennem ligeværdighed... 7 De tre indsatsområder... 9 Indsatsområde 1... 10 Indsatsområde
Læs mere10 principper bag Værdsættende samtale
10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereÆldrepolitik Et værdigt ældreliv
Ældrepolitik Et værdigt ældreliv l Godkendt af Byrådet den 25. april 2016 Forord Fremtiden byder på nye udfordringer inden for ældreområdet og de mest markante er, at der bliver flere ældre og flere demente,
Læs mereDe 6 forskellige beslutningsmetoder Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen.
De 6 forskellige beslutningsmetoder Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen. Beslutningsprocessen Der er 4 forskellige trin, når det kommer til beslutningstagning.
Læs mereKompetenceprofiler for
Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger
Læs mereRed Barnet Strategiske prioriteter 2016-2018
Red Barnet Strategiske prioriteter 2016-2018 VORES FORMÅL Vi redder, beskytter og styrker de dårligst stillede børn i Danmark og resten af verden. VORES ORGANISATION Red Barnet Etableret i Danmark i 1945
Læs mereBilag. Innovationsforslag - Resultater af workshoppen den 11. juni 2010. Lavet i forbindelsen med FlexEl projektet 2010. Kontakt: Innovationsmanual
Innovationsmanual Lavet af: Teknologisk Institut Teknologisk Partnerskab og Køle og varmepumpeteknik i Århus Kontakt: Sanne Schultz, specialestuderende Teknologisk Institut 2812 1100 sach@teknologisk.dk
Læs mereAt arbejde med unge i uhensigtsmæssige grupper. Charlie Lywood SSP konsulent, Furesø Kommune
At arbejde med unge i uhensigtsmæssige grupper. Charlie Lywood SSP konsulent, Furesø Kommune Betydning af sociale relationer 1991 1994 1998 2002 2006 2010 De integrerede 69 % 64 % 64 % 71 % 74 % 79 % De
Læs mereViva Danmark. Strategi 2013-16
Viva Danmark Strategi 2013-16 Mission Vi ønsker at forbedre udsatte børn og unges vilkår, så de får en tryg og sund opvækst med muligheder for at skabe deres egen fremtid. Vision Vi drømmer om en bevægelse
Læs mereStyrket faglighed og dannelse gennem frihed, tillid og ansvar
Styrket faglighed og dannelse gennem frihed, tillid og ansvar Fremtidens folkeskole Styrket faglighed og dannelse gennem frihed, tillid og ansvar Skal Danmark opretholde velfærden i fremtiden, så skal
Læs merePersonale- og Ledelsespolitik
Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af
Læs mereSamfundsansvar December 2015
Samfundsansvar December 2015 1 Sammen bliver vi med sikkerhed bedre! Indhold 1. AT GØRE DIG UBEKYMRET... 2 2. HISTORIEN OM ICM... 3 3. VÆRDIER OG ADFÆRD... 3 4. CERTIFICERINGER OG POLITIK... 4 5. MENNESKERETTIGHEDER
Læs mereEr du frivillig i Thisted Kommune?
Er du frivillig i Thisted Kommune? Produceret af Thisted Kommune April 2015 Forord Der skal lyde en tak for din indsats som frivillig i Thisted Kommune. Et stærkt frivilligmiljø med aktive og engagerede
Læs mereSocial Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse
Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær
Læs mereARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER
ARTIKEL AF KATHRINE WEICKER TIL DEN DANSKE MODEBRANCHE: BRUG JERES FANTASTISKE KREATIVITET TIL AT UDVIKLE FREMTIDSSIKREDE FORRETNINGSMODELLER 64 De kreative erhverv, og herunder modebranchen, er et af
Læs mereÆldrepolitik 04.05.14. Center for Ældre
Ældrepolitik 04.05.14 Center for Ældre Forord I de kommende år bliver vi flere ældre i kommunen. De ældre er i dag mere sunde og raske end nogensinde. Vi lever længere end tidligere, hvor levevilkårene
Læs mereFrederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2015-2019
Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2015-2019 frivilligheden blomstrer Bærende principper fælles pejlemærker Tænkes sammen med fra politik til praksis 3 5 7 9 11 frivilligheden
Læs mereCISV Pas AktIV t VerdenSborgerSkAb
CISV Pas AktIV t VerdenSborgerSkAb Passet giver dig et overblik over CISV s tilgang til fredsuddannelse. Passet er en praktisk guide til, hvad vi arbejder med, og hvorfor vi gør det. det kan bruges som
Læs mereHUB FOR DESIGN & LEG
RESPEKT FOR LEGEN I SIG SELV HUB FOR DESIGN & LEG ÅBENHED OVER FOR DET NYE OG UAFPRØVEDE LEGEUDVIKLING MED HØJ FAGLIGHED FRIHED OG FLEKSIBILITET MOTIVATION OG ENGAGEMENT 10 INDSIGTER OM DEN DANSKE TILGANG
Læs mereNy skoleleder til ny tid på Katrinebjergskolen
Ny skoleleder til ny tid på Katrinebjergskolen Katrinebjergskolen søger en visionær skoleleder, der inspirerer, udfordrer og samler skolens medarbejdere, og som er et nærværende og tydeligt midtpunkt for
Læs mereNyorientering af verden
1 Nyorientering af verden World Goodwill www.visdomsnettet.dk 2 Nyorientering af verden Fra World Goodwill (Oversættelse Thora Lund Mollerup & Erik Ansvang) Den gode vilje Håbet for verdens fremtid ligger
Læs mereHvis Psykisk arbejdsmiljø var en plante hvilke vækstbetingelser skulle den da ha?
Hvis Psykisk arbejdsmiljø var en plante hvilke vækstbetingelser skulle den da ha? 1 Psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilsynets definition på psykisk arbejdsmiljø : Psykisk arbejdsmiljø dækker over en lang række
Læs mereNY VIRKELIGHED NY VELFÆRD. Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING
NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Kære medarbejder i Odense Kommune Du sidder nu med Odense Kommunes medarbejdergrundlag Sammen om
Læs mereDEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK
DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK Håndbogens første kapitel indeholder Jammerbugt kommunes sammenhængende Børnepolitik. Politikken er det grundlæggende fundament for alt arbejde,
Læs mereVelkommen til Kaffemøde
Velkommen til Kaffemøde Høj svarprocent Høj svarprocent, højt engagement - det forpligter Scandi Standard total 87% Danpo total 94% Group Operations, Danpo 96% Group Procurement 100% HR 100% Ledergruppen,
Læs mereMonaco 31. marts 2011
HR tur Monaco 31. marts 2011 Sådan sikrer du HR succes og effekt, når der skal arbejdes med social kapital, strategi og udvikling V/Vibeke Bendix Didriksen ekstern lektor CBS og PID HR-strateg 1 Fokus
Læs mereDet Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel
Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Den Kommunale Kvalitetsmodel Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget
Læs mereJobanalyserapport. for. Salgskonsulent (demo) 14-10-2008. Sidst ændret: 14-10-08
Jobanalyserapport for Salgskonsulent (demo) 14-10-2008 Sidst ændret: 14-10-08 Profiles International Denmark Fossgårdsvej 32 2720 Vanløse +45 23740000 Copyright 1999-2003 Profiles International, Inc. 1
Læs mereSlagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere
Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.
Læs mereETISK PROFIL FOR SPECIALCENTER VEST. - Fokus på et værdigt liv
ETISK PROFIL FOR SPECIALCENTER VEST - Fokus på et værdigt liv Udarbejdet 2013 Indholdsfortegnelse En kort introduktion... 2 Opbygning af den etiske profil... 2 Hvorfor en etisk profil?... 2 1. Kerneydelse...
Læs mereEvalueringsstudie 2014/1: Gennemgang af budgetstøtteevalueringer
Evalueringsstudie 2014/1: Gennemgang af budgetstøtteevalueringer Resumé Baggrund I slutningen af 1990érne afløstes betalingsbalancebistand og bistand til strukturtilpasning gradvis af budgetstøtte. I de
Læs mereForebyggende tiltag Sundhed
DANSKE ÆLDRERÅDs holdning til aktuelle ældrepolitiske områder Bestyrelsen i DANSKE ÆLDRERÅD har drøftet en række ældrepolitiske områder og er enige om følgende holdninger og opfordringer. Områderne er
Læs mereAlsidig personlig udvikling
Alsidig personlig udvikling Sammenhæng: For at barnet kan udvikle en stærk og sund identitet, har det brug for en positiv selvfølelse og trygge rammer, som det tør udfolde og udfordre sig selv i. En alsidig
Læs mereHOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.
Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.
Læs mereSCALING BY DESIGN FUNDAMENTET
SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går
Læs mereDen dynamiske trio SL Østjylland. Temadag for TR og AMR og deres ledere. Velkommen!
Den dynamiske trio SL Østjylland Temadag for TR og AMR og deres ledere. Velkommen! Hvad skal vi? Se samarbejdet mellem TR/AMR og ledelse i et nyt perspektiv. Blive klogere på muligheder og begrænsninger
Læs mereVærdier. Plejehjemmet Falkenberg. et godt sted at være! www.falkenberg.helsingor.dk 12. Center for Omsorg og Ældre. Plejehjemmet Falkenberg
Center for Omsorg og Ældre Plejehjemmet Falkenberg Værdier på Plejehjemmet Falkenberg Center for omsorg og ældre Plejehjemmet Falkenberg Falkenbergvej 30 A 3140 Ålsgårde tlf.: 4928 1501 - fax: 4928 1512
Læs mereEtisk forventningskatalog
LOS De private sociale tilbud Etisk forventningskatalog Gældende for samtlige af LOS medlemmer LOS 24-02-2015 Indhold Indledning... 3 Formål med LOS etiske forventningskatalog... 3 Værdigrundlag... 3 Professionalisme...
Læs mereDet gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.
Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige
Læs mereSpørgsmålet er; hvornår har du sidst målrettet trænet din vilje og dit kendskab til dig selv?
2006 Autentisk lederskab Moderne lederskab handler i dag ligeså meget om, hvem du er, som hvad du har opnået. Vi mener, at medarbejdere motiveres af ledere, der tør være sig selv i rollen som leder. Det
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 01-02-2018 Sofielundsvägen
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen
Læs mereNotat. Kirkens Korshærs Gårdprojekt i Silkeborg - Projekt 152. Projekt nr. 152. Anne Foged Søndergaard. Dato for afholdelse. 9.
Notat Projekt nr. 152 Rambøll Management Konsulent Referent Dato for afholdelse Godkendt d. Lene Mehlsen Thomsen Anne Foged Søndergaard 9. oktober 2007 Nørregade 7A DK-1165 København K Denmark Tlf: 3397
Læs mereSocialt ansvar på din virksomhed
Socialt ansvar på din virksomhed Fremmer det sociale engagement og rummeligheden på arbejdsmarkedet Cabi er jobcentre og virksomheders partner i deres indsats for at skabe plads til alle på arbejdsmarkedet
Læs mereHR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA
HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad
Læs mereSamarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger
Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereStyrk den sociale kapital
Introduktion til social kapital 2.0 Styrk den sociale kapital + Retfærdighed + Samarbejdsevne + Tillid + Produktivitet + Kvalitet + Trivsel HR Personaleudvikling Styrk den sociale kapital Introduktion
Læs mereFrihed og folkestyre. Danmarks Privatskoleforening. Undersøgelsesværktøj. Selvevaluering
Frihed og folkestyre Danmarks Privatskoleforening Undersøgelsesværktøj Selvevaluering Her og nu situation Evaluering Undersøgelsesværktøj. Skolens arbejde med frihed og folkestyre. Kapitel 5. Mulige indfaldsvinkler
Læs mereOplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling
Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...
Læs mereNetværksledelse. Hvordan håndterer kommunerne nye strategiske samarbejder? Workshop på CBS, 2014 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS
Netværksledelse Hvordan håndterer kommunerne nye strategiske samarbejder? Workshop på CBS, 2014 Peter Andreas Norn, Realdania By og CBS Disposition Hvorfor taler vi om netværk? Hvorfor er der brug for
Læs mereEtisk kodeks Maj 2016
Idégrundlag hoej.dk A/S er grundlagt i 2005 ud fra en ide om, at dødsfald skal kunne kommunikeres og være tilgængelige på tryk og på internettet for efterladte, venner og bekendte - lokalt og globalt.
Læs mereFORMÅL MED PROCESSEN
FORMÅL MED PROCESSEN * At få fokus på de etiske dimensioner i forbindelse med udviklingen af inkluderende fællesskaber * At bestyrelsesmedlemmer og ledere får et fælles etisk sprog at kommunikere om inklusion
Læs mereSPILLEREGLER FOR DET GODE SAMARBEJDE FOR ANSATTE OG FRIVILLIGE PÅ FLYGTNINGEOMRÅDET
SPILLEREGLER FOR DET GODE SAMARBEJDE FOR ANSATTE OG FRIVILLIGE PÅ FLYGTNINGEOMRÅDET Maj 2015 Visioner og beskrivelser af det gode samarbejde i snitfladen mellem frivillig og ansat Evalueres efter max 1½
Læs mereVejledning til arbejdet med de personlige kompetencer.
Vejledning til arbejdet med de personlige kompetencer. Målgruppe: Primært elever, men også undervisere og vejledere. Baggrund: Vejledningen er tænkt som et brugbart materiale for eleverne på SOSU- og PA-
Læs mereVærdiudforskning. Fra bogen Hjernesmart pædagogik af Anette Prehn (Dafolo 2015)
Værdiudforskning Kend dine værdier Det er nyttigt at kende sine kerneværdier, men ikke altid let at identificere dem. Derfor får du hjælp her. Nedenfor finder du i alt syv øvelser, som vil hjælpe dig til
Læs mereLær det er din fremtid
Skolepolitiske mål 2008 2011 Børn og Ungeforvaltningen den 2.1.2008 Lær det er din fremtid Forord Demokratisk proces Furesø Kommune udsender hermed skolepolitik for perioden 2008 2011 til alle forældre
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs merePædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen
Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at
Læs mere- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.
- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde
Læs mereDe bedste markedspladser i Skandinavien tager samfundsansvar
De bedste markedspladser i Skandinavien tager samfundsansvar STEEN & STRØM... er repræsenteret i 3 lande drifter 54 shoppingcentre har 400 ansatte.har 5.000 leverandører har 3.300 butikker har 25.000 medarbejdere
Læs mereKo m Va rd e. VISIONSSTRATEGI for skoleområdet 2014
En dn u dre skole e b 3 = + 7 B A C Ko m Va rd e mu ne VISIONSSTRATEGI for skoleområdet 2014 FREMTIDENS SKOLE I VARDE KOMMUNE At stræbe højt og skue mod nye horisonter Formålet med Varde Kommunes visionsstrategi
Læs mereMøns Banks redegørelse for samfundsansvar
Møns Banks redegørelse for samfundsansvar Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar jf. 135 i Bekendtgørelse for finansielle rapporter for kreditinstitutter og fondsmæglerselskaber m.fl. Denne redegørelse
Læs merePARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG
PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG NOVEMBER 2013 AFRIKA KONTKAT BLÅGÅRDSGADE 7B DK2200 KØBENHVAN N TELEFON: +45 35 35 92 32
Læs mereKOMMUNIKATIONSPOLITIK
KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,
Læs mere