kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

Transkript

1 Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

2 Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital, Århus Sygehus vil tilbyde den bedste behandling af alle. Det kræver, at vi altid har de relevante kompetencer. Vi tror på, at kompetente medarbejdere i en kompetent organisation samtidig oplever den største arbejdsglæde. Den bedste behandling af alle betyder, at ansatte på alle niveauer skal kunne skabe og håndtere forandring og udvikle nye kompetencer, også hvor hidtidige arbejdsgange og rutiner må aflæres. Vi ved, at god ledelse er afgørende for, at Århus Sygehus og medarbejderne udvikler sig. Ledelsen skal sikre sammenhæng mellem visioner, strategier, mål og det daglige arbejde. Det er også ledelsens opgave at sikre balancen mellem drift og udvikling. Indhold Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Definition på kompetence 3 Kompetenceområder 4 Strategisk kompetenceudvikling på Århus Sygehus 2 8 Vi er hele tiden opmærksomme på at sikre sammenhæng mellem nutidens og fremtidens opgaver og den enkeltes kompetencer og udvikling af disse. Vi bruger vores viden og økonomiske ressourcer til vedvarende at sikre denne udvikling af ledere og medarbejdere. Dette notat om strategisk kompetenceudvikling skal sammen med andre initiativer være med til at koble den nyeste viden med målsætningerne for Århus Sygehus og relevant uddannelse af alle medarbejdere. Dermed skaber vi grundlaget for den bedste behandling af alle. Ole Thomsen Formand for HMU

3 Definition på kompetence På Århus Sygehus forstår vi kompetence som evnen til at omsætte kvalifikationer til resultater i jobbet. Kompetence er altid knyttet til situationer og relationer. Kvalifikationer er egenskaber, som den enkelte har erhvervet gennem en form for læreproces eksempelvis uddannelse og erhvervserfaring. Sædvanligvis følger kvalifikationer personen fra opgave til opgave. Dermed er kompetencer bredere egenskaber hos ansatte og organisation end den traditionelle opfattelse af kompetencer som rettigheder eller autorisationen til at udføre visse opgaver eller til at træffe beslutninger. Traditionelt har der været fokus på den enkelte ansattes faglige kompetencer, som skal stemme overens med individuelle, entydige funktionsbeskrivelser. Men samarbejdet og et dynamisk samspil mellem ansatte er væsentligt for, at en afdelings ydelser er bedst mulige. Derfor skal der også være fokus på de personlige, kommunikative, samarbejdsmæssige og ledelsesmæssige kompetencer. Jette Ohlsen Næstformand for HMU 3

4 Kompetenceområder Århus Sygehus arbejder med fem kompetenceområder: Faglig kompetence Personlig/professionel kompetence Kommunikation/formidling Samarbejdskompetence Ledelse medledelse og administration I udvælgelse af kompetenceområder er inddraget Betænkningen for Fremtidens Speciallæger, hvor det anbefales, at uddannelse til speciallæger omfatter udvikling af syv kompetencer medicinsk ekspert, kommunikator, samarbejde, leder/administration, sundhedsfremmer, akademiker og professionel. Rollen som sundhedsfremmer er i denne sammenhæng en del af den personlige/professionelle kompetence. Den akademiske kompetence, som indeholder forpligtigelse til en personlig livslang læring, herunder forskning, betragtes i dette notat, som en grundlæggende kompetence, der er forudsætning for personlig og organisatorisk udvikling. De fem kompetenceområder er beskrevet overordnet som viden, færdigheder og holdninger, der kendetegner de ønskede kompetencer. Når vi beskriver kompetence, tager vi udgangspunkt i de opgaver og funktioner, som medarbejderen varetager, hvorfor alle områder ikke er lige vigtige for alle faggrupper og funktioner. 4

5 Akademiker Ledelse medledelse og administration Kommunikation/ formidling Faglig kompetence Sundhedsfremmer Samarbejdskompetence Personlig/ professionel kompetence Figur 2 illustrerer de 5 kompetencer (7 for speciallæger) med den faglige kompetence som centrum og deres indbyrdes sammenhæng. 5

6 Kompetenceområder Faglig kompetence Den faglige kompetence er sammensat af faglig viden og færdigheder i forhold til fagets udøvelse håndværket og erfaring indenfor området. Den faglige viden skal udøves med respekt for patient, andre faggrupper, uddannelse, forskning og lovgivning. Personlig/professionelle kompetence Personlig/professionel kompetence er viden om det professionelle mellemmenneskelige samspil. Man skal desuden påtage sig rollen som sundhedsfremmer, hvilket vil sige at tage vare på sig selv og andre med henblik på at sikre sundhed og trivsel for patienter, kolleger m.fl. Personlig/professionel kompetence er at sikre ydelser af høj faglig kvalitet med integritet, ordentlighed, ærlighed og medfølelse. Det er at praktisere sit fag i etisk overensstemmelse med de forpligtigelser, der knytter sig til fagområdet. Kommunikation/formidling Kompetence indenfor kommunikation og formidling omfatter relevant viden om pædagogik og gode kommunikative færdigheder. Det betyder at kunne etablere, vedligeholde og afslutte en professionel relation. Det består af evnen til at identificere, vurdere og formidle information, f.eks. i undervisning og vejledning både i forhold til patienter, pårørende, kolleger, samarbejdspartnere, elever og studerende. 6

7 Samarbejdskompetence Samarbejdskompetence er viden om relevansen af, at opgaver skal løses i konstruktivt samspil med relevante samarbejdspartnere indenfor og på tværs af fag, afsnit, afdelinger m.m. Samarbejdskompetence består af evnen og viljen til at omgås andre, skabe relationer og arbejdsmæssige netværk, og at forstå og respektere andres funktioner, opgaver og holdninger. Ledelse medledelse og administration Kompetence indenfor ledelse medledelse og administration er viden om organisationens virksomhedsgrundlag og hovedstrategier. Denne kompetence omfatter evnen til at forstå, forholde sig til og handle ud fra denne viden, samt evnen til at strukturere, koordinere og organisere sit eget og eventuelt andres arbejde evt. gennem delegering. 7

8 Strategisk kompeten Når en afdeling går i gang med strategisk kompetenceudvikling i forhold til de 5 kompetenceområder, er det vigtigt at etablere et overblik over faserne i processen. Følgende temaer kan indgå: Mission og vision for afdelingen Målgruppe Medarbejderinvolvering og information Tids- og handlingsplan for kompetenceudvikling Mission og vision for afdelingen Strategisk kompetenceudvikling forudsætter et lokalt virksomhedsgrundlag, som giver klarhed over afdelingens mission, vision og værdigrundlag. Hvor er vi nu? Hvor er vi på vej hen? Hvilke værdier lægger vi vægt på? På baggrund af virksomhedsgrundlaget udarbejdes konkrete udviklingsplaner for, hvordan afdelingen når de fremtidige mål i forhold til patienter, ansatte, omverden, forskning og rammer. 8

9 ceudvikling på Århus Sygehus Figur 2 illustrerer processen i strategisk kompetenceudvikling, nærmere bestemt sammenhængen mellem afdelingens konkrete mål og indsatsområder og afdelingens kompetenceudviklingsplan på individ- og gruppeniveau. HR-plan Organisation Kompetencer Sundhed og trivsel Rekruttering Virksomhedsgrundlag Mission Vision Værdigrundlag Hovedstrategier Team Tværfagligt samarbejde Patient Behandling Uddannelse Udvikling Forskning Medarbejder Udviklingssamtale 9

10 Strategisk kompeten Målgruppe Virksomhedsgrundlaget skal konkretiseres, så det er muligt at finde frem til, hvilke kompetencer, der skal til for at understøtte og opfylde afdelingens fremtidsvisioner. Der skal tages stilling til stabsstruktur og individuelle kompetenceplaner. Hvilke faggrupper skal være til stede? Med hvilke kompetencer? Medarbejderinvolvering og information Det er vigtigt, at medarbejdere bliver inddraget i og informeres om alle faser i arbejdet med afdelingens strategiske kompetenceudvikling. Udviklingssamtalen med den enkelte medarbejder og fælles drøftelser i personalegruppen er vigtige redskaber til at realisere visionerne for afdelingen. HR-afdelingen tilbyder metoder og konsulentbistand til processen med udarbejdelse af virksomhedsgrundlag. Tids- og handlingsplan for kompetenceudvikling Siden overenskomsten 2002 har der været en aftale om at sætte fokus på den enkelte medarbejders kompetenceudvikling. I 2005 blev det i en række overenskomster en forpligtigelse at udarbejde en udviklingsplan for den enkelte medarbejder i dialog mellem medarbejder og leder. Det er derfor en god ide at lægge en tids- og handlingsplan for, hvordan afdelingen kan realisere den nødvendige kompetenceudvikling. 10

11 ceudvikling på Århus Sygehus

12 Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Layout og fotos: Kommunikationsafdelingen, Århus Universitetshospital, Århus Sygehus, 2007 Nørrebrogade Århus C