TekSam temadag. Social kapital - en ressource det er værd at kende

Transkript

1 TekSam temadag Social kapital - en ressource det er værd at kende

2 SOCIAL KAPITAL EN RESSOURCE DER ER VÆRD AT KENDE I BAR Tirsdag d. 27. maj 2014 Ålborg Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk

3 HVORFOR ER SOCIAL KAPITAL INTERESSANT? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen Rummer både produktion og trivsel Sætter fokus på Kerneopgaven - hvad vi er her for? Afstemmer forventninger til hinanden: ledelse/medarbejdere og medarbejdere indbyrdes fx ift. tillid og retfærdighed Sætter fokus på samarbejdet både horisontalt og vertikalt i virksomheden Fjerner ikke konflikter og modsatrettede interesser, man skaber et bedre udgangspunkt for at håndtere dem Nogle nye perspektiver på ledelse??? 3

4 HVAD SKABER EN GOD ARBEJDSPLADS? Kapital: Ressource og resultat Spares op og forbruges Kulturel Økonomisk Social Flere kapitaler har betydning, og de forudsætter hinanden 4

5 SOCIAL KAPITALS BETYDNING - FOR ARBEJDSPLADS OG FOR ANSATTE KAPITALS BETYDNING - FOR VIRKSOMHED OG FOR ANSATTE Højere afkastningsgrad Mindre personaleomsætning Større jobtilfredshed Bedre samarbejde Mindre sygefravær Bedre vidensdeling Mere omstillingsparat Effektivitet Kvalitet

6 VIRKSOMHEDENS SOCIALE KAPITAL Samarbejdsevne De sociale relationer Retfærdighed Kerneopgaven Tillid Virksomhedens sociale kapital er en egenskab ved virksomheden som sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab

7 ET EKSEMPEL FRA ALFA LAVAL/KOLDING 7

8 KERNEOPGAVEN DET ER DEN DET HANDLER OM Fælles opgaveløsning styrker relationer Kerneopgaven Relationer skaber bedre opgaveløsning Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne befordrer processen. og er et resultat af den

9 TANKER OM KERNEOPGAVEN Kerneopgaven er den opgave som virksomheden er sat i verden for at løse den opgave der ikke bliver løst, hvis virksomheden brændte ned til grunden Kerneopgaven er ikke specifikke faglige kompetencer, fx maskinstyring, lave programmer, designe, økonomistyring, salg, gøre rent delopgaver Kerneopgaven er bestemt af den organisation vi kigger på: Koncern Fabrik/Site Afdeling Jo længere ned i organisationen vi kommer, jo mere specifik bliver kerneopgaven, men opgave løsningen skal stadig bidrage til den overordnede opgave. 9

10 KERNEOPGAVE, MISSION, VISION OG VÆRDIER Kerneopgaven og mission Kerneopgave og vision Kerneopgave og værdier vil ofte være meget lig hinanden vision er ikke en opgave men kan være styrende for opgaveløsningen værdier er ikke opgaver, men kan være styrende for opgaveløsningen 10

11 11 KERNEOPGAVE ET EKSEMPEL FRA BISCA Mission: Tilbyde bagværk til at dækning af behovet for noget lækkert Vision: Bisca vil være det naturlige valg, når behovet for noget lækkert opstår Fem værdier: Vi er forandringsparate Vi er forandringsparate herunder fleksible, innovative og handlekraftige i vores indstilling til vores arbejde, med det formål at skabe værdi for os selv og vores kunder. Vi er ærlige Vi er ærlige overfor os selv, vores kollegaer og vores omverden. Ærlighed betaler sig bedst og åbner muligheder for langvarige relationer til kunder og samarbejdspartnere. Vi er ansvarlige Vi er ansvarlige herunder særligt omkostningsbevidste, ressourcebevidste og rede til at tage del i og ansvar for gennemførelsen af beslutninger på alle niveauer i Bisca. Vi er engagerede Vi skal vise, at vi er villige til at gå forrest og gøre en ekstra indsats for at nå vores mål og opfylde vores kunders behov. Vi er ambitiøse Vi kan altid gøre det bedre i morgen, end vi gør i dag. Vi skal stræbe efter at blive bedre og gribe mulighederne efterhånden, som de opstår.

12 KERNEOPGAVEN UNDER FORANDRING Bestyrelse Arbejdspladsens kapaciteter Faggruppe 1 Faggruppe 2 Faggruppe 3 Teknologi og viden Faggruppe 6 Faggruppe 5 Faggruppe 4 Kerneopgave Kunder/Samarbejdspartnere

13 TILLID HVAD ER DET PÅ EN ARBEJDSPLADS? Accept af egen sårbarhed i forventning om at den anden ikke udnytter sårbarheden Rousseau, D. M. et al, 1998 Ledelse Medarbejderne Ledelsen afgiver ansvar til medarbejderne i forventning om, at de gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne Medarbejdere Ledelse Medarbejderne har tillid til, at ledelsen udøves for at varetage det fælles bedste Medarbejdere Medarbejdere Medarbejderne har tillid til, at deres kolleger gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne

14 TILLID OG KONTROL Tillid Kontrol Formålet giver mening Synlig og gennemskuelig feedback Dialog og støtte ved fejl Tillid Meningsløs kontrol Skævvredet kontrol Gabestokken Bebrejdende kontrol Overdreven kontrol Kontrol 14

15 RETFÆRDIGHED HVAD ER DET PÅ EN ARBEJDSPLADS? Forskellige former Fordeling af goderne (fordelingsmæssig) Processen (processuel) hvordan fordeles goderne? Mellem personer (interpersonel) hvordan behandler vi hinanden? Informationer (informativ) får vi de informationer vi har behov for? Har vi de arbejdsredskaber, vi har brug for?

16 SAMARBEJDSEVNE HVAD HANDLER DET OM? Det strukturelle: muligheder for samarbejde Kompetencer: hvem må/kan hvad? Kvaliteten af kommunikation fx møder Strategisk: fælles mål

17 BEDRE SAMARBEJDE OM KERNEOPGAVEN Opbygning af et samarbejde præget af Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation og samarbejde Hyppighed Timing Præcision Problemløsning Faggruppe 1 Faggruppe 2 Faggruppe 6 Kerne Faggruppe 3 Faggruppe 5 Faggruppe 4 Bedre produktivitet Bedre kvalitet Bedre trivsel Jody Hoffer Gittel 17

18 SAMARBEJDE (RELATIONEL KOORDINERING) OG RESULTATER Flyselskaber i USA Jody Hoffer Gittell, 18

19 SAMARBEJDE (RELATIONEL KOORDINERING) OG RESULTATER Ortopædkirurgiske afdelinger i USA Jody Hoffer Gittell, 19

20 DET GÆLDER OM AT FREMME DEN POSITIVE UDVIKLINGSSPIRAL Fælles mål Delt viden Gensidig respekt Kommunikation: Hyppig, præcis og rettidig Problemløsnende - OG UNDGÅ DEN NEGATIVE UDVIKLINGSSPIRAL Funktionsrettede mål Specialiseret viden Manglende respekt Kommunikation: Sjælden, forsinket, upræcis Fingerpegende 20

21 PAUSE 21

22 DISKUSSION Hvordan er den sociale kapital hos os? Hvad gør vi som styrker tillid, retfærdighed og samarbejdsevnen i virksomheden? Hvad gør vi som svækker tillid, retfærdighed og samarbejdsevne i virksomheden? Hvad gør ledere? Hvad gør medarbejderrepræsentanter? Hvad gør medarbejdere? 22

23 LEDELSE Kerneopgaven MEDARBEJDERE Fælles forståelse Sikre og skabe rammer Fælles mål Meningsfuld kontrol Bidrage Inddrage, lytte, åbne Respekt for medarbejdernes kvalifikationer og erfaring Beslutninger Gennemskuelighed Afklare forventninger Berørte og kvalificerede indvolverede Forklaring - kerneopgaven Bidrage, lytte, åbne Respekt for ledelsens funktion Sikre og skabe rammer 23 Relationer Rum, tid rammer Respekt Konfliktløsning med udgangspunkt i kerneopgave Fokus på løsning af kerneopgaven også ud over egen funktion

24 TILLIDSCIRKLEN 1 Leder fortolkning Medarbejdere ikke interesserede Leder handling Beslutter mere og mere uden inddragelse Leder handling Tager en beslutning uden uddybende forklaring Negativ spiral Medarbejder oplevelse Forstår ikke beslutningen, opleves uvedkommende Leder oplevelse Passive medarbejdere Medarbejder handling Afventende Bidrager kun lidt Medarbejder fortolkning Mine betragtninger og viden er ikke væsentlige 24

25 TILLIDSCIRKLEN 2 Leder fortolkning Medarbejdere er interesserede Leder handling Involverer berørte, forklarer beslutning Medarbejder oplevelse Forstår beslutning Rolle klar Positiv spiral Leder oplevelse Aktive medarbejdere Medarbejder handling Bidrager konstruktivt Spørger fordomfrit Medarbejder fortolkning Mine betragtninger er væsentlige 25

26 ADFÆRD DER OPBYGGER SOCIAL KAPITAL I FORHOLD TIL TILLID OG PROCESSUEL RETFÆRDIGHED Konsistens i adfærd, regler og procedurer Integritet man gør, hvad man siger Varetager fællesskabets bedste, ikke eget Uddelegering af kontrol Demonstration af lydhørhed alle berørte høres Beslutninger - baseret på pålidelig og relevant information - mulighed for at anke unfair og forkert beslutninger - alle berørte involveres Etik Hvilke er relevante for ledelsen? Hvilke er for medarbejderne? 26

27 FORBINDENDE - SAMLENDE - BROBYGGENDE 27

28 SKRIDT I DEN RIGTIGE RETNING Find diamanterne Dialog om hvilke handlinger, der styrker/svækker social kapital? Sæt fokus på kerneopgaven Forskellige faggruppers bidrag til kerneopgaven Forskellige afdelingers bidrag til kerneopgaven, herunder ledelsens Løbende dialog om mål og respekt Skab relationel koordinering På diamantjagt hos de andre Fokus på overlap, overlevering, grænseflader Kortlæg den relationelle koordinering Eftersyn af beslutningsprocesser Eftersyn af fordeling er principper og beslutningsproces klare? Meningsfuld eller skadelig kontrol 28

29 SAMARBEJDE PÅ TVÆRS RELATIONEL KOORDINERING Produktion Ansæt til teamwork Mål og beløn teamet Salg 2,2 Lager Løs konflikter proaktivt Invester i frontline ledelse Udvikling 2,8 Småkageproducent Tilbyde bagværk til dækning af behovet for noget lækkert 4,4 Kvalitet mm Design job til opgaven Gør faggrænser fleksible Tværgående funktioner Kontakt mellem afdelinger Udvikl fælles infosystemer Partner m. leverandører Marketing Administration 29

30 Røde streger svarer til relationer der bør forbedres Grønne streger er relationer der fungerer godt Lyseblå eller ingen streger svarer til at relationen ikke er nødvendig for kerneopgavens løsning Faggruppe/ Team/Funktion Kortlægning af relationer mellem faggrupper - eksempel Faggruppe/ Team/Funktion Faggruppe/ Team/Funktion Faggruppe/ Team/Funktion Kerneopgaven: Faggruppe/ Team/Funktion Faggruppe/ Team/Funktion Faggruppe/ Team/Funktion Faggruppe/ Team/Funktion 30

31 FALDGRUBER Er den hellige grav velforvaret? Bliver vi nedslidt, mens vi smiler: Hold øje med arbejdspres og fysisk arbejdsmiljø Er diamanterne ægte? Mener vi det?: Social kapital forpligter på alle niveauer Kræver en ledelse, der kerer om kerneopgaven og betingelserne for at løse den Er social kapital for alle? 31 Bliver vi for selvfede: Vær åbne for at balancen rummelighed og engagerede medarbejdere kan være svær

32 DISKUSSION Hvad kan vi gøre for at styrke den sociale kapital hos os? Hvad kan I gøre I SU/Arbejdsmiljøudvalg? Hvad kan ledelsen gøre? Hvad kan medarbejderrepræsentanter gøre? Hvad kan et første skridt være? 32

33 3 GODE RÅD Start med udgangspunkt i det samarbejde, I har Husk det forpligter Betragt ikke social kapital som et projekt men derimod som en tilgang, som I kan blive bedre og bedre til I kan godt tage små skridt 33

34 HVIS DU VIL VIDE MERE Ledelse med Social kapital Peter Hasle, Eva Thoft, Kristian Gylling Olesen, L & R Business 2010 Hvidbog om virksomhedens sociale kapital Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Kristensen Arbejdsmiljørådet 2008 Trivsel og produktivitet to sider af samme sag Tage Søndergård Kristensen HK Danmark 2010 Effektivt i sundhedsvæsenet Jody Hoffer Gittel, Munksgaard 2012 Social kapital Inspiration og øvelser til lederen med personaleansvar BAR FOKA 2010 Det stærke fællesskab social kapital i social og sundhed BAR SOSU 2010 De skjulte velfærdsreserver Downloades fra HJEMMESIDER: socialkapital 34

35 TekSam temadag Social kapital - en ressource det er værd at kende