Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser
|
|
- Flemming Villadsen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 2016 Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser Københavns Kommune Børne- og Ungdomsforvaltningen Center for Policy Organisation og Ledelse
2 INDLEDNING TIL LEDELSESPROFILER Ledelsesprofiler i BUF Alle børn og unge i København skal trives, udvikle sig og lære, så de får de bedste muligheder i deres liv. Københavns dagtilbud og skoler har stor betydning for alle børn og unges livschancer og chancelighed nu og senere i livet. God ledelse er afgørende for, at vi sammen lykkes i BUF til gavn for børn og unge, og det er ligeledes forudsætningen for, at vi udvikler stærke arbejdsfællesskaber, hvor medarbejdere og ledere trives. Vi har derfor udviklet ledelsesprofiler for hhv. klyngeledelser, skoleledelser og for ledelser i områderne, centrene/sekretariaterne og direktionen. Profilerne sætter den københavnske retning for den faglige ledelse af indhold og kvalitet i vores tilbud til alle børn og unge. Profilerne skal sætte ord på de kompetencer, ledelserne på forskellige niveauer skal rumme og beskrive de ledelsesområder, som kompetencerne skal udfolde sig inden for, f.eks. faglig ledelse af medarbejdere og strategisk arbejde med ressourcer. Profilerne giver os et fælles sprog om ledelse, og bliver udgangspunkt for en fortsat ledelsesdialog og udvikling, så vi i fællesskab arbejder med kvaliteten af ledelse i BUF. Ledere i BUF skal have forskellige kompetencer og baggrunde, og ledelsesprofilerne skal afspejle den mangfoldighed, der skal være i ledelserne på tværs af BUF. Fælles ledelse - forskellige roller Samlet beskriver ledelsesprofilerne ledelsernes roller fra politik til praksis, da vi i fællesskab skal sikre børn og unge i København en god start på livet. Ledelsesprofilerne præciserer de særlige ledelseskompetencer og dimensioner, der er centrale i forskellige ledelsesfunktioner, og hvad der er fælles for vores ledelser. Der er således både fælles dimensioner i alle profilerne som fx arbejder med tydelige mål og forventninger, arbejder strategisk med ressourcer og arbejder systematisk med kvalitet gennem brug af data, men også dimensioner som er specifikke for de enkelte ledelsesfunktioner. Klyngeledelser og skoleledelser leder den faglige udvikling i dagtilbud og på skoler. De sætter retning og fokus for det faglige arbejde med det klare formål at sikre børn og unges trivsel, udvikling og læring. Ledere, der konsekvent fokuserer på kvalitet, faglighed og børn og unges udbytte, har en stor positiv effekt på børn og unges faglige udvikling. Derfor skal al ledelse finde vej til børn og unge. Ledelserne i områderne, centrene/sekretariaterne og direktionen skal i fællesskab binde organisationen sammen, så politik og praksis går hånd i hånd. De skal sætte retning for udviklingen af vores tilbud, lede vores medarbejdere og ledere og udvikle en organisation, der giver dagtilbud og skoler de bedste rammer for at lykkes. Samtidig har de ansvaret for, at BUF får mest mulig kvalitet for de midler, vi har. Vi udvikler ledelsesprofiler sammen Udviklingen af ledelsesprofiler er sket gennem bred inddragelse af medarbejdere og ledere i BUF, da god ledelse kræver samspil mellem medarbejdere og ledere og på tværs af ledelser i forvaltningen. Side 2 af 14
3 Arbejdet med ledelsesprofiler er baseret på tre hovedtrin: Vi definerer og beskriver ledelsesprofiler Vi kortlægger ledelsernes kompetencer Vi udvikler ledelserne med afsæt i profil og kortlægninger I forlængelse af udviklingen af ledelsesprofilerne kortlægger vi ledelserne og planlægger de udviklingstiltag, der skal styrke vores ledelseskompetencer. Vi skal sikre sammenhæng mellem de forskellige ledelsesfunktioner og sammen styrke vores ledelse til gavn for børn og unge i København. Side 3 af 14
4 LEDELSESPROFILER FOR DIREKTION, OMRÅDELEDELSER OG CENTER- /SEKRETARIATSLEDELSER Med udgangspunkt i disse præmisser ser ledelsesprofilerne for direktionen, områderne og centre/sekretariaterne således ud: Organisatoriske kompetencer Helhedsfokus Politisk tæft Kompleksitetshåndtering Sociale kompetencer Tillid Dialog Handling Personlige kompetencer Nysgerrighed Beslutningskraft Mod Arbejder med tydelige mål og forventninger Binder politik og praksis sammen Arbejder strategisk med BUFs ressourcer MÅLET Alle børn og unge i København trives, udvikler sig og lærer, så de får de bedste muligheder i deres liv Arbejder for samarbejde og samskabelse i BUF Skaber faglig kvalitet gennem dialog, data og viden Udfolder systematisk medarbejderes og lederes potentiale Side 4 af 14
5 LEDELSESPROFILERNES BAGVED LIGGENDE KOMPETENCER ORGANISATORISKE KOMPETENCER Helhedsfokus, politisk tæft, og kompleksitetshåndtering Denne kompetence handler om ledelsens evne til at lede i en kompleks politisk organisation med mange interessenter. Den handler ligeledes om ledelsens evne til at udvikle en kultur, systemer og organisatorisk struktur blandt medarbejdere og ledere, der styrker kvaliteten i vores arbejde med børn og unge. Det kræver, at ledelsen er i stand til at udvikle strategier og designe processer for at nå organisationens vedtagne mål i praksis og håndtere kontinuerlige forandringskrav. Ledelsen skal sikre blikket for helheden i opgaveløsningen, og skabe en organisation der arbejder sammen og i samme retning Det betyder, at ledelsen Er kulturbærere og -skabere ved at arbejde målrettet for BUFs målsætninger. Forstår interessenters modsatrettede interesser og behov i og uden for BUF. Træffer reflekterede valg, når dilemmaer opstår. Skaber de rette organisatoriske rammer for, at medarbejdere og ledere kan skabe de ønskede resultater. Mestrer både langtidsholdbare løsninger og her og nu -løsninger alt efter, hvad den samlede organisation skal opnå. Side 5 af 14
6 SOCIALE KOMPETENCER Tillid, dialog og handling Denne kompetence handler om ledelsens evne til at opbygge tillidsfulde relationer og skabe mening og følgeskab til at realisere beslutninger gennem andre. Ledelsen skal kunne udvikle professionelle relationer og udøve aktiv personaleledelse. Det kræver, at ledelsen kan kommunikere rammer og retning og drive involverende udviklings- og forandringsprocesser, hvor vi systematisk samarbejder og samskaber. Ledelsen skal turde åbne deres ledelsesrum og evne at indgå i oprigtige og ligefremme dialoger med medarbejdere, ledere, borgere og andre interessenter. Det betyder, at ledelsen Går forrest i udviklingen af BUFs samarbejdskultur; præget af medansvar, medindflydelse og medbestemmelse. Kommunikerer og benytter dialog i sin ledelse. Er åben over for andres ideer og skaber rum til professionel uenighed. Er ærlig og retfærdig og skaber tillidsfulde relationer til medarbejdere og ledere. Fordrer, at medarbejderne gør det samme i forhold til kollegaer, borgere og samarbejdspartnere. Afklarer fælles retning og tilgang til ledelse i og mellem ledergrupper. Side 6 af 14
7 PERSONLIGE KOMPETENCER Nysgerrighed, beslutningskraft og mod Denne kompetence handler om ledernes karakter. Ledelsen skal kunne træffe beslutninger og være personligt og fagligt robuste. Ledelsen skal være imødekommende og have blik for andres perspektiver. Det kræver, at ledelsen er løsningsorienteret, vedholdende og har mod til at prioritere. Ledelsen skal ligeledes være stålsat, når situationen kræver det, og kunne balancere mellem definerende og faciliterende ledelse. Det betyder, at ledelsen Er bevidst om egen ledelsesrolle og ledelsesadfærd. Har mod og faglig forståelse til at håndtere forhold, som hæmmer eller fremmer BUF. Er nysgerrig på BUFs fagområder og andres perspektiver og tager ansvar for, at vi udvikler løsninger med afsæt i brugernes behov. Kan stå fast, når svære beslutninger er truffet, og sørge for, at de implementeres i bund. Side 7 af 14
8 LEDELSESPROFILERNES TVÆRGÅENDE DIMENSIONER ARBEJDER MED TYDELIGE MÅL OG FORVENTNINGER DIREKTIONEN Omsætter og arbejder strategisk med politiske budskaber og beslutninger. Kommunikerer og sætter tydelige rammer og retning på tværs af dagtilbud, skoler, områder, bydækkende enheder, centre og sekretariater. Skaber mening, ejerskab og udviser tillid til, at organisationen kan og vil følge strategien. Identificerer fremtidige tendenser, udfordringer og muligheder for BUF. Arbejder systematisk med strategiudvikling i samspil med ledere. Træffer beslutninger om BUFs overordnede udvikling og kvalitet og leder BUF i den ønskede retning til gavn for børn og unge i København. Prioriterer og fastlægger mål for forvaltningen og sparrer med ledere om opfyldelse af mål og forventninger. OMRÅDELEDELSER Arbejder med strategiudvikling i samspil med sideordnede, underordnede og overordnede. Faciliterer, at strategien omsættes og nedbrydes til operationelle mål for dagtilbud, skoler og området med afsæt i de lokale udfordringer og vilkår. Sparrer systematisk med medarbejdere og ledere om prioriteringer, metodik i opgaveløsningen og opfyldelse af mål. Træffer beslutninger og leder området med afsæt i strategi, mål og forventninger. CENTER-/SEKRETARIATSLEDELSER Arbejder med strategiudvikling i samspil med sideordnede, underordnede og overordnede. Omsætter og nedbryder strategien til operationelle mål, som medarbejdere og ledere kan navigere efter. Sparrer løbende med medarbejdere og ledere om prioriteringer, metodik i opgaveløsningen og opfyldelse af mål. Træffer beslutninger og leder enheden med afsæt i strategi, mål og forventninger. Side 8 af 14
9 BINDER POLITIK OG PRAKSIS SAMMEN Sørger for, at børn og unges vilkår og behov er kernen i de politiske drøftelser og beslutningsprocesser. Har kontinuerligt fokus på, at alle opgaver i BUF varetages under hensyn til, hvad der gavner børns læring, trivsel og udvikling - alt begynder og slutter med et barn. DIREKTIONEN Skaber og vedligeholder gensidig tillid mellem politikere og BUF. Formidler og oversætter løbende politiske beslutninger til organisationen. Skaber de nødvendige organisatoriske og administrative rammer, så politiske beslutninger kan realiseres og højne kvaliteten for børn og unge i København. Har kontinuerligt fokus på, at vi implementerer beslutninger i bund og realiserer de ønskede forandringer, så vi udvikler kvaliteten i dagtilbud og på skoler. OMRÅDELEDELSER Bidrager aktivt til de politiske og administrative sagsprocesser, ved at formidle praksisfeltets vilkår og behov. Sætter erfaringer fra dagtilbud og skoler om, hvad der virker, og hvad der skaber progression for børn og unge i spil. Formidler og oversætter løbende politiske beslutninger til dagtilbud, skoler og området. Har kontinuerligt fokus på, at beslutninger implementeres i bund og realiserer de ønskede forandringer, så vi udvikler kvaliteten på skoler og i dagtilbud. CENTER-/SEKRETARIATSLEDELSER Udarbejder kvalificerede beslutningsgrundlag til politikerne med udgangspunkt i de gældende rammevilkår, politiske visioner og praksisfeltets behov. Sætter forskningsmæssig og praksisbaseret viden om hvad der virker, og hvad der skaber progression for børn og unge i spil. Formidler og oversætter de politiske beslutninger og sørger for, at medarbejdere og ledere omsætter beslutningerne gennem konkrete handlinger, der binder politik og praksis sammen. Skaber praksisnære og implementerbare løsninger ved at involvere dem, der skal anvende løsningen og højne kvaliteten for børn og unge i København. Udmønter beslutninger, så dagtilbud, skoler og områderne kan implementere dem. Side 9 af 14
10 ARBEJDER STRATEGISK MED BUFS RESSOURCER Sparrer systematisk med ledere over, under og ved siden af om, hvordan ressourcerne bedst udnyttes i områder, centre, sekretariater og bydækkende enheder, så vi når vores mål. Fokuserer BUFs ressourcer og egen ledelseskraft på det, der gavner børn og unge. DIREKTIONEN Arbejder for, at BUF tildeles de nødvendige ressourcer og rammer, så vi kan skabe gode, udviklende tilbud til børn og unge i København. Prioriterer BUFs ressourcer med afsæt i lovgivningsmæssige rammer, politiske prioriteter, effektiviseringskrav og organisationens behov og strategi. Skaber rammer for, at organisationen løbende effektiviserer og optimerer systemer, strukturer, bygninger, ydelser og administrative rammer. Udvikler en organisation, der løbende optimerer processer, indsatser og tilbud, så vores ressourcer skaber den største effekt. OMRÅDELEDELSER Udvikler en kultur, hvor medarbejdere og ledere løbende optimerer processer, indsatser og tilbud, så vores ressourcer skaber den største effekt. Styrker arbejdet med områdets børn og unge ved at prioritere områdets ressourcer med afsæt i BUFs strategi og områdets behov. Samarbejder med chefgruppen om at prioritere ressourcer og sikre de rette kompetencer på tværs af organisationen, så vi udvikler og optimerer organisationen samt når vores mål. CENTER-/SEKRETARIATSLEDELSER Udvikler og optimerer systemer og rammer, så dagtilbuds, skolers, bydækkende enheders, centres og sekretariaters, ressourcer bruges på at skabe effekt for børn og unge. Analyserer og dokumenterer effekt af implementerede beslutninger, projekter og forandringer. Prioriterer enhedens ressourcer. Samarbejder med chefgruppen om at prioritere ressourcer og sikre de rette kompetencer på tværs af organisationen, så vi udvikler og optimerer organisationen samt når vores mål. Side 10 af 14
11 ARBEJDER FOR SAMARBEJDE OG SAMSKABELSE I BUF Ledelsen er dynamo for samarbejde og samskabelse i BUF: Sikrer transparens og skaber tillid, koordinering og engagement hos medarbejdere og ledere. DIREKTIONEN Går forrest og signalerer vigtigheden af en stærk ledelsesstreng og et stærkt samarbejde på tværs af organisationen. Skaber organisatoriske rammer og incitamenter for samarbejde og samskabelse i hele BUF, og sørger for at ledere åbner deres ledelsesrum. Udstikker den strategiske ramme for samskabelse med og involvering af eksterne samarbejdspartnere. Indgår i samarbejds- og samskabelsesrelationer i og uden for BUF. OMRÅDELEDELSER Har kontinuerligt blik for, hvornår og hvordan forskellige perspektiver i organisationen kan styrke områdets arbejde. Faciliterer og indgår i netværk i området og bydækkende med henblik på kapacitetsopbygning og vidensdeling mellem dagtilbud, skoler og forvaltning. Faciliterer, at ledere i området åbner deres ledelsesrum op. Faciliterer samarbejde og samskabelse med lokalsamfundet, foreninger og andre samarbejdspartnere, så vi udvikler kvaliteten i BUF. CENTER-/SEKRETARIATSLEDELSER Indgår i samarbejds- og samskabelsesrelationer med blik for, hvornår forskellige perspektiver i organisationen kan styrke enhedens arbejde. Faciliterer, at ledere i enheden åbner deres ledelsesrum op. Leder tværgående og tværfaglige aktiviteter med fokus på både proces og resultat for dagtilbud, skoler, børn og forældre. Faciliterer samarbejde og samskabelse med organisationer, kommunens forvaltninger, uddannelsessteder og andre samarbejdspartnere, så vi udvikler kvaliteten i BUF. Side 11 af 14
12 SKABER FAGLIG KVALITET GENNEM DIALOG, DATA OG VIDEN Rammesætter og gennemfører en systematisk og faglig dialog i ledelsesstrengen og på tværs af organisationen, der tager afsæt i data og viden, så vi sammen udvikler kvaliteten i vores tilbud. Flytter beslutninger ud så tæt på, hvor de gør en forskel, som muligt. DIREKTIONEN Definerer en tydelig rollefordeling og retning for arbejdet med faglig udvikling af BUFs tilbud. Sikrer et vedvarende fokus på faglig kvalitet, brug af data og videndeling i BUF. Gennemfører systematisk og tæt ledelsesdialog med chefgruppen for vedvarende at sikre det rette fokus i udviklingen af BUF, drøfter konkrete problemstillinger og beslutter fremtidige indsatser og ændringer. OMRÅDELEDELSER Er nysgerrig på viden, løsninger og resultater, der kan højne fagligheden, og sætter retning for udviklingen i området. Har kontinuerligt fokus på at områdets systematiske anvendelse af data og viden skaber refleksion og fører til handling. Sikrer, i samarbejde med hele forvaltningen, at praksisfeltet har adgang til rette support og viden på rette tidspunkt. CENTER-/SEKRETARIATSLEDELSER Udfører systematisk faglig ledelse af enhedens medarbejdere og ledere, så enheden bidrager til, at skabe resultater for børn og unges udvikling, dannelse og trivsel. Sørger for, at vi besidder faglig ekspertise, og at vi anvender data med henblik på at understøtte ledelsesstrengens dialog om faglig udvikling. Sikrer, i samarbejde med områderne, at praksisfeltet har adgang til rette support og viden på rette tidspunkt. Side 12 af 14
13 Udfolder systematisk medarbejderes og lederes potentiale Træner og udvikler systematisk medarbejdere og ledere, så vi styrker organisationens kompetencer og løser vores opgaver bedst muligt til gavn for børn og unge. Benytter alle ledelsesanledninger i udviklingen af medarbejdere og ledere; er nærværende og tilgængelig, giver sparring og feedback på medarbejdere og lederes opgaveløsning. Fremmer en læringskultur, hvor medarbejdere og ledere deler viden og anerkender fejl, som en del af læring. DIREKTIONEN Sætter retning for kapacitetsopbygning og kompetenceudvikling med afsæt i organisationens strategi og behov. Skaber rammer for, at talenter kan folde sig ud gennem udviklingsmuligheder og karriereveje. Træner chefgruppen for at styrke deres ledelseskompetencer. OMRÅDELEDELSER Afdækker det nødvendige kompetencebehov i egen enhed - prioriterer og agerer ud fra behovet. Sparrer systematisk med chefgruppen om vores kompetencebehov på tværs af BUF. Sparrer systematisk med klyngeledere og skoleledere om kompetencebehov for deres enheder. Identificerer talenter og har blik for, hvordan talenter bedst udfoldes i eget område eller i andre funktioner i BUF. Træner medarbejdere og ledere for at styrke deres kompetencer og opgaveløsning. CENTER-/SEKRETARIATSLEDELSER Afdækker det nødvendige kompetencebehov i egen enhed - prioriterer og agerer ud fra behovet. Sparrer systematisk med chefgruppen om vores kompetencebehov på tværs af BUF. Identificerer talenter og har blik for, hvordan talenter bedst udfoldes i egen enhed eller i andre funktioner i BUF. Træner medarbejdere og ledere for at styrke deres kompetencer og opgaveløsning. Side 13 af 14
14 Teoretisk baggrund Indholdsmæssigt rummer ledelsesprofilerne først og fremmest organisationens eget svar på, hvad god ledelse er inden for de forskellige funktioner. Samtidig har vi i arbejdet med profilerne taget afsæt i forskningsbaserede teoridannelser inden for ledelse. Ledelsesprofilerne hviler således på flere ledelsesteoretiske forskningskilder. Grundlæggende er profilerne udarbejdet ud fra Offentlig Leadership Pipeline, der er en tænkning om, at ledelsesopgaven må forstås forskelligt, alt afhængig af hvilken ledelsesfunktion eller ledelsesniveau, der er tale om. Offentlig Leadership Pipeline hviler på ideen om, at der for hver ledelsesfunktion bør defineres, hvad god ledelse indebærer. Disse skal både fungere som afsæt for forventningsafstemning og for organisatorisk understøttelse i at lykkes med de krav og forventninger, der knytter sig til hvert niveau. I dansk sammenhæng har et treårigt forskningsprojekt ved Aalborg Universitet været med til at afklare, hvad offentlig ledelse kræver af færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter (af tid og energi) på hvert ledelsesniveau fra leder af medarbejdere til topchef. Indholdet i profilerne trækker ud over Offentlig Leadership Pipeline især på to ledelsesteorier: Den ene er Competing Values Framework (Cameron, Quinn, DeGraff og Thakors) i dansk sammenhæng omtalt som paradoksledelse. Denne teori peger på, at ledelse indebærer, at man navigerer dynamisk i en dilemmafyldt hverdag, hvor der både arbejdes for stærke relationer, gode resultater, stabilitet og fornyelse - på en gang. Ledere og ledergrupper skal både være visionære OG praktiske, være dirigerende OG understøttende. Forskningen bag teorien peger på, at værdi skabes, når en organisation udvikler en både-og-tænkning ved at fokusere på integration af konkurrerende værdier. På denne måde bliver tilsyneladende modstridende og modsatrettede prioriteringer kombineret på måder, der fører til skabelse af værdi. Den anden ledelsesteori vi trækker på er Grænsekrydsende Ledelse, der peger på vigtigheden af at skabe kurs, koordinering og commitment på tværs af organisatoriske grænser til understøttelse af fælles organisatoriske visioner og mål (Ernst & Chrobot-Mason, 2011). Tilsammen hviler ledelsesprofilerne således ikke alene på grundig inddragelse af medarbejdere og ledere i BUF, men også på et bredt udsnit af forskningsbaseret viden om, hvad ledelse kræver i dag. Side 14 af 14
KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs merebeskrive de felter, vi prioriterer højt, f.eks. faglig ledelse, personaleledelse,
KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Center for Policy NOTAT Til Børne- og Ungdomsudvalget Orientering om ny klyngeledelsesprofil Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereSøg drømmejobbet og bliv skoleleder på Løgstrup Skole - Vores skole!
Søg drømmejobbet og bliv skoleleder på Løgstrup Skole - Vores skole! Løgstrup Skole er en VI-skole. Vi er fælles om at skabe en god skole med et anerkendende børnesyn, en skole med energi og humor, hvor
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereLedelsesroller i Byens TMF
Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1
LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereLedelse sådan! helhedsorienterede blik på, hvad der er bedst for borgeren, barnet eller den opgave, der står i centrum.
Ledelse - sådan! Ledelse sådan! Ledelsesgrundlaget i Rebild Kommune skal være med til at sikre, at vi har den rigtige ledelse til den bedst mulige løsning af kerneopgaven og den rigtige ledelse i forhold
Læs mereVær fornyende. Ta ledelse. Kerneopgaven. Skab følgeskab. Ledelse - sådan! Ha styr på driften
Vær fornyende Ta ledelse Kerneopgaven Skab følgeskab Ha styr på driften Ledelse - sådan! Vær fornyende Ledelse sådan! Ta ledelse Kerneopgaven Ha styr på driften Skab følgeskab Ledelsesgrundlaget i Rebild
Læs mereJobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv
Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Center for Plan, Kultur og Erhverv (CPK) har en bred faglig profil, Vi samarbejder med erhvervslivet, borgerne og diverse organisationer
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer
Læs mereLEDELSES- GRUNDLAG FOR AALBORG UNIVERSITET
LEDELSES- GRUNDLAG FOR AALBORG UNIVERSITET Forord en hjælp til at navigere For AAU er god ledelse afgørende. Vi skal indfri vores ambitioner i en foranderlig verden og vil skabe sammenhæng mellem den overordnede
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereLedelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen
Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget
ledelsesgrundlag kolding kommune Kompetencekataloget Ledelsesgrundlag Kolding Kommune 6 kompetencer Med ledelsesprincipperne viser vi den retning, organisationen skal udvikle sig i og knytter værdier til
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereLedelsesgrundlag FOKUS
sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi
Læs mereLedelsesgrundlag. Dato 19. maj 2017 Sagsnr.: A Din reference Pernille Bang Tlf:
Ledelsesgrundlag At vi i Skanderborg Kommune er ambitiøse i forhold til ledelse afspejles i at Klog ledelse er et af fire strategispor i Personalepolitikken. Her slås fast, at vi ser ledelse som lederens
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereRegion Midtjyllands politik for grunduddannelser
Region Midtjyllands politik for grunduddannelser Region Midtjylland Forord Missionen for Region Midtjylland er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand.
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereProfil og prioriteter - Niveau 2 og 3 ledere. Strategi, Service og Koordination
Profil og prioriteter - Niveau 2 og 3 ledere Strategi, Service og Koordination Niveau 2, fagchefens profil Kommunikativ og analytisk kompetence: Skaber og formidler overblik over eget fagområde Kan kommunikere
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereCENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE
LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed
Læs mereSPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING
DIALOG RESULTATER TRIVSEL SPØRGERAMME FOR LEDELSESEVALUERING Ledelsesevaluering - Evaluering af direktører (270-graders) # Spørgsmål i respondentvinklen "underordnede" (medarbejdere/ledere) 2 [x] viser
Læs mereKommunikationspolitik for Aabenraa Kommune
Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereUngdomsskoleleder Job- og Kravprofil
Ungdomsskoleleder Job- og Kravprofil Indhold Indledning... 2 Ansættelsesudvalg... 2 Tidsplan... 3 Nordfyns Kommune... 3 Ledelsesopgaven... 5 Lederprofil... 6 Ansættelsesvilkår... 6 1 Ungdomsskoleleder
Læs mereSkanderborg Kommunes. Ledelsesgrundlag. Fag- og stabschef. Afltaleholder. Kontraktholder Direktør. Leder af leder. Medarbejder. Leder af medarbejder
Skanderborg Kommunes Ledelsesgrundlag Fag- og stabschef Kontraktholder Direktør Medarbejder Leder af medarbejder Leder af leder Forord s. 2 Direktør s. 3 Fag- og stabschef s. 6 Afltaleholder s. 10 Leder
Læs mereKommunikationspolitik for Aabenraa Kommune
Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag
Læs mereRammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.
1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs mereBørne- og læringssyn i Allerød Kommune
Børne- og læringssyn i Allerød Kommune April 2017 1 ALLERØD KOMMUNES FÆLLES BØRNE- OG LÆRINGSSYN I Allerød Kommune arbejder vi ud fra et fælles børne- og læringssyn på hele 0-18 årsområdet. Vi ønsker med
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs merefor fællesskabet Personalepolitik
for fællesskabet Personalepolitik Indledning I Aalborg Kommune vil vi have gode arbejdspladser, god opgaveløsning og sammen skabe gode resultater til gavn for borgere, virksomheder, foreninger m.fl. Aalborg
Læs mereFaglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT
NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en
Læs mereBørn og Unge i Furesø Kommune
Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereUdvidet job- og personprofil. Stillingen
Udvidet job- og personprofil Stillingen Faaborg-Midtfyn Kommune er den geografisk største kommune på Fyn. Kommunen har ca. 52.000 indbyggere fordelt over ca. 65 større og mindre byer, der alle har det
Læs mereJob- og personprofil for leder af Forsikrede ledige
Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016
LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereLedelse i Egedal Kommune
Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs mereLokal udviklingsplan for
Lokal udviklingsplan for Lokaldistrikt Lisbjerg 2018-2020 Procesbeskrivelse 1 Beskrivelse af processen: Dagtilbudsleder, skoleleder af Netværksskolen, skoleleder af Lisbjergskolen og klubleder har besluttet
Læs mereLedelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune
Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune
Læs mereSkanderborg Kommune. Ledelsesevaluering Direktionsrapport
Skanderborg Kommune Ledelsesevaluering 2018 Direktionsrapport OVERBLIK - Total Jeg er en god leder 4 3 5 2 6 1 Meget uenig 7 Meget enig () () () () Niveauet er ikke tilfredsstillende. Der bør ske forbedringer.
Læs mereRollebeskrivelser i borgervisitationen
Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereDagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.
Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereStrategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger
Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,
Læs mereLedelsesgrundlag. Kerneopgaven. Potentiale udvikling. Samskabelse. Resultatskabelse. Tænk smart. Politisk tæft. Tydelig ledelse.
Ledelsesgrundlag 2016 Ordentlighed Samskabelse Potentiale udvikling Politisk tæft Kerneopgaven Tænk smart Tydelig ledelse Meningsskabelse Resultatskabelse Forord God ledelse er en forudsætning for at skabe
Læs mereTemperaturmåling 2010
Temperaturmåling 2010 Detaljeret Daginstitution Brædstrup 2010 God kvalitet og høj faglighed i dagtilbud INDLEDNING Denne rapport præsenterer dagtilbuddets egne resultater af temperaturmålingen gennemført
Læs mereNotat. Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere
Notat Århus Kommunes stillingsprofil for skoleledere Overordnede forventninger Lederen skal se sig selv som en del af en helhed, der omfatter det lokale område, og hele Århus Kommune. Lederrollen tager
Læs mere1. august Sagsnr Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber. Dokumentnr
KØBENHAVNS KOMMUNE Økonomiforvaltningen NOTAT 1. august 2019 Notat om tillidsdagsordenen og arbejdsfællesskaber Tillidsdagsordenen er bredt forankret i Københavns Kommune, og dagsordenen har stor opbakning
Læs mereFælles børne- og læringssyn i Allerød Kommune
Fælles børne- og læringssyn i Allerød Kommune Juni 2017 1 I Allerød Kommune arbejder vi ud fra et fælles børne- og læringssyn på hele 0-18 årsområdet. Vi ønsker med vores børne- og læringssyn at sætte
Læs mereFORSLAG TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK
Vi iværksætter tidlig sammenhængende indsats Børn og unge skal udfordres FORSLAG TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK Børn og unge kan være i udfordringer de er ikke en udfordring Gældende fra 2019 til 2022 GREVE
Læs mereLedelsesgrundlag. Maj 2016
Ledelsesgrundlag Maj 2016 1 Indledning I efteråret 2015 blev det besluttet at igangsætte arbejdet med et nyt ledelsesgrundlag for Trekantområdets Brandvæsen Alle afdelingschefer og sektionsledere har udarbejdet
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs mereDe syv ledelseskompetencer. Medarbejdernes rolle i god ledelse
De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereRingsted Kommunes Børne og ungepolitik
Ringsted Kommunes Børne og ungepolitik Indhold: Indledning 3 Det står vi for 5 Dannelse og uddannelse rykker! 6-7 Inkluderende fællesskaber giver bedre muligheder for alle 8-9 Vi gør mere af det, der virker
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereCENTERCHEF TIL CENTER FOR UDSATTE OG KRIMINALITETSTRUEDE UNGE
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Borgercenter Børn og Unge STILLINGS- OG PERSONPROFIL CENTERCHEF TIL CENTER FOR UDSATTE OG KRIMINALITETSTRUEDE UNGE SOCIALFORVALTNINGEN, KØBENHAVNS KOMMUNE Om Socialforvaltningen
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mere