Kapitel 3: Ledelse og videnledelse
|
|
- Ellen Madsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 1 Kapitel 3: Ledelse og videnledelse Indhold: Udpluk af kapitel 3 i: Hans Jørgen Skriver m.fl: Ledelse i praksis, Forlaget Trojka, Videnarbejde Videnvirksomheden Videnledelse i praksis Selvorganisering Selvledelse Partnerskabet Ansvar og frihed Kritiske områder Videnarbejde i praksis Egentlig handler videndeling om hvad mennesker alle dage har gjort: At dele deres erfaringer og oplevelser med andre. I en moderne virksomhed, ikke mindst dem der rummer store organisationer, ligger den svære opgave i at få systematiseret den viden man besidder, og skabt værktøjer, så alle lettest muligt får adgang til den information og viden, de har brug for. Det siger Annabeth Aagaard, der er forfatter til bogen Viden i bevægelse. Kilde: Annabeth Aagaard, Viden i bevægelse, Børsens Forlag Det lyder som om der ikke er den store forskel på ledelse eller videnledelse som om alt er ved det gamle. Videndeling er noget vi altid har gjort, nu er det blot et spørgsmål om at finde nogle systemer, der kan passe med den nye teknologi. På en måde er det rigtigt. Det er et spørgsmål om, at virksomhederne er vokset i størrelse, antallet af informationer er steget eksplosivt og den nye teknologi rummer muligheder for både at søge og gemme flere informationer. På den anden side er der sideløbende sket en omfattende udvikling i samfundet, og i den måde vi betragter arbejde på. Tidligere var det at arbejde en nødvendighed for at skaffe til livets udkomme. Når arbejdet var udført, blev resten af ens energi brugt til at forbedre livsvilkårene ved at have et ekstra job for at skaffe yderligere indkomst, istandsætte huset eller dyrke haven. Fokus var i en lang årrække på at øge velfærdet. Naturligvis arbejder vi også i dag for at få et udkomme, som vi kan leve af, men omstændighederne i samfundet har ændret sig, så vi ikke længere er så afhængige af vort arbejde for at kunne
2 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 2 overleve. Velfærdssamfundet har gjort sit indtog, og vi føler os alle trygge ved at kunne få den tilstrækkelige støtte, hvis alt andet svigter. Samfundsudviklingen og ændringerne i vores opfattelse af arbejdet har medført, at vi ikke længere føler den samme afhængighed af vort job. Vi føler, at vi i mange tilfælde kan tillade os at sige fra og i stedet koncentrere os om vores eget liv. Hertil kommer, at vi samtidig er blevet mere bevidste om vores egen uddannelse og udvikling ikke mindst i forbindelse med vores arbejdsliv. Dermed er der sket en væsentlig ændring i magtforholdet på arbejdspladsen, som medfører, at hvor man tidligere kunne tale om ledelse i klassisk forstand, så taler man nu om videnledelse som det nye begreb. Vi vil i det følgende først se på videnarbejde og videnvirksomheden som begreber. Derefter behandler vi forskellene mellem ledelse og videnledelse, og ser på hvordan man som leder kan håndtere videnledelse i praksis. 1. Videnarbejde Videnarbejde er præget af, at de opgaver, der udføres, er meget forskelligartede, og at det kræver en speciel viden at kunne løse dem. Jobbet som IT-konsulent er et typisk eksempel på et videnarbejde. Her kræves der indsigt af en speciel karakter, da de opgaver man møder i sit daglige arbejde er meget komplicerede og sjældent ens, og jobbet kræver, at man løbende er i stand til selv at tilegne sig viden om nye områder indenfor IT-branchen. Videnarbejde kan karakteriseres ved følgende udsagn: 1 Arbejdsopgaverne er komplekse Videnarbejderen skaber ofte sit eget arbejde Der eksisterer omvendt autoritet virksomheden er afhængig af videnarbejderen Videnarbejderen kan ofte ikke oplæres men må oplære sig selv gennem udførelsen af arbejdet Lønnen er ikke et afgørende incitament Videnarbejderen forventer selvudvikling gennem og på arbejdet Videnarbejderen forventer frihed i alle forhold omkring arbejdet De komplekse arbejdsopgaver, der kendetegner videnarbejde, medfører, at videnarbejdere ofte selv må finde frem til den viden, 1 Baseret på: Peter Holdt Christensen (red.): Viden om ledelse, viden og virksomheden, Samfundslitteratur, 2000
3 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 3 der kræves, for at kunne skabe de løsninger, der er behov for, og på den måde er videnarbejderen med til at skabe sit eget job. Der er ved videnarbejde tale om omvendt autoritet, hvilket betyder, at det er medarbejderen, der er i besiddelse af den viden, som virksomheden behøver for at kunne løse sine opgaver overfor kunderne. Medarbejderen har på den måde en stor indflydelse på løn, arbejdsforhold og udviklingsmuligheder i jobbet. Det forhold har afgørende betydning for den måde hvorpå ledelse udføres. Videnarbejde forekommer i alle typer virksomheder i både industri, handel og service. Her kan man tale om, at det arbejde, der udføres i funktioner inden for udvikling og service er videnarbejde, der stemmer overens med punkterne i karakteristikken ovenfor. I mindre målestok er vi alle videnarbejdere, idet vores arbejde rummer elementer, som vi selv har skabt, hvor vi har oplært os selv og hvor vi har omvendt autoritet, idet det kun er os, der ved hvordan en bestemt opgave udføres eller løses. Det betyder dog ikke, at vi kan kalde os for videnarbejdere i forhold til karakteristikken ovenfor. Dertil er der stadig en alt for stor del af vores arbejde, der er fastlagt af andre, som er rimeligt rutinepræget og som vi ikke selv har indflydelse på. Læger på et hospital eller lærere på et universitet beskriver ofte autoritetsforholdene upside down det er dem selv, der har den viden, der behøves for at drive virksomheden, og ledelsen opfattes blot som administrativ service. Selvfølgelig er det overdrevet men det er ikke mere overdrevet end topledelsens opfattelse af, at de selv er nødvendige i alle sammenhænge! 2 Dermed kan man have sine tvivl om, hvorvidt de ledelsesformer, der har udviklet sig gennem industrisamfundet, har nogen berettigelse i virksomheder, der hovedsagelig beskæftiger sig med videnarbejde. 2. Videnvirksomheden Viden har altid eksisteret i virksomheder. I industrisamfundet har virksomheden anvendt viden til at håndtere fysiske (materielle) produkter. Her har virksomhederne haft et stort materielt input i form af råvarer og et mindre uhåndterligt (immaterielt) i form af viden om udvikling, produktion, lagring og distribution af varer. I en videnvirksomhed anvendes videnarbejdernes viden til at producere viden. 3 2 Henry Mintzberg: Covert Leadership: Notes on Managing Professionals, Harvard Business Review, Nov. Dec Peter Drucker: Post-Capitalist Society, Harper Business, 1993
4 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 4 I videnvirksomheden findes der næsten udelukkende et immaterielt input. For eksempel består software fra en IT-virksomhed i tusindvis af programlinier, der er analyseret og designet af systemudviklere og kodet af programmører. Den materielle del af produktet er den cd-rom, som programmet er lagt over på, og hvis pris er nogle få kroner. Den egentlige værdi fremkommer ved programlinierne, der er det immaterielle fremstillet af videnarbejdere. Man kan sige, at i den industrielle virksomhed anvender man viden til at fremstille produkter, mens man i en videnvirksomhed producerer viden med viden. Fra den industrielt baserede virksomhed til videnvirksomheden er der tale om et skift i input af ressourcetyper. Tidligere har man haft kapital, råvarer og arbejdskraft som ressourcer. Nu er situationen skiftet til, at kapital og viden er de væsentligste ressourcer for at skaffe sig konkurrencefordele. I de kommende år vil der ske en gradvis udvikling af virksomhederne i retning af at fremstille et stigende antal immaterielle goder (services, udviklingsopgaver, individualisering af produkter osv). Det betyder, at vi om få år vil se, at hovedparten af virksomheder er beskæftiget inden for vidensamfundet. 4 Netop derfor er det af interesse at sætte fokus på forskellene mellem konventionel ledelse, som den kendes fra industrisamfundet, og videnledelse (Knowledge Management). 4. Videnledelse i praksis Vi har i afsnit 3 i dette kapitel behandlet faktorerne autoritet, engagement, udvikling og troværdighed. Disse faktorer gælder for både ledelse i en almindelig virksomhed og i en videnvirksomhed. På baggrund af denne gennemgang vil vi i dette afsnit give en beskrivelse af videnledelse i praksis baseret på områder som selvorganisering, selvledelse, partnerskab og frihed og ansvar. 4 Begrebet vidensamfundet bruges som betegnelse for det kommende (eller måske nuværende) samfund. Det er naturligt, at vi ikke helt ved, hvad der karakteriserer det nuværende samfund - det er først noget, man kan erkende, når man mener at have et overblik over en given periode. Derfor eksisterer der flere sideløbende visioner for et nyt samfund, som f.eks.: informationssamfundet, vidensamfundet, drømmesamfundet, servicesamfundet og fritidssamfundet.
5 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 5 Dette er alle faktorer, der passer godt overens med en karakteristik af de komplekse processer i fig. 1.1 side xx. 4.1 Selvorganisering Vi har tidligere omtalt selvorganisering således: Giv medarbejderne de størst mulige frihedsgrader, så organiserer de selv fordelingen af job på den for både virksomhed og medarbejder bedst mulige måde (selvorganisering) (se Engagement (s xx)). Set med lederøjne bliver en sådan selvorganisering nærmest at gøre sig selv arbejdsløs som leder. Men i virkelighedens verden går det ikke så galt, for uanset hvor højt, man besynger selvorganisering, så kræver den meget frie form for fordeling og definition af arbejdet en organisering af mere industrielt tilsnit, når et projekt skal drives videre frem. Derfor er der fortsat brug for ledelse i mere klassisk forstand: Der er brug for struktur og for en opretholdelse af engagement og troværdighed for at kunne opretholde projektet. Der bliver tale om en balance mellem spontaniteten i den praktiske udførelse og den struktur, som en eller anden grad af organisering giver. Selvorganisering er ekstraordinært produktivt; men det er den formelle organisering også! Selvorganiseringen overvinder lettere stivheden (rigiditeten) i den formelle organisation. Men den formelle organisation på den anden side med til at fastholde selvorganiseringen og forhindre, at den bliver selvdestruktiv på grund af manglende rammer. 5 Faktisk kan behovet for struktur i selvorganiseringen flyttes helt frem til det sted, hvor ideen for et projekt skal kommunikeres ud. Allerede på dette tidspunkt bliver man nødt til at skabe en struktur for projektet, der signalerer en rimelig grad af sikkerhed udadtil - ganske uanset hvor svævende og usikkert projektet endnu måtte være i sin kerne. Hvis ikke projektet kan vise så meget sikkerhed i sin tanke, at det kan tiltrække deltagere, der kan se mulighederne, så vil ledere, kunder og investorer næppe heller være parate til at skabe de organisatoriske rammer om projektet. 6 Ledelsesmæssigt er der altså tale om en balanceakt mellem at give stor frihed til selvorganisering i den skabende del af projektet, og at være parat med den nødvendige struktur, når projektet skal sættes i drift. Balanceakten bliver ekstra vanskelig, når vi inddrager perspektivet om troværdighed i forhold til et signal om producentholdning. Her kan en for stærk strukturering have en 5 John Seely Brown & Paul Duguid: The Social Life of Information, Harvard Business School Press, 2000, s Mette Mønsted: Organisering af viden og usikkerhed, Artikel i Viden om ledelse, viden og virksomheden, Peter Holdt Christensen (red.), Samfundslitteratur, 2000, s 157
6 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 6 negativ effekt på skabelsen af ildsjæle, og ikke mindst når videnvirksomheden skal tiltrække yderligere videnarbejdere til den videre udvikling. Spørgsmålet om strukturering af dagligdagen er et spørgsmål om, at skabe det nødvendige handlerum for videnarbejderne. Her skal man huske, at videnarbejdere almindeligvis lever under stor usikkerhed i løsningen af de daglige opgaver. Derfor er de store frihedsgrader vigtige, så den enkelte kan trække på sine ydre kontakter og sit netværk for at kunne skabe den viden, der behøves for løsning af opgaverne. Frihedsgraderne bliver ekstra vigtige, når det ofte er et krav, at man skal kunne håndtere mange former for usikkerhed og ofte uden at have rutine i det. 7 De store frihedsgrader er også med til at sikre, at man som videnarbejder kan deltage i et projekt uden selv at miste sin individuelle ekspertise. Det er vigtigt for en videnarbejder at udbygge sin viden, så man ikke risikerer at blive en generalist. Det samme mener Peter Drucker er tilfældet, bl.a. fordi der i vidensamfundet vil blive langt flere, der vil blive videnarbejdere, og som derfor må tage ansvar for at strukturere deres egen karriere. Det bliver almindeligt, at den enkelte videnarbejder vil søge hen, hvor der er størst mulighed for at sikre sig yderligere udvikling af sin egen viden, for derved at sikre sig sin egen færd i arbejdslivet. Det er en væsentlig del af, hvad Peter Drucker kalder for selvadministration. De videnvirksomheder, der kan sende et signal om store frihedsgrader og et handlerum, hvor tankesættet er: "Hvad bør jeg bidrage med" vil kunne tiltrække langt flere videnarbejdere end en virksomhed, hvor man blot kan "lave sine egne ting" Selvledelse Skiftet til at være videnarbejder, betyder samtidig, at det sikre job er udskiftet med et udviklende og langt mere usikkert. Det kræver medarbejdere, der er i besiddelse af større kompetencer end tidligere, og er i stand til at lære at lære for at kunne tilegne sig ny viden på egen hånd (se side xx om Læring og udvikling). Vi har i fig 3.6 forsøgt at vise sammenhængen mellem graden af selvbestemmelse i jobbet og forventningerne til medarbejdernes færdigheder. 7 Mette Mønsted: Ledelse som selvorganisering i netværk, artikel i Mette Mønsted & Flemming Poulfeldt (ed.): Spørgsmål om ledelse, Samfundslitteratur, 1997, s Peter F. Drucker: Om Ledelse, Børsens Forlag, 2000, s 211
7 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 7 Graden af selvbestemmelse Høj Selvstyrende videnarbejder Deltager i selvstyrende gruppe Eget beslutningsområde Deltager i projekt Planlagt arbejde Lav Forventede færdigheder Få Mange hos medarbejder Fig. 3.6 Sammenhængen mellem selvbestemmelse og færdigheder i Jobudformning Kilde: Poul Erik Christiansen m.fl.: Organisation, 3. udgave, Trojka, 2002 Som vist på fig. 3.6 har en selvstyrende videnarbejder den højst opnåelige grad af selvbestemmelse, der samtidig kræver mange færdigheder. Det kræver, at virksomheden har en meget åben kommunikation og er indstillet på, at medarbejderen får store frihedsgrader til at foretage selvorganisering det at designe sit eget arbejde. Det er, hvad man kalder for selvledelse (se side xxx). 4.3 Partnerskabet For at opnå den "partnerskabsaftale", der er omtalt (side xx), foreslår Peter Drucker 9, at virksomheden indretter sin organisation, kultur og ledelsesform, som om man drev en frivillig organisation, hvor menneker møder op i deres fritid af egen fri vilje og lægger deres arbejdskraft til gavn for det gode formål, som organisationen har. 9 Kilde: Peter F. Drucker: Om ledelse, Børsens Forlag, 2000.
8 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 8 Virksomheden må gøre arbejdet attraktivt for videnarbejderen ved at betragte medarbejderen som "en frivillige medarbejder". For at skabe sådanne rammer, kan man som virksomhed følge de råd, som Peter Drucker har opstillet: Videnarbejderen skal selv fastlægge sine arbejdsopgaver. Videnarbejderen skal administrere sig selv, det vil sige have autonomi eller magt til at kunne bestemme selv. Videnarbejderen skal løbende have mulighed for at udvikle og forny sig som en del af arbejdet. Det er et krav, at videnarbejderen løbende lærer i sit job. Dels ved indlæring, dels ved selv at undervise. Balancen mellem kvantitet og kvalitet i de resultater, som videnarbejderen skal levere, findes ved at definere resultatet efter opgaven er defineret (og ikke omvendt). Videnarbejderen skal behandles som en vigtig ressource for virksomheden og ikke som en lønomkostning. Kilde: Peter F. Drucker: Om ledelse, Børsens Forlag, Punkterne er et kort referat af beskrivelse s Det er vigtigt, at videnarbejderen ikke behandles som en "ansat"; men mere som en "partner" eller en frivillig medarbejder. Derved opnås det engagement, der følger med det at føle sig som selvstyrende med ret til selv at kunne bestemme selve jobbet og alle forhold omkring det - når blot det lovede resultat leveres til den aftalte tid. 4.4 Ansvar og frihed Med et stort ansvar behøver der ikke nødvendigvis at følge en stor frihed. Til gengæld vil det modsatte ofte være tilfældet. Når man får store frihedsgrader i jobbet, vil der ofte medfølge et ansvar for, at man når sine mål. Eksempler: At være ansvarlig for afviklingen af trafikken i en lufthavn eller på en stor jernbanestation er et job med et stort ansvar. I den situation vil man kræve, at alle regler overholdes, og jobbet vil ofte være beskrevet detaljeret. Her er der ikke megen frihed i jobbet. Hvis man derimod får til ansvar at tilrettelægge en annoncekampagne, så kan der sagtens være store frihedsgrader knyttet til arbejdet med udformningen af kampagnen, når blot man overholder de fastlagte budgetter og tidsfrister.
9 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 9 I medgangstider er det ikke så vanskeligt for virksomhed og medarbejder at finde balancen mellem frihed og ansvar. Sværere bliver det, når modgangen melder sig. Når ting går galt skal ansvaret placeres og medarbejder eller leder må tage ansvaret. At tage ansvaret kan i yderste konsekvens betyde, at man må forlade sit job, hvis fejlen er så graverende, at tillidsforholdet mellem virksomhed og medarbejder ikke kan genoprettes. I langt de fleste tilfælde er det dog muligt at nå frem til en fornyet tillid. Her gælder det om, at virksomhed og medarbejdere i fællesskab har skabt nogle værdier, der gør det legalt at fejle, hvis man blot tager ansvaret for fejlen og påtager sig at genoprette situationen, i så stor udstrækning som det er muligt. Det er overordentlig vigtigt at virksomheden har en fejltolerance indbygget i sine værdier, ellers hindrer man enhver udvikling af nye tiltag. 4.5 Kritiske områder I forbindelse med videnarbejde nævner Drucker tre kritiske områder, som virksomheden skal definere klart, men rummeligt, hvis man ønsker at behandle videnarbejdere som selvstyrende medarbejdere: For den selvstyrende videnarbejder er det vigtigt at kunne se resultater af sit eget arbejde. Sørg for at arbejdsmiljøet er tilrettelagt, så det er muligt for videnarbejderen at nå frem til sine resultater. En god tone i virksomheden er som smøreolie. Men det er vigtigt at sørge for, at frihed ikke forveksles med en løssluppen adfærd. Ansvar er nøglen til motivation og engagement. Sørg for at videnarbejderen føler sig ansvarlig for at opfylde de forventninger, som andre i virksomheden har til ham. 10 Disse tre punkter er en påmindelse om, at tankegangen om selvorganisering og selvledelse blandt videnarbejdere ikke må føre til det rene anarki, for det er ikke produktivt. Vi har tidligere været inde på hvor vigtig struktur er i forbindelse med driften af et projekt i en videnvirksomhed (side xx (selvorg)). Vi omtalte også den meget vigtige balancegang i forhold til frihedsgrader. De samme forhold gør sig gældende i forholdet mellem ansvar og frihed for et projekt: Der skal formuleres klare mål og klare retningslinier for ansvar og frihed ( se også værdibaseret ledelse side xx), uden at det forhindrer de involverede i at omformulere eller omdefinere dem undervejs i projektet det er en del af de 10 Kilde: Peter F. Drucker: Managing Knowledge Workers in a Changing World, artikel i Ruggles, Rudy & Holtshouse, Dan (ed.): The Knowledge Advantage, Capstone, Dover, 1999, s 54-56
10 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 10 nødvendige frihedsgrader. Kort sagt: Ansvar og frihed skal bruges med moden omtanke og med hensyntagen til andre og deres forventninger. Box 3.3 Den attraktive arbejdsplads Den overordnede trend indenfor ledelse har i mange år været at bevæge sig væk fra industrisamfundet, med den tilhørende stramme kontrol og i retning af et samfund, der i højere grad er styret af den viden, som den enkelte medarbejder er i besiddelse af. Det er en bevægelse fra ledelse mod selvledelse, eller med andre ord mod mere frihed og mere indflydelse på jobbet. En undersøgelse fra 2003 af medarbejdernes frihed i arbejdet viser følgende: Kan med kort varsel forlade jobbet i en times tid for at udrette et ærinde uden at blive trukket i løn (i procent) Virksomheden betaler internetopkobling hjemme Sektor Privat Offentlig 73 8 Indkomst Under og derover Kilde: LO-dokumentation Nr. 2/2003 (i procent) Det er vanskeligt at finde en tidligere undersøgelse, der viser tilsvarende talmateriale, men undersøgelsen Danskernes Værdier (Gundelach 2002) viser danskernes eget indtryk af, at have indflydelse på arbejdet. Af de adspurgte mente 54%, at de havde indflydelse på jobbet i 1981, mens 71% mente, at det var tilfældet i Det ser ud til, at der i det store samfundsbillede er sket en stor udvikling med hensyn til at have frihed i jobbet og indflydelse på sin egen arbejdssituation. Det ser dog også ud til, at der stadig er store forskelle, når man ser på sektor og indkomst. Forklaringen kan måske findes ved at se nærmere på troværdighed og gensidighed eller sagt på en anden måde på værdier og holdninger hos både medarbejder og arbejdsgiver. På virksomhedssiden bør man udforme et værdisæt, der giver mulighed for, at den enkelte får ansvar for sit eget arbejde, men samtidig også fastslår, at det er legalt at begå fejl. På medarbejdersiden skal man være parate til at yde noget for noget og at tage ansvar når det går galt også ansvaret for at gøre det godt igen! Hvis medarbejderne ønsker afveksling må de være parate til forandring, og hvis medarbejderne ønsker udvikling er modkravet ofte, at det kræver tålmodighed. I opgangstider har både virksomheder og medarbejdere det fint med frihed og indflydelse, men i nedgangstider er vi ofte parate til at gøre os til ofre for uretfærdige omstændigheder! Det er vigtigt at skabe en attraktiv arbejdsplads, der imødekommer medarbejdernes forventninger om frihed og indflydelse. Men samtidig er det ledelsens ansvar at sikre, at der er balance mellem medarbejdernes krav til virksomheden og virksomhedens krav til medarbejderne, siger Martin Ågerup, der er direktør for GCI Future og præsident for Akademiet for Fremtidsforskning. Ønsket om afveksling og udvikling må ikke ske på bekostning af viljen til at prioritere og fokusere at følge opgaverne til dørs og gøre dem færdige, siger Martin Ågerup Kilde: Adapteret fra Berlingske Tidende 9. oktober og 23. oktober 2003
11 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 11 Refleksionsopgave 3.2 På baggrund af ovennævnte beskrivelse af videnledelse bedes du: Give din egen analyse af hvordan du ser sammenhængen mellem punkterne selvorganisering, selvledelse, partnerskab og ansvar og frihed. Give din vurdering af i hvor høj grad der er behov for videnledelse set i forhold til klassisk ledelse 5. Videnarbejde i praksis Vi har alle udviklet små metoder, der kan hjælpe os med at løse komplekse problemstillinger i det daglige arbejde, og det har medvirket til, at vi har foretaget en selvudvikling af vore kompetencer. Det er blot ikke tilstrækkeligt til, at vi kan kalde os for videnarbejdere. Her skal forhold som omvendt autoritet og frihed i arbejdet tages med i betragtning. Videnarbejde er i afsnit 1 (side xxx) blevet karakteriset som et arbejde, hvor opgaverne er så komplekse, at man ofte er nødt til selv at skabe sit eget arbejde. Man skal derfor oplære sig selv og opnår derved stor selvudvikling. På denne baggrund opnår man en stor frihed i sit arbejde, samtidig med at autoritetsforholdet til virksomheden bliver kendetegnet af, at virksomheden er afhængig af, at man som videnarbejder netop løser sine selvskabte opgaver med sine selvudviklede metoder. Vi har tidligere behandlet opdelingen af en virksomhed i det operationelle, det taktiske og det strategiske niveau (side xxx) I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvem der kan karakteriseres som videnarbejdere efter den ovennævnte karakteristik og hvor i virksomheden vi finder videnarbejdere. Vi har i figur 3.7 givet et billede af dette.
12 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 12 Virksomhedens styringsniveauer Strategisk Udviklingsansvarlig Økonomisk ansvarlig Netværksansvarlig Taktisk Web-master Markedsførings -ansvarlig IT-ansvarlig Teknisk ansvarlig Operationelt CNC-operatør Omfanget af viden Fig. 3.7 Eksempler på videnarbejde afbilledet i forhold til virksomhedens styringsniveauer På fig. 3.7 har vi afbilledet videnarbejde set i forhold til dets betydning på virksomhedens styringsniveauer. Med hensyn til aksen omfang af viden, så har vi valgt at se bort fra, at viden kan deles op, så man f.eks. ser på bredden i den viden, man er i besiddelse af (f.eks. antallet af fagområder) i forhold til den dybde, som man har inden for hvert af de pågældende områder (f.eks. detaljeringsgraden). De arbejdsområder, som vi har angivet som eksempler i fig. 3.7, er bortset fra CNC-operatør (operatør af computerstyret produktionsmaskine) og Web-master (ansvarlig for hjemmeside mm.) ikke angivet med nogen egentlig titel. I stedet har vi angivet, at man i hver situation er ansvarlig for et givet område. Placeringen af de enkelte områder i figuren er foretaget efter en generel vurdering. Der kan være forskelle fra virksomhed til virksomhed, når det drejer sig om, hvor vigtigt det enkelte område er for virksomhedens overlevelse, og dermed hvilket styringsniveau den
13 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 13 pågældende viden skal angives under og hvor stort omfanget af viden skal være for det enkelte område. Vi vil her kort angive indholdet i de enkelte områder, sådan som vi ser det som en basis for, at det enkelte job kan kaldes for et videnarbejde: CNC-operatør er en person, der har til opgave at styre en produktionsmaskine bedst muligt i forhold til de emner, der skal produceres på maskinen. Ofte skal operatøren selv udvikle hjælpeværktøj og programmer til maskinen. Teknisk ansvarlig er en person, der har ansvaret for, at f.eks. produktionen i en virksomhed til stadighed er up to date. I ansvarsområdet ligger der, at man selvstændigt skal opsøge viden om ny teknologi og give forslag til nyinvesteringer på dette grundlag. Web-master er en person, der har ansvaret for, at vedligeholde og udvikle en virksomheds hjemmeside. Man skal selv finde frem til nye elektroniske services, der skønnes at være behov for, og selv sørge for at oplære sig til at kunne iværksætte dem. Markedsføringsansvarlig er en person, der har ansvaret for, at tilrettelægge markedsføringen af virksomhedens ydelser eller varer i forhold til de kundegrupper, man mener, er aftagere og ikke mindst i forhold til de udviklinger, der er i markederne og i medierne. IT-ansvarlig er en person, der har ansvaret for, at udvikle en virksomheds IT-udstyr så det til stadig danner en platform for virksomhedens strategiske udvikling. Økonomisk ansvarlig er en person, der har ansvaret for at udvikle virksomhedens økonomiske fundament, så det kan understøtte de strategiske mål. Her kræves der ofte nytænkning i måderne at fremskaffe og fastholde kapital. Netværksansvarlig er en person, der har ansvaret for at sørge for virksomhedens netværk (forbindelser) i branchen, i politiske kredse, i forskningskredse og ikke mindst i forhold til medierne. Udviklingsansvarlig er en person, der har ansvaret for at sørge for at virksomheden udvikler sig i forhold til de overordnede strategiske mål, som virksomhedens ejere og øverste ledelse har udarbejdet i fællesskab. På den ansvarsmæssige basis, som vi her har skitseret, er det herefter meningen at den enkelte person skal medvirke til selv at definere og skabe sit eget job, selv at finde viden, der kan hjælpe med at løse de komplekse opgaver og som derved giver selvudvikling. Der skal være store frihedsgrader forbundet med de enkelte ansvarsområder for at vi kan tale om, at det er
14 Udpluk af kapitel 3: Ledelse og Videnledelse side 14 videnarbejde i den forstand, som det er karakteriseret i afsnit 1. Frihedsgraderne er dog samtidig stærkt forbundet med, at man står til ansvar overfor arbejdsområdets mål. Det væsentlige for os er at understrege, at der findes videnarbejde i alle typer af virksomheder og ofte også på alle niveauer. Kernen i videnarbejde er, at man som videnarbejder besidder en viden, der er af stor værdi for virksomheden. En viden som man selv har oparbejdet gennem selvudvikling og skabelsen af sit eget arbejde. Dermed opstår der et stort afhængighedsforhold til virksomheden og ofte en direkte omvendt autoritet, idet videnarbejderen er svær at erstatte. Refleksionsopgave 3.3 Giv en vurdering af hvorvidt dit arbejde kan betegnes som videnarbejde. Giv en analyse af hvordan videnarbejde håndteres på din arbejdsplads. Giv også en vurdering af, hvordan håndteringen af videnarbejde kan forbedres på din arbejdsplads. Vurder i hvilken udstrækning der er tale om selvorganisering og selvledelse på din arbejdsplads.
Ledelse og relationer
Ledelse og relationer 4 K A P I T E L 1. Relationer i organisationer Ledelse og relationer 3. Ledelse og organisationskultur Vores kultur er speciel... Vi har vores fælles værdier, erfaringer og... Kommunikative
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012
Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereIndholdsfortegnelse. DUEK vejledning og vejleder Vejledning af unge på efterskole
Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Problemstilling... 2 Problemformulering... 2 Socialkognitiv karriereteori - SCCT... 3 Nøglebegreb 1 - Tro på egen formåen... 3 Nøglebegreb 2 - Forventninger til udbyttet...
Læs mereKoncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS)
Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) - med supplerende skemaer til brug ved seniorsamtaler (SUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). I dette dokument er samlet alle skemaer, hjælpespørgsmål, vejledning
Læs mereValg af proces og metode
BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereForord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig:
INNOVATIONSSTRATEGI Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: - Vækst & udvikling - Flere vil bo her - Alle får uddannelse. For at nå dertil skal
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs mereTeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer
NFT 4/2005 TeamUddannelse en værdifuld ramme om læring af professionskompetencer af Flemming Steffensen Alle uddannelsesinstitutioner arbejder intenst på at finde veje til at skabe større effekt i læring,
Læs mereLeder i en sammenlægningsproces
Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereDEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK
DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK Håndbogens første kapitel indeholder Jammerbugt kommunes sammenhængende Børnepolitik. Politikken er det grundlæggende fundament for alt arbejde,
Læs mere7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013
7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSE 2013
Haderslev Kommune Antal besvarelser: 141 TRIVSELSUNDERSØGELSE 213 Svarprocent: 75% Trivselsundersøgelse 213 SÅDAN LÆSER DU RAPPORTEN 1 Sådan læses rapporterne Resultatet af Trivselsundersøgelsen 213 for
Læs mereSæt grænser for det grænseløse arbejde
Sæt grænser for det grænseløse arbejde Grænseløst arbejde bliver stadig mere udbredt. Det giver medarbejderne større frihed til at kombinere arbejde og familieliv, så det passer netop til deres hverdag.
Læs mereKvalitetsreform i den offentlige sektor
Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,
Læs mereOM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol.
OM MIG: Indehaver af virksomheden Gnist samt ekstern lektor ved Aarhus Universitet DPU (Master i positiv psykologi) BA scient pol. og MSc i anvendt positiv psykologi fra University of East London Erfaringer
Læs mereVelfærdsteknologi er positivt
Paneldebat: Velfærdsteknologi hvordan kommer vi med på vognen? Velfærdsteknologi er positivt Vi har brug for at tænke anderledes Voksende ældregeneration & færre hænder Etik er vigtigt Overordnet formål,
Læs mere10 principper bag Værdsættende samtale
10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mere)OHUHIULV UN GHUEOD.M U*UXSSHQRJ+RV3HWHUVWnULGDJEDJQRJOHDIGHSULYDWHIULV UXGGDQQHOVHUGHU
3ULYDWHIULV UXGGDQQHOVHU VWDYQVELQGHUGHDQVDWWH )ULV UN GHUEDJNRUWHGLSORPXGGDQQHOVHU PHGULQJHIDJOLJWQLYHDXRJGnUOLJHMREXGVLJWHU IULV UPHVWUHIUDUnGHUGHSULYDWHXGGDQQHOVHU )HEUXDU )ULV UN GHUEDJXEUXJHOLJH SULYDWHIULV
Læs mereLedelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil
Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres
Læs mereStrategiplan 2017-2020
Målsætninger for Strategiplan 2017-2020 Aalborg Renovation 1. Målsætninger De overordnede mål for Aalborg Renovation fremgår af de følgende sider. Målene kan sammendrages til, at Aalborg Renovation vil
Læs mereGladsaxe Kommunes Frivilligpolitik
Gladsaxe Kommunes Frivilligpolitik 2013-2017 Marts 2013 Forord Byrådet sætter med frivilligpolitikken en ny ramme for at styrke kommunens indsats på frivilligområdet, som bidrager til et styrket frivilligt
Læs mereIndlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ********************************
Sagsnr. 07-01-00-173 Ref. RNØ/jtj Den 10. januar 2001 Indlæg ved Tine A. Brøndum, næstformand LO, ved SAMAKs årsmøde den 12. januar 2001 Velfærdssamfundet i fremtiden ******************************** I
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs merei:\september-2000\eu-j-09-00.doc 5. september 2000 Af Steen Bocian
i:\september-2000\eu-j-09-00.doc 5. september 2000 Af Steen Bocian RESUMÈ RENTESTIGNINGEN RAMMER ARBEJDERNE HÅRDEST Et nej til euroen d. 28. september vil medføre en permanent højere rente end et ja. Det
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Kapitel 6-9. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013
Opgave nr. 1 Præstationsledelse En leder, der satser på præstationsledelse, vil ofte reagere ved at: a Sætte målene så rimeligt, at alle kan nå dem b Have mere fokus på output, mål, kontrol og resultat
Læs mereInnovationsledelse i hverdagen
Innovationsledelse i hverdagen Af Erik Staunstrup, Nyt Perspektiv, medlem af IFLI Artiklen rejser spørgsmålet hvorvidt innovationsledelse kan læres og hvis det kan, hvordan det så kan implementeres i hverdagen?
Læs mereKrumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune
Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune Selve bygningen, som huser handicapcenteret, er formet som en krumtap noget medarbejderne i sin tid selv var med til at beslutte. Krumtappen er et dag- og
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Faxe Kommune Indhold Indledning... 3 Baggrund... 5 Fokus på frivillighed gennem ligeværdighed... 7 De tre indsatsområder... 9 Indsatsområde 1... 10 Indsatsområde
Læs mereForældres muligheder for at passe syge børn
19.9.2006 Notat 13007 MELA/kiak Forældres muligheder for at passe syge børn Der er store forskelle på forældres muligheder for at passe deres børn, når de bliver syge. Det viser en undersøgelse som FTF
Læs mereÅbningsdebat, Folketinget. Oktober 2008.
Lars-Emil Johansen Ordførertale, Siumut Åbningsdebat, Folketinget. Oktober 2008. Sig nærmer tiden Næsten symbolsk for historiens forløb afgik tidligere folketingsmedlem og en af grundlæggerne for Grønlands
Læs mereBestyrelsens rolle i det strategiske arbejde
Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereIndholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune
Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5
Læs merePolitik for unges uddannelse og job
Politik for unges uddannelse og job Indhold Forord Forord... 2 Fremtidens platform - uddannelse til alle... 3 Job- og Uddannelsestilbud med mening... 4 Et rummeligt uddannelsestilbud... 5 En god start
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs mereArbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 2010 VIA University College
Arbejdspladsvurdering og trivselsundersøgelse 200 VIA University College Afdelingsrapport for Medarbejdere afspændingspædagoguddannelsen i Randers Antal besvarelser: 9 Svarprocent VIA total 66,9% Rapporten
Læs mereÅrsberetning for året 2008.
Årsberetning for året 2008. Så er det igen blevet tid til at se tilbage på endnu et år i NOCA, og jeg vil derfor her gøre status over foreningens aktiviteter i 2008. Som også vil være temaet for konferencen
Læs mereKØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde.
KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. Indledning: Følgende materiale udgør Klynge VE5 s fundament for det pædagogiske arbejde med børn og unge i alderen 0 5 år,
Læs mereFORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR
FORKORTET SAMMENFATNING AF DE PÆDAGOGISKE DAGE HØJSKOLEPÆDAGOGISK UDVIKLINGSPAPIR Dette er en stærkt forkortet version af det samlede notat fra de pædagogiske dage. Den forkortede version omridser i korte
Læs mereVENSTRE VISER VEJEN ISHØJ... EN BY I BEVÆGELSE
VENSTRE VISER VEJEN ISHØJ... EN BY I BEVÆGELSE VENSTRE ISHØJ KOMMUNAL- OG REGIONSVALGET 2013 Ishøj kommune skal være en kommune, som vi kan være bekendt og stolte af. Venstre vil gå forrest for at gøre
Læs mere4 Godt arbejde er centralt
4 Godt arbejde er centralt Medarbejdernes gode arbejde er det, der muliggør udvikling i virksomhederne. Cevea har i gentagende analyser påpeget, at gode virksomheder klarer sig bedre end deres konkurrenter
Læs mereInnovations- og medborgerskabsudvalget
Udvalg: Måloverskrift: Innovations- og medborgerskabsudvalget Styrkelse af det aktive medborgerskab Sammenhæng til vision 2018: Et grundlæggende princip i Vision 2018 Vilje til vækst er, at det er et fælles
Læs mereFagligt og personligt udbytte af netværk i DJØF 27. sept. 2010
Fagligt og personligt udbytte af netværk i DJØF 27. sept. 2010 Ved Christian Ahlefeldt Laurvigen Netværksdag 2010 Medico Industrien Hvad er DJØF? Faglig organisation for nøglemedarbejdere og ledere Medlemmer
Læs mereUndersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013
Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013 1.0 INDLEDNING 2 2.0 DET SOCIALE UNDERVISNINGSMILJØ 2 2.1 MOBNING 2 2.2 LÆRER/ELEV-FORHOLDET 4 2.3 ELEVERNES SOCIALE VELBEFINDENDE PÅ SKOLEN
Læs mereHands Out AKON konference 4. og 5. oktober Lars Fridberg, UCH
Hands Out AKON konference 4. og 5. oktober 2016 Lars Fridberg, UCH Fremtidens arbejdsmiljø med strategiske briller Robusthed er ikke kun et individuelt anliggende - det er også arbejdspladsanliggende.
Læs mereStrategi og Ledelse. Strategi og Ledelse. Tilknytning. Omdømme
Strategi og Ledelse Strategi og Ledelse Her ses medarbejdernes vurdering af områderne under Strategi og ledelse. Strategi og ledelse giver pejlinger på Region Nordjyllands arbejde med at indfri ambitionerne
Læs mereNår motivationen hos eleven er borte
Når motivationen hos eleven er borte om tillært hjælpeløshed Kristina Larsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel omhandler
Læs mereMTU og Psykisk APV 2012
FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 140 Inviterede 149 Svarprocent 94% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7
Læs mereUdviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland
25. marts 2008 Udviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland Næsten en ud af ti er utilfreds med udviklingsmulighederne hvor de bor Nogle virksomheder mangler arbejdskraft,
Læs mereInternationale perspektiver på ulighed
1 Internationale perspektiver på ulighed På det seneste er der sket en interessant udvikling i debatten om økonomisk ulighed: de store internationale organisationer har kastet sig ind i debatten med et
Læs mereRådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen
Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift
Læs mereLedelse af forandringer
Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren
Læs mereIdræt for alle fra hverdagsmester til verdensmester. Idrætsstrategi for Køge Kommune 2015 2025
Idræt for alle fra hverdagsmester til verdensmester Idrætsstrategi for Køge Kommune 2015 2025 Indhold Vi ses på cykelstien side 4-5 Vi bevæger os mere end gennemsnittet side 6-7 Så mange som muligt skal
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereHvordan sikrer vi energi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser?
Konkurrencedygtig Hvordan sikrer vi til konkurrencedygtige priser og bidrager til at skabe vækst og arbejdspladser? Uden ville europæerne ikke kende til den velstand, mange nyder i dag. Energi er en forudsætning
Læs mereNotat. Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser. Martin Junge. Oktober
Notat Oktober Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser Martin Junge Oktober 21 Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser Notat om produktivitet og lange videregående uddannelser
Læs mereSTRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE
KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse
Læs mereUndersøgelse om distancearbejde, april 2011
Undersøgelse om distancearbejde, april 2011 Hovedresultater: Mere end to ud af fem danskere benytter distancearbejde i deres nuværende job Blandt danskere der distancearbejder gælder det, at næsten hver
Læs mereFacilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.
Facilities Management i DFM-konferencen 2007: Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.00 Indlæg v/ projektchef Peter Joensen DFM Titel konferencen indsættes ved den at vælge 2. februar SKAT 2007
Læs mereTrivselsundersøgelse 2012
Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 2290 Inviterede 3817 Svarprocent 60% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6
Læs mereOttawa Charter. Om sundhedsfremme
Ottawa Charter Om sundhedsfremme Forord Komiteen for Sundhedsoplysning ønsker med denne publikation at udbrede kendskabet til en væsentlig international aktivitet for at fremme sundhed. Charteret er udarbejdet
Læs mereStrategi for Jobcenter Aalborgs virksomhedssamarbejde 2014-2015
Strategi for Jobcenter Aalborgs virksomhedssamarbejde 2014-2015 1 1. Indledning Et stort udbud af kvalificeret arbejdskraft bidrager til at virksomhederne kan vækste til gavn for samfundet. Det er således
Læs mereDette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen.
Faktaark: Stress Dette faktaark omhandler djøfernes oplevelse af stress på arbejdspladsen og deres oplevelse af stress i hverdagen. Resultaterne stammer fra ACs arbejdsmiljøundersøgelse 2014. Undersøgelsen
Læs mereMEDBORGERSKABSPOLITIK
MEDBORGERSKABSPOLITIK INTRODUKTION Et fælles samfund kræver en fælles indsats For at fastholde og udvikle et socialt, økonomisk og bæredygtigt velfærdssamfund kræver det, at politikere, borgere, virksomheder,
Læs mereNotat. Assens Kommune på Facebook
Notat Assens Kommune på Facebook Facebook sigter i langt højere grad end traditionelle hjemmesider på at skabe personlig dialog og netværk og er derfor en velegnet platform for digital dialog mellem borgere
Læs mereFleksibilitet i arbejdslivet
August 2010 Fleksibilitet i arbejdslivet Resume Kravene i arbejdslivet er store, herunder kravene om fleksibilitet i forhold til arbejdspladsen. Samtidig har den enkelte også behov for fleksibilitet og
Læs mereInformation om skoleårets start i folkeskolereformens lys.
Oktober 2014 Information om skoleårets start i folkeskolereformens lys. Indledning... 1 Ens og dog forskelligt... 1 Samarbejdet frem mod dette skoleår... 2 Lærerudskiftninger... 2 Nye skemaer... 2 Nyt
Læs mereLighed & socialt ansvar
Lighed & socialt ansvar Lønpolitik I Møllehuset har vi altid arbejdet ud fra forskellighed og har haft stor åbenhed omkring dette. Vores interne lønpolitik har vi udarbejdet i fællesskab mellem ledelse
Læs mere100% Studiejobs, praktikplads eller ansættelse nu?
Studiejobs, praktikplads eller ansættelse nu? 100% ATTRAKTIV Om mulighederne for et udviklende studiejob, en praktikplads eller fast ansættelse - fra en kommune der gerne vil kende sin besøgelsestid...
Læs mereAnerkendende ledelse i staten. December 2008
Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt
Læs mereIndhold. Dagtilbudspolitik 2011-2014 3
Dagtilbudspolitik 2011-2014 Indhold Indledning.................................... 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune........... 6 Det anerkendende dagtilbud...................... 7 Visioner for
Læs mereTjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren. 2007 udgave Varenr.
Tjek lønnen Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren 2007 udgave Varenr. 7522 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Teknisk introduktion... 4 Indledning...
Læs mereHvordan får vi erstattet løse ansættelser med faste?
Hvordan får vi erstattet løse ansættelser med faste? DM Dansk Magisterforening Et værktøj til DM Offentligs tillidsrepræsentanter til medlemsdiskussion og til forhandling med ledelsen 1 Materialet søger
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016
Holmstrupgård Retningslinje for Ledelse Virksomhedsplan 2015 2016 Februar 2015 Indholdsfortegnelse Holmstrupgårds virksomhedsplan...1 Mission...1 Vision...1 Fundamentet, der baner vejen for visionen...2
Læs mereAt hive sig op ved håret
At hive sig op ved håret Af Maibritt Pedersen, Mette Yde og Erik Staunstrup Artiklen er sammenfattet på baggrund af drøftelserne på IFLI medlemsmødet den 15. april 2015. Formålet med debatten har været
Læs mereFrivillighed og. motivation
Frivillighed og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivation DSR d. 27. marts 2014 V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt
Læs mereDebatoplæg om det rummelige arbejdsmarked
Debatoplæg om det rummelige arbejdsmarked Regeringen, maj 2 Debatoplæg om det rummelige arbejdsmarked Regeringen, maj 2 Regeringen, maj 2 Et debatoplæg om det rummelige arbejdsmarked Publikationen kan
Læs mereAtt: Mads Ellehammer:
KL Att: Mads Ellehammer: 27. august 2008 FESD-standardiseringsgruppen har nu færdigbehandlet de indkomne svar til høringen, som løb fra den 22. marts 2008 til 23. maj 2008, og ønsker med dette brev at
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereEnergisparesekretariatet
Energisparesekretariatet Morten Pedersen Energisparerådet 16. April 2015 Trin 1: Kortlægning af erhvervslivets energiforbrug (Viegand & Maagøe januar 2015) Trin 2: Kortlægning af energisparepotentialer
Læs mereHvordan ser fremtidens arbejdsplads ud?
Hvordan ser fremtidens arbejdsplads ud? - hvordan bliver den offentlige arbejdsplads interessant og attraktiv også om 10 år? Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk Vanillekrans Arbejdsmiljø
Læs mereLivskraft hele livet. Seniorpolitik
Livskraft hele livet Seniorpolitik Forord Det skal være godt at blive gammel i Høje-Taastrup Kommune. Kommunen ønsker en helhedsorienteret seniorpolitik, som kan sikre rammerne og vise retningen, når samarbejdet
Læs mereReservatet set fra satellit
Reservatet ledelse og erkendelse Kapitel 1: Reservatet - Virksomheden som et reservat Erik Staunstrup Christian Klinge Reservatet set fra satellit Figur 1.1 Satellit-perspektiv af Vejlerne 1 Reservatet
Læs mereSkal elever tilpasses skolen eller omvendt?
Skal elever tilpasses skolen eller omvendt? Kan man tale om at der findes stærke og svage elever? Eller handler det i højere grad om hvordan de undervisningsrammer vi tilbyder eleven er til fordel for
Læs merePEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11
PEST analyse Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet S i d e 1 11 Indhold Forord... 3 1. Hvad er en PEST analyse... 4 2. Hvad er formålet med en PEST analyse... 5 3. Hvordan er en
Læs merePorters nye budskab til erhvervslederne
Porters nye budskab til erhvervslederne Harvard-professor Michael Porter, en af verdens førende vækststrateger, opfordrer erhvervslederne til at engagere sig mere direkte i samfundsudviklingen. Politikerne
Læs mereDato: 7. april 2016. Værdighedspolitik for Politik for værdig ældrepleje i Ballerup Kommune
BALLERUP KOMMUNE Dato: 7. april 2016 Værdighedspolitik for Politik for værdig ældrepleje i Ballerup Kommune (kolofon:) Værdighedspolitik for ældrepleje i Ballerup Kommune er udgivet af Ballerup Kommune
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereDilemmaer i og med Kodeks for god ledelse
Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller
Læs mereSTRATEGIGRUNDLAG 2015-2017
2015-2017 STRATEGIGRUNDLAG 2015-2017 Side 4 EAL Strategi INTRODUKTION Erhvervsakademiet Lillebælt har i 2014 gennemført en proces, hvor bestyrelse, ledelse og medarbejdere i fællesskab har udfoldet strategigrundlaget
Læs mereLisbeth Fruensgaard. Det er nu. eller aldrig! Få mere tid og overskud til familien. Arbejdsbog. Gyldendal
Lisbeth Fruensgaard Det er nu eller aldrig Få mere tid og overskud til familien Arbejdsbog Gyldendal Del I Vend tiden på hovedet "#$%&'($)*+,-"#$%#&%'(%#))#&%*)+&,-.%/0%1#&#%$,+%2-%23#&45(+%$,)%6*1,),#'%
Læs mereMedarbejdertilfredshedsanalyse 2005
Medarbejdertilfredshedsanalyse 2005 Benchmarkingrapport Rapporten er baseret på 4.226 besvarelser ud af 5.510 mulige. Svarprocenten er %. MarkedsConsult A/S Side 1 Indledning Medarbejdertilfredshed spiller
Læs mereRødovre Kommunes politik for socialt udsatte borgere. Vi finder løsninger sammen
Rødovre Kommunes politik for socialt udsatte borgere Vi finder løsninger sammen Forord Det er en stor glæde at kunne præsentere Rødovre Kommunes første politik for udsatte borgere. Der skal være plads
Læs mere