Porteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Porteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund"

Simone Søndergaard
7 år siden
Visninger:

1 Porteføljestyring IDA Proces Maj 2015 Henrik Hajslund

2 Om Henrik Hajslund Cand.merc SOL fra CBS Har arbejdet som konsulent i >10 år. Fokus på Projekt- Portefølje- og Ressourcestyring. Metoder og værktøjer. Underviser og Netværksfacilitator PRINCE2 og MoP certificeret Peak Consulting Group Konsulent- og uddannelsesydelser Ca.45 ansatte Vi hjælper virksomheder med at lykkedes i at omsætte strategi til realiserede gevinster. Vi hjælper virksomheder til at øge deres evne til at prioritere og gennemføre projekter, igennem rådgivning, bemanding og kompetenceudvikling.

4 Effektiv porteføljestyring er en kritisk succesfaktor- Leverer din portefølje den forventede strategi?

5 Virkeligheden 42% af alle virksomheder ved ikke hvorvidt deres portefølje er alignet med deres strategiske mål 59% af virksomhederne siger at deres ressourcer er smurt for tyndt ud over brødet fordi de har for mange projekter 40% af alle ressourcer spildes på de forkerte, eller mislykkedes projekter Product Launches Hindered by Major Challenges", CGT September 2011

6 Porteføljestyring Porteføljestyring adresserer det generelle problem at vi alle har begrænsede ressourcer i form af personer, kompetencer, penge og faciliteter og at disse ikke altid benyttes til de rigtige projekter

7 Hvad er porteføljestyring? Projektstyring har fokus på at gennemføre det enkelte projekt rigtigt. - Porteføljestyring har fokus på at gennemføre de RIGTIGE PROJEKTER.

8 Hvad er porteføljestyring? Målet med Porteføljestyring er at skabe det rette mix af projekter som mest sandsynligt vil supportere opnåelsen af organisationens mål og strategi(er), under hensyn til organisationens ressourcekapacitet og afhængigheder.

9 Antallet af virksomheder som udfører porteføljestyring Kilde: PMSolution: The State of Project Portfolio Management 2013

10 Der er stadig plads til forbedring For hvert 1 milliard $ der anvendes på projekter går 109 millioner $ til spilde, som følge af: Pengene er allokeret til de forkerte projekter, som ikke understøtter organisationens mål Projekterne ikke når ikke mål Kilde: PMI s Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance 2014

11 Primære forskelle mellem Portefølje, program og projekt Portfolio Programme Project An organisation s total investment (or a segment thereof) in the Changes to meet the Strategic Objectives Permanent (continually changing and aligned to the Strategic Planning process) Ongoing process of prioritising and aligning the Portfolio to meet Strategic Objectives Overall strategic perspective of the whole organisation A single vision of Change leading to specific outcomes aligned to one or more strategic objective/benefits Temporary (can last for many years) High Level Plans supported by detailed Plans Wide scope that changes over time as requirements and solutions are clarified A focused delivery of a single output or multiple outputs contributing to a Programme vision or directly to a strategic benefit Temporary (relatively short-term in comparison) Project Level Plans with focus on detailed delivery using Stage Plans Narrow defined scope with (ideally) no change

12 Hovedaktiviteterne i porteføljestyring Management of Portfolios 2011 edition

13 Udbyttet ved Porteføljestyring Flere af de rigtige projekt /Færre af de forkerte Eliminering af projektdubletter Mere effektiv projekt og programgennemførsel via bedre fokus på: Pipeline Afhængigheder Begrænsninger Overførsel af ressourcer til der hvor behovet er Bedre ressourceudnyttelse Gennemsigtighed Fokus på risici Fokus på strategiske mål og målopfyldelse

14 Hvorfor er det svært?

15 Hvorfor er det svært Der er defineret standarder Metoder Rollerbeskrivelser Uddannelser Certificeringer

16 Prioritering? FORSKELLIGE PERSONER, FORSKELLIGE MÅL FORSKELLIGE AGENDAER

17 Kom godt i gang 1. Samlet overblik 2. Samlet plan og opfølgning af fremdrift mod denne 3. Opsamling af performance op mod forecast 4. Skab overblik over afhængigheder 5. Etablering af governancestruktur og gennemsigtighed i beslutningsstruktur, 6. Fastlæggelse af kriterier for hvorvidt projekter skal være del af porteføljen 7. Tildeling af midler pr. fase

18 Spørgsmål? Henrik Hajslund peakconsulting.dk peakkurser.dk

Relaterede dokumenter

Ledelse der styrker 27. september PMI Denmark Chapter Annette Vendelbo

Ledelse der styrker 27. september 2013 PMI Denmark Chapter Annette Vendelbo 1 Agenda Introduktion Hvad siger statistikken om projektsucces Derfor skal man lade sine projektledere certificere Hvilke fordele