IMPLEMENTERING AF MI ERFARINGER FRA ODENSE. Peter Gabelgaard Brolund Underviser / supervisor - medlem af MINT

Transkript

1 IMPLEMENTERING AF MI ERFARINGER FRA ODENSE Peter Gabelgaard Brolund Underviser / supervisor - medlem af MINT

2 ERFARING MED IMPLEMENTERING AF MI Ældre- og handicapforvaltningen, (ÆHF) Odense medarbejdere 140 hold med 25 deltagere på hvert hold 420 kursusdage Forløbets varighed: Målgruppen: Social- og sundhedshjælpere / assistenter Rehabiliteringsrådgivere Træningsterapeuter (fysio/ ergoterapeuter) Hjemmesygeplejersker

3 HVORFOR BLEV MI VALGT? MI kom til Ældre- og handicapforvaltningen (ÆHF) i Odense, via et projekt i en medarbejdergruppe (rehabiliteringsrådgivere). De oplevede at mangle et redskab til at arbejde rehabiliterende med borgerne, derfor blev der i en periode afprøvet forskellige metoder; blandt andet metoden Åben dialog og MI. Medarbejdergruppen var meget begejstrede for MI og herfra blev der truffet en beslutning om, at brede MI ud til alle medarbejdere i driften.

4 DEFINITION AF REHABILITERING Rehabilitering er en målrettet og tidsbestemt samarbejdsproces mellem en borger, pårørende og medarbejdere. Formålet er, at borgeren, som har eller er i risiko for at få betydelige begrænsninger i sin fysiske, psykiske og/eller sociale funktionsevne, opnår et selvstændigt og meningsfuldt liv. Rehabilitering baseres på borgerens hele livssituation og beslutninger og består af en koordineret, sammenhængende og videns baseret indsats.

5 MI et konkret redskab til at operationalisere den rehabiliterings definition, som ÆHF læner sig op af:

6 MI TÆNKT IND I REHABILITERING Der skal samarbejdes med borgeren, om de mål borgeren finder meningsfulde. Det er tid til at træde ud af ekspert rollen og ind i en samarbejdsrelation. En empatisk relation er udgangspunktet for at der kan opstå et samarbejde, og når det skal afklares hvilke mål der skal samarbejdes omkring, kan MI anvendes - og hvis det mål der er vigtigt for borgeren at nå kræver ændring af handlinger / adfærd, så er MI redskabet.

7 VORES BEKYMRINGER INDEN VI GIK I GANG 15 % prøver ikke at anvende den nye læring i egen praksis, fordi de ikke kan se relevansen af læringen 70 % prøver at anvende den nye læring i egen praksis, men oplever problemer med at anvende det nye og vender tilbage til gamle rutiner og metoder 15 % anvender den nye læring i egen praksis på en sådan måde, at det gør en forskel for modtageren Analyse af effekt og resultater af kurser og undervisningsforløb generelt (Brinkerhoff, 2001; 2008)

8 VORES BEKYMRINGER INDEN VI GIK I GANG De grupper der alene modtager et to-dages kursus i MI uden opfølgning, ligger på stort set samme faglige niveau efter 4 måneder, som dagen før kurset. (Studie i læring af den motiverende samtale, Miller, 2004 Træning i workshops hjælper ofte til at udvikle kompetencer, men disse forsvinder hurtigt igen, medmindre der iværksættes systematisk opfølgning, støtte, supervision eller træning (Walters, 2005)

9 ET SPIRRENDE HÅB FOR FORANDRING De fleste udvikler kompetence med øvelse og vejledning, og vi har ikke fundet nogen sammenhæng mellem varigheden af videregående uddannelse og evnen til at lære MI (Miller et al., 2004; jf. Hartzler & Espinosa, 2011) Selv de med lange videregående uddannelser kan lære det! (William R. Miller)

10 ODENSE KOMMUNES KURSUSAFDELIG BLEV VALGT, FORDI DER VAR FOKUS PÅ: At et 2- dages MI kursus skulle suppleres med noget før og efter. (Brinkerhoffs model) Vigtigheden af at klæde lederne på til at kunne gå forrest, når den nye metode skulle implementeres Vigtigheden af at uddanne ressourcepersoner, som kunne understøtte implementeringen og understøtte den fortsatte læring på de lokale arbejdspladser mellem modulerne og efter kursus.

11 HELT PRAKTISK GJORDE VI FØLGENDE FASE 1: Lederseminar for 160 ledere fordelt på 2 dage Introduktion til metoden og dernæst fokus på lederens rolle i forhold til implementering af MI. Vores fokus med lederseminaret: At udbrede kendskabet til metoden og motivere lederne til at motivere medarbejderne.

12 FASE 2: Alle undervisere fulgte medarbejderne i ÆHF i 3 dage, for at få et indblik i deres praksis og for at samle på borgerudsagn. (typiske status quo og forandringsudsagn) Kurserne startede herefter - og der blev afviklet 140 hold over en periode på ca. 2 år. Der blev løbende udvalgt ressourcepersoner fra holdene - til at understøtte implementeringen efter kursus.

13 VORES TRÆNING AF RESSOURCEPERSONER 12 ressourceperoner på hvert træner-hold Træning i at formidle og facilitere 5 MI øvelser til kolleger, ud fra et katalog med øvelser. Formål: At ressourcepersonerne bliver i stand til at forklare og formidle MI til andre kollegagrupper og derigennem udvikler egen og andres praksis samt medvirker til at udvikle en kultur med kollegatræning og feedback. Rammen i praksis: 2 ressourcepersoner underviser. 1 time 1 tema 1 øvelse

14 UDFORDRINGER OG LØSNINGER I PROCESSEN I forløbet blev der truffet nogle beslutninger om, at støtte lederne yderligere med konsulentbistand til at sætte fokus på igangsættelse af lokale implementeringsunderstøttende tiltag. En beslutning der blev truffet, fordi det i forløbet blev tydeligt, at lederne havde brug for mere viden og fordi de 40 ressourcepersoner var i underkanten til at dække de ca driftsmedarbejdere.

15 LÆRINGSKONSULENTERNES ROLLE Læringskonsulenter støttede med nye implementerings-idéer: Implementerings- s blev sendt ud hver 3 uge (Husk MI gå med hinanden til en samtale etc) Fortæl den gode MI historie fra praksis blev delt E-læring blev etableret men jeg betvivler hvor mange der får det brugt systematisk

16 UMIDDELBARE KONKLUSIONER Tiden mellem leder-seminar og afholdelse af medarbejdernes kursusaktiviteter og kollegatræning havde en betydning. Læringskonsulenterne var en stor hjælp Ressourcepersonerne var en stor hjælp Involvering af læringskonsulenter og ressourcepersoner DE-aktiverede lederens fokus

17 BETINGELSER FOR AT LYKKES MED IMPLEMENTERING Organisation: Stærk ledelse der kan træffe beslutninger Ressourcer, herunder tid, økonomi Standarder, skabeloner, MUS samtaler og stillingsopslag. Leder: Involvere medarbejdere og skabe forståelse og ensartethed. Bakke personale op, skabe rammer for træning og feedback Lytte til medarbejdernes feedback Rekruttering af personale. Medarbejder: Åbenhed for at lære nyt Skal kunne forstå vigtighed og mål med indsatsen Tilstrækkelig tid, tilstrækkelig træning, uddannelse og supervision Dean Fixsen (The National Implementation Researck Network

18 ERFARINGER FRA ÆHF VIDEREFØRES PÅ DE KURSER VI AFHOLDER I DAG Afsnit bliver vurderet ud fra farvekoden: Rød: Rod i butikken Gul: Flere andre indsatser er ved at blive implementeret Grøn: Afdelingen er Klar

19 HVIS AFDELINGEN ER GRØN Lederen der ønsker et uddannelsesforløb til sine medarbejdere, bliver informeret om betydningen af kontinuerligt lederfokus før-under og efter kursus, og at det forventes at lederen deltager i det metode-kursus som ønskes implementeret. Hvis lederen accepterer, da påbegyndes processen:

20 1. FORBEREDELSESDELEN Leder forbereder medarbejderne på et kommende kursus i MI, herunder begrunder lederen hvorfor medarbejderne skal på kursus, hvordan kurset er bygget op med moduler og træning, og hvorfor MI som samtalemetode kan tænkes ind i den nuværende praksis i organisationen. For at sikre, at der anvendes relevante cases í undervisningen, overværer MI underviser inden kursusafvikling 3-4 repræsentative borgersamtaler.

21 BASELINE VURDERING AF 5 RÅDGIVERE Før vi går i gang foretages en måling 14 dage efter kursus foretages en måling 3 måneder efter foretages en måling Måleinstrument: MITI 4.2 MITI: MI-Treatment Integrity

22 2. SELVE KURSET Det forudsættes, at leder deltager i kurset sammen med medarbejderne. 4 dages undervisning, bestående af 2 moduler af hver 2 dage. Der er ca. 3-5 ugers interval imellem hvert kursusmodul. I den mellemliggende periode vil kursisterne blive bedt om at afprøve specifikke MI elementer i praksissamtaler med deres borgere. På kurset vil der blive udpeget 2-4 kommende MI ressource-personer. Disse ressourcepersoner inviteres til en særlig trænerdag, så der i forvaltningen kan etableres et hold på minimum 8 til 10 ressourcepersoner.

23 3. OPFØLGNINGSDELEN KOLLEGATRÆNING OG SUPERVISION Leder er ansvarlig for, at der gives mulighed for og påbegyndes kollegatræning i metoden umiddelbart efter kursets afslutning samt supervision. Kollegatræning Der afsættes 1½ time pr. måned til denne træning. Leder sikrer at medarbejderne indkaldes til træningen. Ressourcepersonerne er ansvarlige for at facilitere træning, med støtte fra underviser / supervisor. Supervision med udgangspunkt i øgning af MI kompetence hos medarbejderen Der afsættes 3 timer hver 3. måned til supervision på båndoptaget samtalepraksis i udgangspunktet 3 gange. Herefter aftales evt. yderligere supervision.

24 ET KURSUS GIVER VIDEN TRÆNING OG FEEDBACK GIVER KOMPETENCE Hvad øger ændring i praksis? Ressourcepersoner i medarbejdergruppen Udnyttelse af `specialister i det daglige Feedback på praksis Båndoptagelse, videooptagelse, kollegial sparring (sidemandsoplæring) etc.

25 MINE ANBEFALINGER NÅR MI SKAL IMPLEMENTERES Organisationen skal være klar Lederen skal involveres i hele forløbet, - der er ikke råd til andet Lederens opgave er at sætte rammer, struktur og følge op kontinuerligt Lederens opgave er at spørge medarbejderne: Hvordan gør vi det bedst muligt i dagligdagen? Pas på med for mange konsulenter

26 TAK FOR DENNE GANG Peter Gabelgaard Brolund Specialkonsulent, MI underviser, supervisor Medlem af MINT Tlf