A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen
|
|
- Karen Petersen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen
2 Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis strategi og evnen til at gennemføre den. Gennem mange års erfaring som topledere i flere virksomheder, har vi lært at selvom dette lyder banalt, kan det være endog meget svært at gennemføre i praksis. Det kræver viljestyrke, evner og gode værktøjer at planlægge, beskrive og gennemføre den valgte strategi, men det er indsatsen værd og belønningen er stor. I denne bog har vi beskrevet en simpel men effektiv proces som vi håber, vil være dig som læser til stor inspiration på vejen til succes.
3 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 Introduktion... 2 Hvad er målstyring?... 2 Model... 3 Vision... 5 Strategi... 7 Strategiske fokusområder KPI er (Mål) Implementering og fastholdelse Epilog... 23
4 2 Introduktion I denne bog vil vi beskrive en simpel og effektiv måde, hvorpå du kan implementere målstyring i din egen organisation. Processen kan anvendes både på topniveau, afdelingsniveau eller i teams. Brug bogen som inspiration til at starte en proces, baseret på modellen som er beskrevet i afsnittet Model. Vi har også suppleret med eksempler på hvordan du kan involvere medarbejderne fra første færd, da netop involvering er en vigtig faktor, for at opnå succes med målstyring. Efter introduktionen til den overordnede model, følger en beskrivelse, der trin for trin guider dig igennem planlægning og eksekvering af processen, der skal hjælpe dig til at få et godt grundlag for ledelse baseret på målstyring. Det sidste afsnit indeholder inspiration til hvordan du kan sikre dig, at fastholde fokus således at arbejdet med at beskrive strategien ikke er spildt Hvad er målstyring? Målstyring (Performance management) er betegnelsen for alle de processer, metoder og systemer, der skal til for at overvåge og kontrollere performance i alle typer af organisationer. Formålet med målstyring er at sikre, at der er en klar og forståelig sammenhæng mellem vision og strategi, helt ned på operationelt niveau. Dermed sikres at den strategiske retning der er udstukket, har indflydelse på medarbejdernes daglige arbejde. Ved at implementere målstyring, sikrer du at hele organisationen har fælles fokus og at initiativer og forbedringsarbejde er baseret på de ting, der er mest vigtige og som skaber værdi.
5 3 Model Vi anbefaler at du følger den model, der er illustreret herunder for at sikre at organisationen sætter sig mål, der er relevante og i tråd med den vedtagne strategi, som igen er baseret på den fælles vision. Hvor visionen er ledestjernen, er strategien planen, der skal bevæge organisationen i en retning, der sikrer opfyldelsen af visionen. Strategien indeholder de strategiske fokusområder, der er de kritiske områder, der kræver størst opmærksomhed for at gennemføre strategien. I strategien indgår også konkrete handlingsplaner, der skal omsætte de overordnede fokusområder til operationelle handlinger. Målene er konkrete målsætninger, der gør at organisationen løbende kan følge op på om strategien er effektiv og de opsatte mål dermed nås.
6 4 Implementering består af de værktøjer og processer, der skal sikre kontinuerlig opfølgning og justering af handlingsplaner, baseret på de faktiske resultater der opnås, sammenlignet med de opstillede mål. Implementeringsfasen er den mest afgørende faktor i relation til at opnå succes med målstyring. Mange organisationer er gode til at beskrive strategier og opstille mål, men fejler når det kommer til det lange seje træk, hvor strategi skal omsættes til handling. I de næste kapitler gennemgås de enkelte faser i detaljer og til sidst eksempler på hvordan de rigtige værktøjer kan være med til at sikre fastholdelsen.
7 5 Vision Ordet Vision stammer fra det latinske ord Visio, der betyder indsigt eller drøm. Visionen er en kort beskrivelse af, hvordan organisationen ønsker at opfatte sig selv i en nær fremtid. Visionen er med til at udstikke den retning som organisationen skal bevæge sig i. Med andre ord hvordan opfattes organisationen i fremtiden? (x måneder eller år) Visionen er altså et fremtidsbillede - en beskrivelse af en endnu ikke opnået situation. Det skal være beskrevet med ord og det er vigtigt at bruge positive og relativt præcise tillægsord. I løbet af processen med at formulere visionen, kan teksten være lang og beskrivende, men afslut med at lade gruppen skrive resultatet sammen til en kort og præcis tekst, der kan kommunikeres effektivt til hele organisationen. Formålet er at udstikke en tydelig retning for alle medarbejdere og skal derfor være motiverende og inspirere til samarbejde på tværs af organisationen. Sådan planlægger du arbejdet med udarbejdelsen af visionen: Del teamet op i mindre grupper Stil disse spørgsmål til hver enkelt gruppe: Hvilke resultater drømmer vi om at opnå? Hvad vil gøre os unikke i fremtiden? - Fra kundens synspunkt - Fra medarbejdernes synspunkt - Fra ledelsens/ejernes synspunkt Er målene ambitiøse men stadig realistiske? Lad hver gruppe fremlægge deres bud, og forsøg derefter i fællesskab at finde alle de områder, hvor der opnås enighed. Dermed sikres at alle i teamet føler ejerskab og kan bakke op om resultatet. Til slut skal hele teamet arbejde sammen om at skrive en vision, der er motiverende for alle medarbejdere på tværs af funktioner og faggrupper.
8 6 Det er typisk den primære ledergruppe der udgør teamet, der skal formulere visionen. Bemærk Visionen må ikke være en beskrivelse af den nuværende situation, men skal beskrive en fremtidig situation hvor nye mål er nået Det er ledelsens ansvar at beskrive visionen, men sørg for at involvere alle relevante afdelinger og funktioner i processen Prøv at inspirere til kreativitet når visionen skrives, således at den er mest mulig inspirerende i det efterfølgende arbejde med at formulere strategien
9 7 Strategi Ordet strategi stammer fra Græsk og betyder krigskunst. Strategien skal beskrive de veje der skal følges og hvilke der skal undgås, for at visionen kan blive til virkelighed og målene indfriet. Omfanget af strategien vil variere, afhængig af størrelsen og kompleksiteten af organisationen. Vi anbefaler, at du følger nedenstående slagplan, når du faciliterer processen, der leder frem til den endelige strategi. 1. Nu-situationen a. Intern og ekstern analyse 2. SWOT 3. Vurdering af den strategiske position 4. Valg af strategisk retning Herunder er en mere detaljeret beskrivelse af hvert trin Nu-situationen Den interne og eksterne analyse, skal give et overblik over organisationens nuværende situation og være det fælles fundament for teamets videre arbejde. Den eksterne analyse omfatter de eksterne faktorer, der kan have indflydelse på organisationen positive som negative. Eksempler på eksterne faktorer kunne være: teknologisk udvikling, politik og globale strukturelle ændringer. Omvendt er den interne analyse, en analyse af de interne faktorer, der påvirker organisationen. Eksempler herpå kunne være: økonomi, virksomhedskultur, kompetencer osv. Ved at lave denne beskrivelse af nu-situationen, får du et faktabaseret fundament, der er vigtigt input til SWOT analysen.
10 8 SWOT SWOT analysen er en beskrivelse af organisationens styrker og svagheder, baseret på konklusionerne fra den interne analyse. Samtidig er det en beskrivelse af muligheder og trusler, baseret på den eksterne analyse. Ved at tegne en SWOT matrix (på en witeboard for eksempel) og placere de enkelte udsagn fra analyserne, får teamet en mulighed for at gennemgå resultatet og identificere måder at udnytte muligheder og styrker. Det er en god ide, at prioritere de enkelte udsagn i forhold til konsekvens og sandsynlighed (svagheder og trusler)
11 9 Vurdering af den strategiske position Vurdering af den strategiske position går ud på at vurdere organisationens platform for udvikling, med den nuværende retning og kompetencer. Vurderingen foretages ved at overveje og finde frem til de mest effektive veje til at eliminere trusler og svagheder, samtidig med at mulighederne udnyttes og styrkerne anvendes bedst muligt. Valg af strategisk retning Efter analyserne og vurderingen af strategisk position, er det tid til at foretage nogle fundamentale valg. Valg af strategisk retning handler om at definere de primære fokusområder, for dermed effektivt at kunne opnå den fremtidstilstand som visionen beskriver. Disse valg skal baseres på konklusionerne fra SWOT analysen og vurderingen af den strategiske position. Inspiration Der findes en stor mængde litteratur om strategi. Vi anbefaler bøgerne Blue Ocean Strategy (Renee Mauborgne & W. Chan Kim) og Total Strategy (Rakesh Sondhi). I den sidste kan du læse meget mere om den model, der er fundamentet i denne bog. Blue Ocean Strategy er en relativ ny og inspirerende bog om vinderstrategier, med fokus på innovation. Gode råd Sørg for at have en facilitator til at guide teamet gennem processen, da det er svært at være en del af processen, hvis du samtidig skal styre teamet Hold det simpelt og undgå at tilføre mere kompleksitet til processen Hvis der er tale om lille organisation, kan det være en god ide at gå direkte fra visionen til formulering af de strategiske fokusområder
12 10 Strategiske fokusområder De strategiske fokusområder er en beskrivelse af de mest vigtige emner i relation til at gennemføre strategien, hvilket vil sige at følge planen, der skal føre til opnåelsen af visionen. Beskriv disse fokusområder på baggrund af den foregående fase og find frem til 6-8 kritiske emner, der kræver mest opmærksomhed. Dette kan for eksempel være baseret på en vurdering af de områder hvor der er den største forskel på nu-situationen og visionen. Hvis du ikke har gennemført den foregående fase, kan du vælge at basere fokusområderne direkte på arbejdet med visionen. The Balanced Scorecard Balanced Scorecard modellen blev oprindelig opfundet af Dr. Robert Kaplan fra Harvard University og har vist sig uhyre effektiv som grundlag for ledelse, baseret på målstyring. Balanced Scorecard modellen sikrer at fokus og konkrete initiativer er i overensstemmelse med visionen og strategien i organisationen. Det er også en guide til hvordan du laver et effektivt system til opfølgning på performance, i forhold til de opstillede mål. Modellen sikrer at mål er balancerede og involverer alle aspekter, både de interne og de eksterne. I arbejdet med de strategiske fokusområder, vil vi introducere dig til Balanced Scorecard modellen, der har 4 perspektiver. Ideen er at styrke organisationens samlede performance, ved at balancere initiativer og mål mellem alle 4 perspektiver.
13 11 Før i tiden, blev performance udelukkende målt i forhold til økonomiske mål, hvilket i praksis betyder at opfølgning foregik på historiske begivenheder (regnskabstal). Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt i moderne virksomheder, hvor innovation, kundetilfredshed og effektive interne processer er helt nødvendigt for at overleve. For at sikre stabilitet og vækst, er det derfor bydende nødvendigt, at også disse øvrige områder medtages i strategi og målsætning. Økonomi Traditionelle økonomiske nøgletal, herunder også risikovurdering og costbenefit analyser.
14 12 Kunder Fokus på kunder og kundetilfredshed er en nøglefaktor i enhver virksomhed. Hvis kunderne ikke er tilfredse, vil de søge andre leverandører, der kan dække deres behov. Dårlig performance i dette perspektiv er derfor en sikker indikator for en forestående nedgang, også selvom de aktuelle finansielle nøgletal ser gode ud. Interne processer Det er essentielt at virksomhedens processer er effektive og tilpasset kundernes behov. Det skal derfor overvejes, om der er brug for ændringer og forbedringer, for at sikre muligheden for vækst og udvikling. Læring og vækst Dette perspektiv omfatter uddannelse og virksomhedskultur i relation til både individuel udvikling, og udvikling af virksomheden generelt. Typiske mål kan være medarbejdertilfredshed, kompetenceniveau og arbejdsmiljø. I arbejdet med at beskrive de strategiske fokusområder, bør du have disse perspektiver i baghovedet og sikre at der arbejdes med alle 4 aspekter. Mulig proces for beskrivelse af strategiske fokusområder Visionen skal være grundlaget for dette arbejde, og det der en god ide at dele teamet op i mindre grupper. Bed hver gruppe om at bidrag med en eller to sætninger (indenfor hvert perspektiv), der beskriver hvad der bør have særligt fokus i den kommende periode, for at opnå visionen. Lad derefter hver gruppe fremlægge resultatet af deres arbejde, grupperet i de fire perspektiver. Fjern så sætninger der er ens (eller næsten ens), således at du til sidst står med et antal mulige sætninger i hvert perspektiv. Til sidst skal teamet prioritere sætninger og opnå enighed om hvilke der skal udgøre de endelige strategiske fokusområder.
15 13 KPI er (Mål) KPI er (Key Performance Indicator) er præcise numeriske målsætninger, der gør det muligt at følge op på om strategien følges og om der er den forventede fremdrift, frem mod realiseringen af visionen. Et sådant mål kaldes for en KPI (i mangel af et godt dansk ord) og er den betegnelse vi anvender i denne bog. KPI erne er grundlaget for den løbende opfølgning på om organisationen er on-track. I opfølgningsprocessen er afvigelser mellem mål og resultat basis for formuleringen af korrigerende handlinger, eller justering af strategien. Når du skal definere KPI er anbefaler vi at du anvender SMART modellen, hvilket vil sige at en KPI skal være: Specifik Målbar Aftalt Realistisk A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Tidsbestemt Herunder følger nu en mere detaljeret beskrivelse af hver af komponenterne i SMART modellen.
16 14 SMART Specifik: Vær så præcis som muligt i beskrivelsen af KPI en. HVAD vil du måle? HVORFOR er det vigtigt? HVORDAN vil du i praksis måle resultatet? Målbar: Du skal kunne måle på en sådan måde, at du præcist ved hvornår målet er opnået Aftalt: Den ansvarlige for opfyldelsen af det specifikke mål skal være indforstået med målsætningen, så der ikke opstår diskussioner undervejs i processen Realistisk: Målet skal være realistisk i relation til ressourcer, kompetencer, tid osv. men skal samtidig være ambitiøst Tidsbestemt: Det skal være aftalt, hvornår et aftalt mål skal være opnået og hvor ofte der følges op En KPI kan beskrive enten fremdriften af en eller flere aktiviteter, eller den kan afspejle et opnået mål (effekt). Det er meget vigtigt at skelne mellem disse to typer af KPI er. Vi kalder dem henholdsvis indsatsmål og resultatmål Et eksempel på et indsatsmål kunne være antallet af kundebesøg per uge, og et resultatmål kunne være antallet af salgsordrer per uge Indsatsmålet i eksemplet går altså på om den aftalte adfærd udleves, hvor resultatmålet afspejler effekten af indsatsen. Der bør være et miks af begge måltyper, men med hovedvægten på resultatmål. For de fleste mennesker er det mest motiverende at blive målt i forhold til resultater i stedet for adfærd. Prøv derfor at bruge handlingsplanerne til at skabe den ønskede adfærd i organisationen og brug så resultatmålene til at afspejle effekten.
17 15 Som et supplement til SMART modellen, har vi herunder listet et par vigtige punkter til overvejelse i arbejdet med at definere KPI erne. En god KPI bør: være tæt knyttet til strategien og de strategiske fokusområder være inspirerende og motiverende for at foretage ændringer (forbedringer) beskrive mål, der kan påvirkes af organisationen eller dele af den have en indirekte indflydelse på den økonomiske performance kunne måles objektivt, i form af valide tal som ikke kan gøres til genstand for diskussion være simpel og let at kommunikere måling og rapportering skal kunne foretages månedligt, eller i det mindste på kvartalsbasis have et mål, der kan udtrykkes i et præcist tal
18 16 Eksempel Ovenstående illustration er et eksempel på de overordnede komponenter i et målstyringssystem, i en fiktiv virksomhed. Nedbrydning Målstyring bør altid være en top-down proces, hvor den øverste ledelse definerer de overordnede strategiske fokusområder og KPI er, som så kommunikeres til resten af organisationen. Det vil derefter være basis for arbejdet i hver afdeling, med at definere egne strategiske fokusområder og KPI er. Disse skal i størst muligt omfang understøtte den overordnede strategi og tilhørende mål. Den øverste ledelse kan vælge at lade nogle af de overordnede KPI er være obligatoriske i alle enheder, men det er i så fald vigtigt at de er meningsfulde på alle niveauer i organisationen.
19 17 Aktiviteter Mål (KPI er) opnås ikke uden effektive aktiviteter og initiativer. En aktivitet er en præcis beskrivelse af, hvem der gør hvad, for at opnå et bestemt resultat. Aktiviteter bør fastholdes i handlingsplaner, som er relateret til de definerede KPI er. Det kan være svært at skelne mellem strategi og handlingsplaner, men det kan bedst udtrykkes ved at beskrive strategien som den overordnede slagplan, hvor handlingsplanerne så er de mere detaljerede aktiviteter, der skal sørge for at slagplanen følges og udleves. I mange organisationer prioriteres arbejdet og opfølgningen på handlingsplaner ikke højt nok, hvilket resulterer i at strategien aldrig implementeres. Sørg for at udforme handlingsplaner som en del af strategiprocessen og gør derefter planerne til en central del af den løbende opfølgning, typisk i forbindelse med opfølgning på KPI erne. Du bør sørge for at handlingsplanerne er knyttet til relevante KPI er. Det sikrer at de planlagte (og forhåbentlig gennemførte) handlinger, støtter op om gennemførelsen af strategien. Også i forbindelse med udformning af handlingsplaner, er det relevant at bruge SMART modellen, som også er omtalt i afsnittet omkring KPI er. SMART Aktiviteter Specifik: Sørg for at det tydeligt fremgår, hvad der præcist skal udføres Målbar: Det skal være muligt at afgøre præcist hvornår en aktivitet er gennemført. Bedst er det, hvis beskrivelsen indeholder en præcis definition af aktivitetens leverance Aftalt: Personen der er ansvarlig for gennemførelsen skal være enig i omfang og deadline Realistisk: Aktiviteten skal være realistisk, både hvad angår leverancens omfang og deadline Tidsbestemt: Enhver action skal have en præcis deadline for komplet gennemførelse
20 18 Elementerne i en aktivitetsplan Aktivitetsplaner skal være så simple som muligt. Mest vigtigt er det at fastholde følgende elementer i relation til hver enkelt aktivitet: KPI Relation Hvilken KPI er aktiviteten tilknyttet? Dette sikrer at aktiviteterne er meningsfulde, i relation til den vedtagne strategi Ansvarlig Hvem er ansvarlig for gennemførelsen af aktiviteten? Dette skal altid være en og kun én person i organisationen. Der kan naturligvis være andre involveret i udførelsen, men kun én person kan være ansvarlig, ellers er ingen ansvarlig i praksis. Beskrivelse Alle aktiviteter bør være beskrevet så detaljeret at det er helt tydeligt hvad leverancen består af. (Se eventuelt ovenstående beskrivelse af SMART modellen) Deadline Sørg for at hver aktivitet har en specifik deadline. I modsat fald bliver opfølgning helt umuligt. Udover disse simple elementer, kan du overveje at tilføje et felt til vedligeholdelse af en status for aktiviteten, det kan f.eks. være (Planlagt, I gang, Off-track, On-track osv.) Det kan også være relevant at tilføje muligheden for at angive et beløb til hver aktivitet, i form af en omkostning eller en indtægt, som følge af implementeringen.
21 19 Implementering og fastholdelse Mange organisationer har relativt let ved at udarbejder komponenterne i strategien, men oftest bliver den aldrig implementeret, på grund af manglende overblik, opfølgning og vedholdenhed. Uden en effektiv proces for løbende opfølgning og justering af strategien, baseret på KPI erne, vil effekterne af arbejdet udeblive. Du bør derfor nøje planlægge implementeringen og lægge en stor indsats i processerne for opfølgning, inden du overhovedet starter strategiprocessen. Opfølgning For at sikre en effektiv implementering, anbefaler vi at du uddelegerer ansvaret for dataopsamling og rapportering. Det er også meget vigtigt at implementere de rigtige værktøjer til at understøtte processen, men sørg for at vælge et produkt, der er simpelt og effektivt. Det sidste du ønsker, er at strategiprocessen drukner i et IT-projekt, der stjæler fokus fra det som det virkelig handler om. Sørg også for at fastlægge frekvensen for opfølgning på resultater og husk på at jo før du opdager afvigelser, jo nemmere er det at justere retningen og at beskrive nye korrigerende aktiviteter. I den forbindelse skal det være klart for enhver i organisationen, at negative afvigelser kræver handling, i form af korrigerende aktiviteter.
22 20 Visualisering Visualisering af KPI resultater i forhold til målsætning er meget vigtigt. En typisk fremgangsmåde er at bruge farvede indikatorer, for at give et umiddelbart overblik, som vist i eksemplet herunder.
23 21 Farvelægning af indikatorer En grøn indikator betyder at resultatet er opnået og fokus bør rettes mod andre KPI er, der måske har større brug for indsatser. Men sørg samtidig for at diskutere, om nogle af aktiviteterne fra de grønne KPI er, der har medført gode resultater, kan være til inspiration for andre. En rød indikator (under målet) signalerer at yderligere indsats er nødvendig og bør medføre, at der iværksættes korrigerende aktiviteter for sådanne KPI er. Nogle bruger også farven Gul som indikatorfarve. Det er anvendeligt, hvis dine mål er meget ambitiøse og der er aftalt en sikkerhedszone før KPI ens indikator bliver rød. Gule KPI er bør følges nøje og overvejelser om korrigerende handlinger bør diskuteres.
24 22 Fastholdelse I forordet til denne bog, lagde vi stor vægt på viljestyrke, og det er sandsynligvis den mest betydende faktor for at opnå succes med målstyring. Som minimum bør du have en plan for løbende opfølgning på KPI resultater og handlingsplaner, men husk at målstyring også handler om: - viljen til succes - mennesker - planlægning For at lette planlægningen, har vi lavet en kort check-liste i relation til den praktiske gennemførelse: Checkliste Udpeg en medarbejder, der er ansvarlig for rapportering på øverste niveau Udpeg en ansvarlig for opfølgning og rapportering, på hvert relevant niveau i organisationen Sørg for at der er en person, som er ansvarlig for både rapportering og selve opnåelsen af målet, for hver KPI Fastlæg og kommuniker frekvensen for opfølgning Vælg et simpelt men effektivt værktøj til at skabe overblik over strategien og KPI erne, på tværs af organisationen Fastlæg hvem der skal informeres om status, hvor ofte og i hvilken form Beskriv og kommuniker processen for hvornår og hvordan korrigerende aktiviteter initieres
25 23 Epilog Vi håber at vores introduktion til målstyring har inspireret dig til at implementere metoden i din egen organisation, men selv om vi kan rådgive dig om processen, skal du stadig bære viljen i hjertet, til at implementere og fastholde strategiarbejdet. Vi håber du vil prøve, og at du får stor glæde af resultatet!
26 A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR
Ledelses-workshop for Marketingdirektører
Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereLedelse for små virksomheder
Ledelse for små virksomheder 27-4-2017 09.00-12.00 Program 09.00 Velkommen Din rolle som ejerleder i en lille virksomhed De typiske udfordringer for en ny leder Involvering af medarbejdere Opsætning af
Læs mereENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8
ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre
Læs mereArtikler
1 af 5 09/06/2017 13.47 Artikler 26 artikler. persontilstand Generel definition: tilstand hos en person, der vurderes i forbindelse med en indsats Persontilstanden vurderes og beskrives ud fra den eller
Læs mereLean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til
Læs mereStrategisk lederkommunikation
Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden
Læs mereTjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab
liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,
Læs mereMål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune
Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst
Læs mereARBEJDET MED STRATEGI
GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på
Læs mereARBEJDET MED STRATEGI
GØR DET BEDRE ARBEJDET MED STRATEGI Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE arbejdet med strategi er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på
Læs mereOrganisations og udviklingsprojekt for
Organisations og udviklingsprojekt for Af konsulent Mogens Sparre Wise Mind & forretningsfører John Hjelm Vanggården. 01. Forord. Dette skrift skal beskrive hvorfor vi har igangsat et udviklingsprojekt
Læs mereLÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI
LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI Side1 1 LÆSETID: 10 MINUTTER LÆR AT IMPLEMENTERE DIN STRATEGI 70% af alle planer bliver aldrig implementeret. At knække implementeringskurven er en udfordring ingen synes
Læs mereInspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG
Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereHvordan udarbejdes en strategi
LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,
Læs mereKotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige
John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereHvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv
5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet
Læs mereSÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING
SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY
Læs mereHvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?
Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret
Læs mereStrategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør
Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning
Læs mereDerfor bør du have en strategi
Derfor bør du have en strategi Strategi handler grundlæggende om at afklare, hvordan virksomheden kommer op på næste niveau. Og om, hvordan den kan skabe yderligere værdi for kunderne og for virksomheden
Læs mereLedelsens Dag den 6. november 2007
Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer
Læs mereRevideret Miljøledelsesstandard
Revideret Miljøledelsesstandard ISO 14001:2015 Ændringer ift. DS/EN ISO 14001:2004 Dokumentationskrav i ny ISO 14001 GREENET- Revideret ISO 14001 1 MiljøForum Fyn - Revideret ISO 14001 2 1 Termer og definitioner
Læs mereEffektkortet. din vej til udvikling EFFEKTKORT. Effektkort. Trumfkort EFFEKTKORTET. i rådgivning og projektledelse. Få overblik over processen:
et din vej til udvikling Indsatser Adfærd Resultater Strategi Få overblik over processen: Strategi Resultater Adfærd Indsatser EFFEKTKORT Hvad kan hæmme/fremme de ønskede resultater? EFFEKTKORTET 1 Sådan
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereStrategiudrulning. Ledelsens vejledning. DI-version
DI-version 2013-11-20 Ledelsens vejledning 1-1-1 - STU - Ledelsens Vejledning - 2013-11-2011-20 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 9 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder
Læs merePersonlige mål. Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier på jobbet?
Personlige mål Vil du tabe dig 8 kg? Vil du løbe en maraton? Vil du gerne have mere gennemslagskraft? Vil du gerne være projektleder? Vil du gerne gennemføre bedre møder? Vil du gerne have tydeligere succeskriterier
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs merePROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!
PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder
Læs mereASSET MANAGEMENT SWECO DANSK FJERNVARME. Rune Reid Thranegaard 1
ASSET MANAGEMENT SWECO DANSK FJERNVARME Rune Reid Thranegaard 1 Certificering eller arbejdsværktøj? 1. Hvad er grundelementerne i Asset Management? 2. Går vejen til god asset management via certificering
Læs mereStrategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer
Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer At rekruttere, udvikle og fastholde ledere og medarbejdere er en langsigtet opgave og i praksis en stor udfordring i mange offentlige virksomheder.
Læs mereLean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.
Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret
Læs mereRealiseringsplan. Vores vision for hele Allerød Tæt på hinanden - tæt på naturen sætter retningen for fremtidens Allerød.
Realiseringsplan 1 I 2019 får Allerød Kommune en ny vision. Visionen er blevet til gennem en bred involveringsproces. Det er sket i løbet af 2018, hvor byrådet har involveret borgere, børn og unge, foreningslivet,
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereFRA IDE TIL AFTALE. 1. Gør jeres formål klart
FRA IDE TIL AFTALE Her finder I inspiration til, hvordan I med udgangspunkt i en løs idé kan arbejde jer hen imod en aftale om resultatløn. I skal blive klar på jeres formål. I skal formulere mål og målemetoder.
Læs mereSkolesports Netværksdag 5. februar Tænk SMART - ikke mindst når du sætter dine mål
Skolesports Netværksdag 5. februar 2014 Tænk SMART - ikke mindst når du sætter dine mål Program Hvorfor arbejder vi med mål? Mål i en større sammenhæng Værktøj til fastsættelse og formulering af mål Praktisk
Læs mereBibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser
BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem
Læs mereMødrehjælpen. Resultatbaseret arbejde i Mødrehjælpen. En frivillig social organisation fra 1983.
Mødrehjælpen En frivillig social organisation fra 1983. Rådgivning af sårbare og udsatte børnefamilier - social, uddannelse og beskæftigelse, økonomi og sundhed. Fortaler for sårbare og udsatte børnefamilier.
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereFACILITERING Et værktøj
FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,
Læs mereEVALUERING AF PROJEKTER
EVALUERING AF PROJEKTER TIL EVALUERINGEN SKAL I LAVE EN FORANDRINGSTEORI En forandringsteori er et projektstyringsredskab, som skal vise hvilke resultater, man ønsker at skabe for en given målgruppe og
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereStrategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling
Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration
Læs mereSTANDARD: Excellent Proces
STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4
Læs mereOPGAVE 1 X min LEDER
OPGAVE 1 X min LEDER Marts 2018 1 BLIV INSPIRERET (X min - individuelt) Hvad vil du gerne opnå med arbejdsfællesskab? Inden du påbegynder arbejdet med arbejdsfællesskaber, kan du med fordel lade dig inspirere.
Læs mereDGI - GEVINSTREALISERING
DGI - GEVINSTREALISERING v. Martin Eberhard Vingsted d. 18. november 2014 01. Forståelse og mindset. Gevinster og leverancer 02. Før projektet starter 03. Undervejs i projektet 04. Efter projektet 2 Hvad
Læs mereInspiration til arbejdet med mål og tegn på læring
Inspiration til arbejdet med mål og tegn på læring Denne tekst er tænkt som en inspiration til det pædagogiske personale i dagtilbud og deres fælles og systematiske arbejde med at sætte mål og identificere
Læs mereSådan oversætter du centrale budskaber
Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis
Læs merePlanlæg din kommunikation
Planlæg din kommunikation Dette er et værktøj for dig, som står over for en kommunikationsindsats vil sikre, at dine budskaber når frem vil kommunikere effektivt med medarbejderne vil gøre indtryk på dine
Læs mereBeskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?
Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.
Læs mereEvaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet
2 VELKOMMEN Opsamling på resultaterne v/greenet Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet Hvordan kommer vi videre? Matchmaking: Parring
Læs mereDansk Handel & Service. Forandring med succes. Et ledelsesværktøj
Dansk Handel & Service Forandring med succes Et ledelsesværktøj Indholdsfortegnelse: [ 1 ] Hvad kan du bruge forandringsværktøjet til... 5 [ 2 ] Vigtige fokus områder i en forandringsproces... 5 [ 2.1
Læs mereErfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014
Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier
Læs mereGØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE. Et dialogværktøj til afklaring og udvikling
GØR DET BEDRE FORANDRINGSLEDELSE Et dialogværktøj til afklaring og udvikling GØR DET BEDRE Forandringsledelse er et af en række dialogværktøjer udviklet af DufkeResult. Se den komplette liste på www.dufkeresult.dk
Læs mereStrategisk styring med resultater i fokus. September 2014
1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-
Læs mereSTANDARD: Excellent Proces
STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereVil du arbejde videre med dit brand?
Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert
Læs mereForbedringspolitik. Strategi
Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...
Læs mereKOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier
KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................
Læs mereMTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne. Ennova A/S
MTU 2011 Det videre arbejde med resultaterne Ennova A/S Man taber sig ikke af at stille sig op på en badevægt, så Har du allerede en plan? Det finder vi ud af når vi har resultatet Hvorfor en nøje planlagt
Læs mereVSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden
VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer
Læs mereSTRATEGI, LEDELSE OG FORRETNINGSUDVIKLING FOR LANDBRUG OG ANDRE ERHVERV
STRATEGI, LEDELSE OG FORRETNINGSUDVIKLING FOR LANDBRUG OG ANDRE ERHVERV Jeg er ansat som udviklingschef for at arbejde med ovenstående her i området Har erfaring fra såvel landbrugsrelaterede som andre
Læs mereBløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION
Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Har du også haft dårlige oplevelser med målstyring? Så er du ikke den eneste. Du sidder med alle metaforerne fra sportens verden og tænker ja salgsafdelingen
Læs mereEVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER
Guide EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER Det er rart at vide, om en aktivitet virker. Derfor følger der ofte et ønske om evaluering med, når I iværksætter nye aktiviteter. Denne guide er en hjælp til
Læs mereSeminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter
Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen
Læs mereViden, værdi og samspil
Viden, værdi og samspil Lean for svin hvorfor bruge Lean? Merete Lehmann Andersen Hvad kan Lean? Øge effektiviteten Færre fejl Mindre spild Frigøre tid til at blive endnu bedre Inddragelse af medarbejderne
Læs mereTips til bedre arbejdsmiljø og trivsel
Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen
Læs mereLedelseskvaliteten kan den måles
9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereOmfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)
Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs meretilrettelæggelse af strategi roadmaps
tilrettelæggelse af strategi roadmaps www.nygaardadvisory.dk Strategi roadmap Fastlæggelse af strategiske mål, delmål eller milestones og overordnede aktiviteter, der skal til for at komme i mål, er en
Læs mereAnerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis
Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning
Læs mere1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4
1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...
Læs mereDet gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen
Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,
Læs mereSpil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!
Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at
Læs mereInspiration til kompetenceudvikling
Inspiration til kompetenceudvikling 2 Indledning...5 Trin 1 Hvor er vi og hvor skal vi hen?...7 Trin 2 Afklaring af kompetencerne i virksomheden...9 Trin 3 Formulering af et projekt...11 Trin 4 Hvorledes
Læs mereStrategi og vækst. v/ Bjarne Sørensen, Væksthus Syddanmark
Strategi og vækst v/ Bjarne Sørensen, Væksthus Syddanmark Strategi og vækst. Formål: Give overblik over simpel strategiproces De vanskelige valg Hvorfra kommer vækst Væksthus Syddanmark 2 Hvad er strategi?
Læs mereForandringsprocesser i demokratiske organisationer
Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet
Læs mereVejledning til etablering af effektkæder. For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum
Vejledning til etablering af effektkæder For udviklingsprojekter medfinansieret af Region Sjælland og Vækstforum Indhold: Effektkæder - hvorfor... 3 Effektkæder - Hvordan... 3 Dialog med Region Sjælland...
Læs mereArbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS og bek. 87
Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS 18001 og bek. 87 Punkt Emne Bemærkninger Handlingsplan 4.1 Generelle krav Organisationen skal etablere og vedligeholde et arbejdsmiljøledelses-system
Læs mereOPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER
Vejledning: OPFØLGNING PÅ VIRKSOMHEDERS KLIMAHANDLINGSPLANER INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Introduktion 2. Formål med opfølgning på virksomhedernes klimahandlingsplaner 3. Centrale problemstillinger i opfølgningen
Læs mereEt fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:
1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle
Læs mereEt meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag
SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær
Læs mereHøringssvar for Mål og Retning for skolerne i Solrød Kommune
Høringssvar for Mål og Retning for skolerne i Solrød Kommune BUPL Roser arbejde med at skabe en fælles retning for alle skoler i Solrød og at der tydeligt signaleres, at der er brug for alle fagligheder
Læs mereKvalitetsarbejde. 23. april 2009
Kvalitetsarbejde 23. april 2009 Hvad er kvalitet på en erhvervsskole? Brugernes oplevede værdi Hvad er kvalitetsarbejde? En forbedringskultur, hvor der systematisk sættes mål igangsættes initiativer inspireres
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv
GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereFra festmåltid til hverdagskost
Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en
Læs mereTjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi
Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.
Læs mereOpfølgning på Ledelsesevalueringen & Trivselsmålingen
Opfølgning på Ledelsesevalueringen & Trivselsmålingen Ledelsesevalueringen & Trivselsmålingen skal betragtes som fase 1 i en 2-faset model, der giver et øjebliksbillede af arbejdsmiljø og trivsel i Syddjurs
Læs mereARBEJDSMILJØSTRATEGI
ARBEJDSMILJØSTRATEGI 2018-2020 ARBEJDSMILJØPOLITIKKENS VISION Vi skaber effektivitet og kvalitet i løsningen af kerneopgaven gennem høj social kapital samt sikre og sunde rammer. 2 Sådan er arbejdsmiljøstrategien
Læs mere- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse
Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...
Læs mereHos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:
ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At
Læs mere