HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
|
|
- Frode Ebbesen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 NOTAT HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal forholde sig til og prioritere i forhold til behovene på egen arbejdsplads. Denne spørgeramme er udarbejdet som et værktøj til lokalt at afklare og prioritere, hvilke af HR-strategiens 11 indsatser, der skal arbejdes med lokalt i årene HR-strategien har 3 fokusområder med dertil hørende indsatsområder: Kompetente medarbejdere og ledere 1. Strategisk kompetenceudvikling 2. Generationsskifte 3. Rekruttering og employer branding 4. Udvikling af talent God ledelse 5. Revidering af ledelsesgrundlaget 6. Evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet 7. Ledelsesudvikling Kvalitet og effektiv anvendelse af personaleressourcer 8. Personaleomsætning 9. Fra fravær til nærvær 10. Introduktion af nyansatte 11. Strategisk løndannelse Sagsbehandler Doknr. Sagsnr. AneSa /15 15/12864
2 Kompetente medarbejdere og ledere Fokus er her på at sikre, at der på arbejdspladsen er de rette og nødvendige kompetencer, så opgaveløsningen kan ske så kvalificeret som muligt. HR-strategien peger på 4 indsatsområder, der skal understøtte, at organisationen har kompetente medarbejdere og ledere: Strategisk kompetenceudvikling Generationsskifte Rekruttering og employer branding Udvikling af talent 1. Strategisk kompetenceudvikling Med strategisk kompetenceudvikling arbejdes der målrettet med at skabe sammenhæng mellem arbejdspladsens strategiske fokus og ledernes og medarbejdernes kompetencer, så de matcher organisationens behov. Indsatsområdet er relevant, når der er et gab mellem medarbejdernes kompetencer og de kompetencer, som er nødvendige for at løse opgaverne fremover. Det kan fx skyldes ny teknologi, ny lovgivning, ændring i demografi, budgetter eller andet, som skaber nye opgaver eller ændrer kravene til arbejdspladens kerneopgave. : Er der forhold på arbejdspladsen eller i omverden, der betyder, at der er nye opgaver på vej, som stiller krav om nye/ændrede kompetencer hos ledelse og/eller medarbejdere? Har medarbejderne de kompetencer, der skal til for at løse arbejdspladsens opgaver nu og fremadrettet? Er der i tilstrækkelig grad mulighed for at kompetenceudvikle nuværende ansatte eller skal der rekrutteres nye kompetencer ind i organisationen? Er der en klar kobling mellem strategi, visioner og mål på den ene side og den kompetenceudvikling, der sættes i gang på den anden side? Prioriteres kompetenceudvikling generelt ud fra, hvad der er organisationens nuværende og fremadrettede behov? Bliver nye kompetencer anvendt målrettet i den daglige opgaveløsning? Hvor vigtigt er dette indsatsområde, og hvornår skal der i givet fald arbejdes med det? 2. Generationsskifte Et generationsskifte betyder, at en stor del af arbejdspladsens viden og kompetencer forsvinder. Det kan skabe et stort pres på rekruttering og oplæring indenfor en relativ kort tidshorisont. Derfor er det nødvendigt at være på forkant med en plan, der sikrer, at de nødvendige kompetencer opretholdes. Indsatsområdet er relevant, hvis arbejdspladsen har nøglemedarbejdere, som kan forventes at gå på pension indenfor en kortere tidshorisont. 2
3 Er der medarbejdere, som indenfor de kommende år kan gå på pension? Er der kendskab til, hvad seniorerne på arbejdspladsen har af ønsker og forventninger til den sidste del af deres arbejdsliv? Er der medarbejdere, som besidder særlige kompetencer, og derfor er vigtige at holde på? Og hvordan kan dette gøres? Er der vigtig viden, som kan være svær at erstatte? Og hvordan kan overlevering/oplæring sikre, at viden ikke går tabt? Er det relevant at afvikle medarbejdere for at få nye kompetencer ind? Er der behov for at lægge en plan for, hvilke kompetencer der er brug for at rekruttere samt, hvornår og hvordan rekrutteringen skal foregå? Hvor vigtigt er dette indsatsområde, og hvornår skal der i givet fald arbejdes med det? 3. Rekruttering og employer branding Rekruttering og employer branding har fokus på at skabe flere kvalificerede ansøgere og færre forgæves rekrutteringer. Der arbejdes med arbejdspladsens evne til at tiltrække, udvælge, ansætte og fastholde de kompetencer, der er brug for. Indsatsområdet er relevant for arbejdspladser, som er udfordret på at rekruttere de rette og nødvendige kompetencer ind. Det kan være pga. for få ansøgere, utilstrækkelige kvalifikationer hos ansøgerne eller mange fejlrekrutteringer. Er det svært at få nok kvalificerede ansøgere til stillingerne? Matcher ansøgernes forventninger til jobbet med det reelle jobindhold? Er der sammenhæng mellem det som jobannoncen og ansættelsessamtalen stiller i udsigt og det reelle jobindhold? Er der en stor andel af fejlrekrutteringer? Hvor attraktiv er arbejdspladsen hos omverdenen? Og hvordan kan der arbejdes med arbejdspladsens omdømme? Er jeres jobannoncer attraktive for de rigtige ansøgere? Er der behov for at tiltrække ansøgere med andre kvalifikationer? Hvilke overvejelser gør I jer, når I vælger medier til stillingsannoncer? 3
4 4. Udvikling af talent Udvikling af talent har fokus på, at medarbejdernes potentialer spottes og bringes i anvendelse i relation til arbejdspladsens behov. Indsatsområdet er særligt relevant på arbejdspladser, som har nøglepositioner, hvor der fx kan være særlig værdi knyttet til at rekruttere internt. Hvad vil det sige at være talentfuld på jeres område? Er I gode til at fastholde og udvikle talenter? Er I gode til at udnytte det potentiale, som et talent besidder? Kan arbejdet med fordel tilrettelægges anderledes for at give plads til, at talenter udvikles og fastholdes? 4
5 God ledelse Fokus er på at understøtte god ledelse, som den enkeltfaktor, der har størst betydning for værdiskabelse af kerneydelsen. Fokusområdet understøttes særligt af 3 centrale og tværgående indsatsområder: Revidering af ledelsesgrundlaget Evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet Ledelsesudvikling 5. Revidering af ledelsesgrundlaget Revideringen af ledelsesgrundlaget sker som en central tværgående opgave, der decentralt involverer lederne på de forskellige ledelsesniveauer. Som lokalt indsatsområde, skal det sikres, at ledelsesgrundlaget oversættes, så krav, forventninger og prioriteringer er klare og tydelige på det enkelte ledelsesniveau og hos gruppen af ledere. Der bliver arbejdet centralt med dette tema ultimo 2015 og primo Denne spørgeramme suppleres derfor, når det centrale arbejde er afsluttet. 6. Evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet Evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet har som indsatsområde fokus på den lokale opfølgning på ledelsesarbejdet i de mellemliggende år for den centrale ledelsesevaluering Det er relevant for alle ledere, at der lokalt løbende følges op på ledelsesarbejdet. Der arbejdes centralt med udviklingen af næste ledelsesevaluering, som finder sted i 2016/17. Hvordan og i hvilken grad er der sammenhæng mellem ledelsesevaluering, kompetenceudviklingsplan og opfølgninger via LUS 7. Ledelsesudvikling Ledelsesudvikling er en kontinuerlig proces, som løbende udspiller sig i sammenhæng med de krav og opgaver, som ledelsen udfordres af og den løbende evaluering og opfølgning på ledelsesarbejdet. Indsatsområdet er relevant for alle ledere. Gennemføres der systematisk udviklingssamtaler med lederne? Og følges der systematisk og tilstrækkeligt op på udviklingssamtalerne? Er der fastlagt en plan for, hvordan og hvornår udviklingen skal ske? Er der fælles retning i ledelsesarbejdet i lederteamet/ledergruppen? Hvordan er forholdet mellem individuel ledelsesudvikling og udvikling af ledelsesgruppen? 5
6 Kvalitet og effektiv anvendelse af personaleressourcer Fokus er her på at sikre optimal anvendelse af ressourcer. Det betyder ikke, at der skal løbes hurtigere, men at ressourcerne skal forvaltes bedst muligt til gavn for borgerne, så borgerne får mest mulig værdi for pengene. Det kan ske ved, at organisationen frembringer mere service med samme indsats eller, frembringer den samme service med en mindre indsats. Fokusområdet understøttes af 4 indsatsområder: Personaleomsætning Fra fravær til nærvær Introduktion af nyansatte Strategisk løndannelse 8. Personaleomsætning En høj personaleomsætning er omkostningstung, fordi det binder mange ressourcer i at rekruttere og oplære nye medarbejdere. Omvendt kan en meget lav personaleomsætning være udfordrende, fordi der ikke tilføres tilstrækkelig ny viden og udvikling til arbejdspladsen. Indsatsområdet kan være relevant at arbejde med, hvis personaleomsætningen er særlig høj eller særlig lav. Hvis personaleomsætningen er særlig høj: Hvad er årsagen til den høje personaleomsætning? Og hvad skal der til for at sænke personaleomsætningen? Adskiller personaleomsætningen sig fra andre fagområder? Er der faggrupper, der skiller sig særligt ud fra andre? Hvordan påvirker den høje personaleomsætning det øvrige personale og kerneydelsen? Hvis personaleomsætningen er særlig lav: Bliver arbejdspladsen tilstrækkeligt fagligt udfordret, når der ikke rekrutteres nye medarbejdere ind i organisationen? Er der behov for at få nye perspektiver på opgaverne, og hvordan kan dette i givet fald ske, når personaleomsætningen er lav? Kan der med fordel inddrages fx studerende, praktikanter, elever, løntilskudspersoner, som kan tilføre nye øjne på opgaverne? 9. Fra fravær til nærvær Der er mange ressourcer at hente ved at arbejde målrettet med de mekanismer, der har betydning for fravær og nærvær. Der skal på arbejdspladserne være rum og plads til fravær, men vel at mærke det sunde fravær, mens der skal sættes ind overfor det usunde fravær. Ledelsens fokus på fravær skal suppleres af fokus på nærværet og initiativer rettet mod arbejdspladsens langtidsfriske. Hvad får medarbejderne til at komme på arbejde? Og hvad er afgørende for at fastholde og udvikle nærværet? Det er afgørende, at hele arbejdspladsen både medarbejdere og ledere tager ansvar og tager del i arbejdet med at nedbringe fraværet og fastholde og udvikle nærværet. 6
7 Det er altid relevant at have fokus på de mekanismer på arbejdspladsen, som har betydning for fravær og nærvær. Indsatsområdet er dog særligt relevant for arbejdspladser eller sektorer, som har et sygefravær, der ligger over måltal. Ligger sygefraværet over måltallet? Hvordan er sygefraværet sammenlignet med andre tilsvarende arbejdspladser? Er der et generelt højt sygefravær blandt medarbejderne eller bæres sygefraværet af få medarbejdere? Hvordan inddrages medarbejderne i sygefraværets løbende udvikling? Hvad er årsagerne til sygefravær? Og er der årsager, som der ledelsesmæssigt kan gøres noget ved? Er der forhold på arbejdspladsen, der kan have betydning for fraværet (fx arbejdsopgaver, arbejdstid, fleksibilitet, trivsel) Hvordan er sygefraværskulturen på arbejdspladsen? Og er der brug for at ændre i sygefraværskulturen? Er der igangsat initiativer, der kan reducere sygefraværet? Er der indhentet erfaringer fra lignende arbejdspladser, som har lavt sygefravær og som kan inspirere til nye initiativer? Er der medarbejdere, der aldrig er syge, og hvad er forskellen på disse medarbejdere og de medarbejdere, der har anderledes sygefraværsmønstre? Indsatsområdets prioritering 10. Introduktion af nyansatte I forlængelse af rekrutteringen sker introduktionen til det nye job. Den gode introduktion skal understøtte, at lederen/medarbejderen lykkes i jobbet at han/hun ikke falder fra eller bruger for lang tid på at komme ind i rollen, men hurtigst muligt bliver klædt på til at løse de nye opgaver og fungere i sin rolle i organisationen. En god introduktion kan således understøtte, at nyansattes ressourcer kommer i spil og anvendes effektivt. Indsatsområdet er relevant på arbejdspladser, hvor der er brug for, at nyansatte kommer hurtigere og mere sikkert ind i rollen og opgaverne. Der skal som minimum foreligge et introduktionsprogram, og der skal tilknyttes en fast person, som den nyansatte kan sparre med i starten af forløbet, fx i form af en mentorordning. : Er der på arbejdspladsen en klar procedure for, hvordan nyansatte introduceres til rollen og opgaverne? Hvordan sikres det, at nye medarbejdere kommer hurtigt ind i opgaverne og bliver kompetente til at løse opgaverne på egen hånd? 7
8 Foreligger der introduktionsprogrammer ved nyansættelser? Er de øvrige ansatte klædt på til at tage imod en ny kollega? Er der stillinger/opgaver, som stiller særlige krav til introduktion? Hvordan har tidligere nyansatte oplevet introduktionsforløbet på arbejdspladsen? 11. Strategisk løndannelse Fokus er her på, at løn anvendes strategisk til at understøtte de visioner, strategier og mål, der er for arbejdspladsens og kommunens fremadrettede udvikling. Samtidig er løn en vigtig brik i at sikre rekruttering og fastholdelse af de mest kompetente medarbejdere og ledere. Indsatsområdet er særligt relevant for arbejdspladser, der ikke har en fastlagt lønstrategi for anvendelse af lokale lønmidler. : Hvad er den nuværende andel af lokale lønmidler? Hvordan er den lokale løn fordelt på grupper og faglighed? Hvor stor en andel af lokale lønmidler er bundet op på forhåndsaftaler? Kan lokale lønmidler i højere grad tænkes sammen med effektiviseringer, omprioriteringer og opnåede mål? Er der en strategi for, hvordan lokale lønmidler tildeles? Og hvad er der særligt brug for at honerere? Hvordan kan lokale lønmidler anvendes som et ledelsesværktøj? Hvordan sikres råderum til lokal løndannelse? Hvor vigtigt er dette indsatsområde og hvornår skal I i givet fald arbejde med det? 8
HR-strategi 2015-2018
HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereUDKAST. Strategi for arbejdsstyrkeplanlægning. Regionshuset Viborg
UDKAST Strategi for arbejdsstyrkeplanlægning Regionshuset Viborg Arbejdsstyrkeplanlægning i Region Midtjylland Region Midtjylland er en stor arbejdsplads, hvor mange medarbejdere hver dag løser vigtige
Læs mereSocialtilsyn For Stokholtbuens aflastningstilbud Torvevej den Udviklingspunkter samt Handleplan 2017.
Socialtilsyn For Stokholtbuens aflastningstilbud Torvevej den 1.12.2017 Udviklingspunkter samt Handleplan 2017. Status. Nærværende handleplan er udarbejdet i forlængelse af anmeldt tilsyn december 2017.
Læs mereat medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og
Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere,
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs mereKvartalsrapportering til ØU. Marts 2019
Kvartalsrapportering til ØU Marts 2019 Kvartalsrapportering til Økonomiudvalget Økonomiudvalget behandlede den 6. marts 2018 model for afrapportering af kvartalsvise data om trivsel og besluttede, at -
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereOversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor
Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler
Læs mereRegler om ansættelse
Regler om ansættelse 2010 Holdning Det er holdningen i Ringsted Kommune, at der skal arbejdes professionelt med rekruttering Rekrutteringsprocessen afspejler, at der i Ringsted Kommune arbejdes efter værdierne
Læs mereVelkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik
Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en
Læs mereKvartalsrapportering til ØU. December 2018
Kvartalsrapportering til ØU December 2018 Kvartalsrapportering til Økonomiudvalget Økonomiudvalget behandlede den 6. marts 2018 model for afrapportering af kvartalsvise data om trivsel og besluttede, at
Læs mereFrederiksberg Kommunes HR-strategi
Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front
Læs mereSTRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE
STRATEGI FOR REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE 2017 2020 INDLEDNING Esbjerg Kommune vil være Danmarks nye vækstcenter i 2020 og er med sine ca. 10.000 ansatte den største og mest mangfoldige arbejdsplads i
Læs merePolitikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI
Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger
Læs mereSkanderborg Kommunes. Personalepolitik
Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.
Læs mereSAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE
Læs mereSocialtilsyn For Stokholtbuens Aflastningstilbud Torvevej den Udviklingspunkter samt Handleplan 2017.
Socialtilsyn For Stokholtbuens Aflastningstilbud Torvevej den 1.12.2017 Udviklingspunkter samt Handleplan 2017. Indsats: Rekruttering: Gennem deltagelse i, og sparring med Stokholtbuens stående ansættelsesudvalg,
Læs mere50% af de adspurgte i 3i1 havde haft MUS inden for det sidste år 50% af disse oplevede, at der ikke var blevet fulgt op på udviklingsaftalen
Notat om i Skanderborg Kommune Da 3i1 blev gennemført i Skanderborg Kommune i 2015 viste resultaterne, at: 50% af de adspurgte i 3i1 havde haft inden for det sidste år 50% af disse oplevede, at der ikke
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for kompetenceudvikling
Holmstrupgård Retningslinje for kompetenceudvikling Indholdsfortegnelse Formål...3 Holmstrupgårds definition af kvalifikationer og kompetencer...3 Hvad er kompetenceudvikling?...3 Hvorledes foregår kompetenceudvikling
Læs merePolitisk udvalg: Økonomiudvalg
MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil
Læs mereN O TAT. KL s HR-strategi
N O TAT August 2013 KL s HR-strategi KL er en moderne interesseorganisation. Vi sætter offensive dagsordner, vi gør det på en troværdig måde, og vi skaber resultater. En organisation med de mål sætter
Læs merePersonalepolitik. December 2018
Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø
Læs mereStrategi for rekruttering og fastholdelse
Strategi for rekruttering og fastholdelse Juni 2019 1 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund...3 2. Data og fakta lokalt og på sammenlignelige områder - barrierer og potentialer...4 Rekrutteringsudfordringer
Læs mereVejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef
Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din
Læs mereFælles personalepolitik om kompetenceudvikling
Fælles personalepolitik om kompetenceudvikling 2 Alsidig og vedvarende kompetenceudvikling er vigtig for alle og kræver opmærksomhed hele tiden fordi arbejdsopgaverne i kommunen kræver dygtige medarbejdere
Læs mereHvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.
Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi
Læs mereSektorredegørelse Fællescentrene Forslag til nye og ændrede indsatsområder samt kvalitetsmål
Sektorredegørelse Fællescentrene Forslag til nye og ændrede indsatsområder samt kvalitetsmål 1. Udfordringer og tilhørende indsatsområder Aktuelle udfordringer og tilhørende indsatsområder Udfordring 1:
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereNOTAT. Redegørelsesskema for den lokale indsats for at sænke sygefraværet og øge medarbejdernes gennemsnitlige arbejdstid på ældreområdet
NOTAT Redegørelsesskema for den lokale indsats for at sænke sygefraværet og øge medarbejdernes gennemsnitlige arbejdstid på ældreområdet Kommune: Albertslund Kommune Dato for udfyldelse: Kontaktperson
Læs mereDen effektive kommune
Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,
Læs mereHR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9
strategi Indhold HR-vision 4 HR-indsatsområder 6 Ledelsesudvikling 6 Kompetenceudvikling og talentudvikling 7 Rekuttering 9 Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fatsholdelse 10 Tids- og aktivitetsplan
Læs mereARBEJDSMILJØSTRATEGI
ARBEJDSMILJØSTRATEGI 2018-2020 ARBEJDSMILJØPOLITIKKENS VISION Vi skaber effektivitet og kvalitet i løsningen af kerneopgaven gennem høj social kapital samt sikre og sunde rammer. 2 Sådan er arbejdsmiljøstrategien
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet
Læs mereGENTOFTE KOMMUNE. Delpolitik for jobbesøg og jobrotation
GENTOFTE KOMMUNE Delpolitik for jobbesøg og jobrotation 1. Indledning Denne politik omhandler muligheden for jobbesøg og jobrotation for alle ansatte i Gentofte Kommune og er en delpolitik til Politik
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereRevideret personalepolitik
Revideret personalepolitik Indholdsfortegnelse Indledning Normer for det daglige arbejdsliv Delpolitik for rekruttering og ansættelse Delpolitik for løn Delpolitik for kompetence- og karriereudvikling
Læs mereBilag 1: Handlingsplan for nedbringelse af sygefraværet i 2007
Dato: 18-04-2007 Sagsnr.: 2007-5653 Dok.nr.: 2007-57707 Bilag 1: Handlingsplan for nedbringelse af sygefraværet i 2007 Sygefraværsstatikken for hele 2006 viser, at sygefraværet i forvaltningen ligger på
Læs mereDelpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune
Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at
Læs mereGuide til en god trivselsundersøgelse
arbejdsmiljø københavn Guide til en god trivselsundersøgelse Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 4 Sørg for at forankre arbejdet med trivselsundersøgelsen...
Læs mereRedskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.
Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,
Læs merePersonalepolitik for Køge Kommune
Personalepolitik for Køge Kommune Forord Vi vil være kendt for vores fokus på faglighed i opgaveløsningen samt et godt arbejdsmiljø præget af samarbejde, dialog og god ledelse. Det er en vigtig drivkraft
Læs meregladsaxe.dk Personalepolitik
gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer
Læs mereSYGE- FRAVÆRS- POLITIK
SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN Godkendt af SUF MED 23. maj 2017. Gældende fra 1. juli 2017 Side 1 Indholdsfortegnelse Formål med sygefraværspolitikken 3 Mål for fraværsarbejdet
Læs mere[ PERSONALEPOLITIK ] Odense Kommune 2017
[ PERSONALEPOLITIK ] Odense Kommune 2017 2 [ FORORD ] VELKOMMEN TIL ODENSE KOMMUNE EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS Vi er stolte af vores personalepolitik og de visioner, der ligger i den. Personalepolitikken
Læs mere[ PERSONALEPOLITIK ] Odense Kommune 2017
[ PERSONALEPOLITIK ] Odense Kommune 2017 [ FORORD ] VELKOMMEN TIL ODENSE KOMMUNE EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS Vi er stolte af vores personalepolitik og de visioner, der ligger i den. Personalepolitikken er
Læs mereVidereudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune
Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Administrationsbacheloruddannelsen og Socialrådgiveruddannelserne i Odense og Vejle 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse
Læs mereNOTAT vedr. ansættelse af afdelingsleder ved Herningsholmskolen
NOTAT vedr. ansættelse af afdelingsleder ved Herningsholmskolen Indledning Herningsholmskolen søger afdelingsleder til en ny afdeling på Holtbjerg. Stilling er ledig til besættelse pr. 1. april 2019. Stillingen
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik
Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser
Læs mereArbejdsgiverpolitik - løn som strategisk redskab. Kommunaløkonomisk Forum Debatmøde 5 fredag den 13. januar
Arbejdsgiverpolitik - løn som strategisk redskab Kommunaløkonomisk Forum Debatmøde 5 fredag den 13. januar Kommunerne som arbejdsgivere - grundvilkår Arbejdsgiverrollen tiltagende væsentlig Dystre økonomiske
Læs merenorddjurs kommunes ledelsesgrundlag
norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område
Læs mereStruer Kommune Lønpolitik
Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og
Læs mereImplementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.
Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn
Læs mere2011 ARBEJDSMILJØREGNSKAB
211 ARBEJDSMILJØREGNSKAB DIAKONISSESTIFTELSEN / ARBEJDSMILJØREGNSKAB 211 Arbejdsmiljøregnskab 211 Medarbejder- og lederudviklingssamtaler (MUS og LUS) De årlige medarbejderudviklingssamtaler (MUS) og lederudviklingssamtaler
Læs mereBorgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011
Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,
Læs merePERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET
poli Pers tik nale PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET 2 PERSONALEPOLITIK FOR AARHUS UNIVERSITET INDHOLDSFORTEGNELSE 1. PERSONALEPOLITIKKENS GRUNDLÆGGENDE PRINCIPPER 2. NORMER FOR DET DAGLIGE ARBEJDSLIV
Læs mere- god dialog ved sygefravær
Mine nyttige telefonnumre: 1 5 15 - god dialog ved sygefravær Med denne folder ønsker vi at informere om Skoleforvaltningens sygefraværshåndtering Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Tlf.:
Læs mereNotat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017.
Notat Attraktiv og bæredygtig arbejdspladser Til Sundheds- og Omsorgsudvalgets møde 6. februar 2017. Aarhus Kommune arbejder for at skabe attraktive og bæredygtige arbejdspladser for medarbejderne ansat
Læs mereKoncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling
15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereStatus på arbejdet med rekruttering og fastholdelse af medarbejdere på de skærmede enheder på handicapområdet
KØBENHAVNS KOMMUNE Socialforvaltningen Center for Politik NOTAT Til Socialudvalget Status på arbejdet med rekruttering og fastholdelse af medarbejdere på de skærmede enheder på handicapområdet Socialudvalget
Læs mereKøbenhavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.
TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning
Læs mereAfrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar
Afrapporteringsskabelon til styregruppe på baggrund af visionsseminar Support og service Hvilke temaer er helt centrale at lave pejlemærke for inden for jeres hovedområde? T1 T2 TEMA 1 På professionshøjskolen
Læs mereØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI
ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative
Læs mereVarde Kommune - en ombejlet arbejdsplads
19-12-18 Ref.: kiol Sagsnr.: 18-1696 Dokumentnr.:200167-18 Varde Kommune - en ombejlet arbejdsplads Der er kamp om arbejdskraften, der er mange om buddet! Varde Kommune er en af mange, der har brug for
Læs merePolitik for kompetenceudvikling
Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer
Læs mereDanske Regioners arbejdsgiverpolitik
05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse
Læs mereDirektionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08
Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder til ressourcer, praktik og processer Læreruddannelsen i Odense og Pædagoguddannelserne i Odense og Svendborg 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig
Læs mereRekrutteringsstrategi
den Rekrutteringsstrategi Vi ved, at vi kommer til at mangle hænder og hjerner i Næstved Kommune i løbet af få år det illustrerer tal over alderssammensætningen i personalet med al tydelighed. Det er derfor
Læs merePOLITIK FOR FREMME AF DET UNDERREPRÆSENTEREDE KØN I LEDELSEN
STRANDVEJEN 104A DK-2900 TLF. +45 35 29 86 00 VF.DK TELEFON 22913038 POLITIK FOR FREMME AF DET UNDERREPRÆSENTEREDE KØN I LEDELSEN 1. POLITIKKENS FORMÅL OG BAGGRUND Det følger af selskabslovens 139a, at
Læs mereStærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.
Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte
Læs mereFunktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen
Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereHR i et helhedsperspektiv. En uddannelse for HR-medarbejdere, der ønsker overblik og tværgående forståelse for HR s opgaver og roller
HR i et helhedsperspektiv En uddannelse for HR-medarbejdere, der ønsker overblik og tværgående forståelse for HR s opgaver og roller Juni 2011 HR i et helhedsperspektiv Kompetent og effektiv HR forudsætter
Læs mereStrateginotat for Personaleafdelingen 2014/15
Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer
Læs mereDirektionens årsplan
Direktionens årsplan 2019 Indhold Indledning 3 Fortælling, vision og pejlemærker 3 Fokusområder i Direktionens årsplan 2019 4 Mål for 2019 med central forankring 7 Mål for 2019 for institutioner og afdelinger
Læs mereDen dobbelte ambition. Direktionens strategiplan
Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,
Læs mereAnbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen
Anbefalinger til at øge ligestilling og mangfoldighed i ledelsen i Aarhus Kommune Side 1 af 5 Aarhus Kommune vil være en mangfoldig arbejdsplads, der så vidt muligt afspejler befolkningssammensætningen
Læs mereStrategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer
Strategi som værktøj til at sikre de rette kompetencer At rekruttere, udvikle og fastholde ledere og medarbejdere er en langsigtet opgave og i praksis en stor udfordring i mange offentlige virksomheder.
Læs mereHR Strategi. HR Strategi Udarbejdet efterår 2016
2017-2018 Udarbejdet efterår 2016 1 Indholdsfortegnelse FORORD 3 PROCESSEN INDTIL NU 3 FORMÅL MED HR STRATEGIEN 4 BESKRIVELSE AF DE 3 HOVEDTEMAER 5 NYE INDSATSER I 2017-18: 7 2 Forord Denne HR strategi
Læs mereMedarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen
Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende
Læs mereIndledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.
spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget
Læs merePersonalepolitik revideret marts 2017
Personalepolitik revideret marts 2017 Forord EUC Nords Personalepolitik beskriver de for ventninger og krav, vi som medarbejdere og ledelse stiller til hinanden. Personalepolitikken sætter ord på de holdninger
Læs mereVelfærdsforvaltningen
Velfærdsforvaltningen Vi skaber landets bedste velfærd Det gør vi, fordi vi har formuleret en vision, der bringer os derhen. Her kan du læse om visionen, de ledetråde, der fører frem mod den, og de grundlæggende
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for SOF
Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og
Læs mereMålbillede for socialområdet
Målbillede for socialområdet En ramme for en flerårig planlægning af det regionale socialområde Et socialområde med borgeren som aktiv medborger Faglig indsats af høj kvalitet, målrettet den enkelte borger
Læs mere