TRs deltagelse i den strategiske proces - hvad skal der egentlig til?
|
|
- Kristian Bendtsen
- 6 år siden
- Visninger:
Transkript
1 TRs deltagelse i den strategiske proces - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne og regionerne gør tilsyneladende op med den traditionelle forståelse af tillidsrepræsentanters funktion i disse år. De vil enten have mere ud af TR eller betale mindre. Værdien skal øges. Gentofte og Fredensborg er to konkrete eksempler på kommuner der forsøger at engagere tillidsrepræsentanterne mere i kommunens strategiske processer. Gentofte har således ambitioner om at lukke en medarbejderrepræsentant ind i direktionslokalet på udvalgte områder, mens Fredensborg kommune har gennemført et TR- universitet. For arbejdspladsen kan en velfungerende TR som nyder kollegernes opbakning, fagforeningens tillid og som inddrages af ledelsen give den fleksibilitet og sikkerhed som er afgørende for at medarbejderne kan tage del i udviklingen af kommunen eller regionen. Særligt når udviklingen i højere grad bliver en løbende proces en fast dagsorden end et midlertidigt nedslagspunkt. En TR med en stærk platform kan dermed i praksis blive en vindtunnel for forandring og udvikling i den offentlige sektor. Ledelsen kan afprøve og udvikle konkrete forandringsønsker og - muligheder i dialogen med tillidsrepræsentanten. Ledere som har forstået dette budskab, skal i en forandringsproces primært sørge for at give TR plads til at være TR. Når det lykkes behøver lederen ikke fokusere ligeså meget på at overbevise medarbejderne om det rigtige i udviklingen, eller på at kæmpe med fagforeningen om deres opbakning til og anerkendelse af planen. I nærværende artikel udforsker de elementer som er afgørende, hvis TR skal deltage i de strategiske processer: Den strategiske proces Platform Rum for handling Opgaverne Melde sig ind i den strategiske proces Bidrage ved løbende forandringer Balancere relationen til Kolleger Ledelse Fagforening Anvende og udvikle Aftale- rummet Arbejdsplads- rummet Det individuelle rum Fokusere på opgaven fremfor systemet / institutionen 1
2 Den strategiske proces: Fra planlagte til løbende forandringer Grundlæggende er en strategisk proces kendetegnet ved, at det indebærer en omstilling af den måde man arbejder på. Den strategiske proces kan indebære strukturelle forandringer, ændringer i kompetencer, nye krav til håndtering af opgaver osv. En proces kan betegnes som strategisk, når den peger lidt længere frem og stiller et spørgsmål til den måde man gør tingene på. Strategiske processer kan tage form som planlagte og afgrænsede forløb eller som løbende forandringer, der ikke er styret af en klar plan, men mere anledninger og tilfældigheder. I det lokale samarbejde mellem ledelse og tillidsvalgte, er der stor forskel på den planlagte og løbende forandringsproces; den planlagte proces er ofte styret ovenfra og skal så udmøntes på det lokale niveau. Målet for forandringen er forsøgt fastlagt fra et direktionsniveau. Den løbende proces er derimod kendetegnet ved, at vi står overfor en strategisk udfordring der ikke er givet noget klart svar på. Den løbende proces har derfor et større rum til udvikling af svar end den planlagte har. Mens den tillidsvalgte har en forholdsvis klar rolle i den planlagte proces, er det mere uklart, hvad TR skal forholde sig til og bidrage med i den løbende forandringsproces. I den løbende proces skal TR melde sig ind i den strategiske udfordring. Eksempel: Faldende børnetal Den planlagte proces Primært fokus på udmøntning: Afskedigelser i forbindelse med justering af kapacitet Strukturændringer med henblik på rationaliseringer, fx sammenlægning af institutioner Udmøntning af generelle rammebesparelser Den løbende proces Primært fokus på udvikling: Forberedelse af kollegerne på ændringerne balancere mellem apati og chok Udvikling af den enkelte institution så den bliver mere attraktiv for brugerne Skabe fokus på kerneopgaven så kvaliteten højnes og forældrene bakker op Faldende børnetal er et konkret eksempel på en strategisk udfordring. Men det er kun et eksempel blandt flere. Lokalt bliver opgaven at tage stilling til, hvilke strategiske udfordringer man vil melde sig ind i. I en kommune var de vigtigste udfordringer som skitseret nedenfor. Konkurrenceudsættelse Nedbringelse af sygefravær Strategisk kompetenceudvikling Fokus på kerneopgaven Faldende børnetal Særlige ansættelsesformer sikring af faglighed og arbejdsmiljø En byge af reformer reformering som en dagsorden Mangel på arbejdskraft og evne til at fastholde eksisterende Inklusion Folkeskolereformen: Faglige målsætninger og nye samarbejder Nye styringsformer ændrede krav til styringen af virksomhederne Når fokus ændres fra de planlagte til de løbende forandringer ændres samarbejdet mellem TR og leder lokalt derfor: Forandring er ikke et midlertidigt nedslagspunkt men et gennemgående tema, man forholder sig til. 2
3 TR og leder får en mere fælles dagsorden; nemlig at ruste virksomheden til at kunne håndtere den strategiske udfordring. TR og leder skal sammen melde sig ind i udfordringen den lokale indflydelse og handlerummet er ikke givet på forhånd. Det skal defineres af aktørerne selv. Der skal tages stilling til en blandt flere strategiske udfordringer. TRs platform: Dyrke de værdifulde relationer Grundlaget for tillidsrepræsentantens virke er platformen på arbejdspladsen, der konstrueres af den enkelte TRs relationer: Til ledelsen, kollegerne og fagforeningen og af TRs evne til at balancere disse relationer gennem sine handlinger. Faglige'resultater'og' indflydelse' Opbakning'og'legi9mitet' Kolleger' TR' Arbejdsgiver' Fagforening' Delegering tillid og kompetenceudvikling Platformen er specifik for tillidsrepræsentanten, fordi denne er kendetegnet ved at eksistere i et uklart løst koblet ledelsesrum. Hver aktør har en del af ledelsesretten; kollegerne ansætter og afskediger, kommunen eller regionen giver tiden til opgaverne og fagforeningen delegerer opgaverne men ingen af dem har den fulde ledelseskompetence. Denne position gør tillidsrepræsentanten til en unik aktør på det danske arbejdsmarked. En unik position som samtidig er et levende udtryk for den danske model i praksis: Ledelse og medarbejdere kan finde lokale løsninger som passer til arbejdspladsen. Men positionen er også krævende og udfordrende for den enkelte tillidsrepræsentant. Bagsiden af medaljen ved at ledelsesrummet er løst koblet, er at TR ikke kan eksistere uden at have en relation til alle aktører på én og samme tid. Modellen afspejler dette krav, og viser hvorledes TR skal undgå at forskyde sig selv i kollegernes, fagforeningens eller arbejdsgivers retning, så relationen til de andre aktører risikeres. Modellen forsøger samtidig at mane den traditionelle diskussion af hvis side er du på til jorden. I en kommune som Fredensborg vil mange TR kunne opfattes som værende tæt på ledelsen. Men det kloge spørgsmål til TR i Fredensborg er ikke Er du ledelsens mand/kvinde?, men når du er tæt på ledelsen, har du så samtidig kollegernes opbakning og fagforeningens tillid? Modellen viser også at relationen til aktørerne gensidigt påvirker hinanden: En dårlig relation til kollegerne smitter af på relationen til ledelsen, ligesom en dårlig relation til ledelsen, ofte får fagforeningen til selv at komme på banen når aftaler skal forhandles og medlemmer er kommet i problemer. Ligeledes kan en TR som vælges fra af kollegerne til fx at være bisidder ved sygesamtaler, nemt miste fagforeningens tillid når det gælder indgåelse af lokalaftaler. 3
4 Når fokus ændres fra at engagere sig i de planlagte til de løbende forandringer, bliver denne problematik skærpet; det bliver både mere nødvendigt og samtidig sværere for især TR at skabe sig en platform. TRs rum for handling Tillidsrepræsentantens muligheder for handling i mødet med ledelsen indkredses af de tre grundlæggende rum: Aftalerummet, Arbejdspladsrummet og Det individuelle rum. Det er vigtigt at TR forholder sig til rummene, fordi de gør det nemmere for omverden (især kolleger og fagforening) at acceptere TRs deltage i fx en strategisk proces. Og dermed for TR at skabe sig en platform i forandringsprocessen. Aftalerummet Aftalerummet defineres traditionelt som et forhandlingsrum med en formel aftaleret. Rummet er vokset med decentraliseringen af forhandlingssystemet og fokus på centralt indgåede rammeaftaler, der skal udmøntes lokalt. Rummet er i disse år blevet en kamparena i sig selv, hvor arbejdsmarkedets parter kæmper om størrelsen på aftalerummet. Især KL sender således signaler om at ville minimere aftalerummet. Lockouten af lærerne i 2013 var således en konflikt baseret på en uenighed om hvorvidt, der skulle være et lokalt aftalerum på arbejdstid. Men tendensen er ikke kun afvikling. Der finder også en udvikling af aftalerummet sted. Hvor aftaler ikke er udmøntninger af overenskomsten, men derimod politikker, retningslinjer mm. som formaliserer medarbejdernes vilkår. Men det er et rum som ledelse og kolleger selv skal skabe; som ikke er skabt på forhånd af arbejdsmarkedets parter. Aftalerummet opstår således, når der finder en formalisering af vilkårene for arbejdet sted. Rummet er derfor helt afgørende for udviklingen af den kommunale organisation. Traditionelt opfattes dette rum, som at ledelse og medarbejdere har modsatrettede interesser når aftalte rettigheder skal omsættes i lokale aftaler. Særligt fagforeninger som anskuer TR som den forlængede arm, vil se aftalerummet som et nulsums- spil. En fagforening der ser TR som brobygger vil i højere grad anerkende, at TR skal finde den løsning som passer bedst til arbejdspladsen. For at TR kan tage del i den strategiske proces kræver det at TRs syn på aftalerne ændres: Fra at være en eksekvering af rettigheder til at være udviklingsmuligheder der formaliseres med henblik på at udvikle virksomheden. Hvor TR tager med- ledelse og med- ansvar. Ellers vil lederen formentlig ikke være interesseret i at lave en aftale. I aftalerummet ligger kontrakten med medlemmet i inddragelse og legitimitet. At de TR skal: - Se aftaler som formaliserede udviklingsmuligheder der skal gavne virksomheden for at være interessant - Analysere konsekvenser af aftaler - Aktivt afklare mandatet med kollegerne Lederen skal: - Anerkende at når man vinder forhandlingen, taber man sparringspartneren - Være åben omkring aftalekonsekvenser og sikre at TR er bekendt med disse 4
5 aftaler som TR indgår, kan genkendes og bakkes op omkring af kollegerne. Udfordringen for TR ligger således i at overskue konsekvenserne af indgåede aftaler, på både kortere og længere sigt. Fagforeningens største frygt omkring TRs ageren i dette rum er præcedens. Det som kommunen eller regionen får igennem på én arbejdsplads, kan meget nemt få afsmittende effekt på andre. Arbejdspladsrummet Arbejdspladsrummet er kendetegnet ved et krav om, at man løbende håndterer fælles problemstillinger. Problemstillinger som handler om den konkrete arbejdsplads og som det derfor er naturligt at høre TRs perspektiv på. Det kan spænde fra at håndtere konkrete konflikter til at indgå i processen omkring nyansættelser og tage del i MED- arbejdet mere generelt. Problemstillinger som er afgrænset til den konkrete arbejdsplads, som sjældent er reguleret i detaljen af konkrete aftaler, og hvor nøgleordet derfor er konsensus rodfæstet i en erkendelse af indbyrdes afhængighed. Arbejdspladsrummet udfordres især når det oversvømmes af aftalerummets logik. Enten ved at dialogen i arbejdspladsrummet alene styres af rettigheder: Jeg har ret til at få de oplysninger, eller omvendt: Du har som TR ikke ret til..:. Eller ved at lederen bruger arbejdspladsrummet til at indgå konkrete aftaler. Når rettighederne tager over og bliver handlingsanvisende, er det dybest set en manglende erkendelse af indbyrdes afhængighed eller af behovet for konsensus. Når lederen benytter arbejdspladsrummet som aftalerum flyttes fokus fra dialog til forhandling, hvor TRs mandat særligt i forhold til fagforeningen nemt bliver udfordret. Derfor handler det i arbejdspladsrummet om at fastholde en forpligtelse til at kommunikere ikke en forpligtelse til at indgå aftaler. At fokusere på strategisk dialog, hvor TRs opgave ligger i at synliggøre konsekvenser, udpege handlemuligheder og orientere sig mod samarbejdet. TR skal: - Forpligte sig på dialogen ved fx at påpege konsekvenser - Erstatte rettighedskortet med fælles interesser og behov - Søge konsensus fremfor aftaler Lederen skal: - Inddrage TR, så engagementet bevares - Sikre at TR har de nødvendige informationer i tide - Undgå at søge forpligtende aftaler men fokusere på konsensus Det individuelle rum Det individuelle rum har fokus på den enkelte som er kommet i problemer og skal til en sygesamtale eller tjenstlig samtale eller har rettigheder der skal varetages. Sidstnævnte kan udmønte sig i konkrete tjek af løn, ansættelsesforhold eller vejledning om regler og aftaler. Det individuelle rum er regelbaseret, som oftest med klart definerede spilleregler. Spilleregler som både leder og tillidsrepræsentant kan have behov for at erkende, ikke er personlige netop fordi det individuelle rum ofte synes personligt. De personlige relationer kan dog være begrænsende for TRs ageren i dette rum. En TR 5
6 som er meget tæt på lederen vil ofte blive fravalgt af kollegerne, ligesom mange TR siger fra, når en kollega de er tæt på, kommer i problemer. Så overlades sagen til fagforeningen. Men kontrakten med kollegaen Jeg står bag dig i det individuelle rum, er paradoksalt nok upersonlig; jeg står bag dig ved at sikre at et sæt objektive spilleregler overholdes, så dine rettigheder overholdes og respekteres. Jeg tager ikke stilling til din situation, men til den måde din situation håndteres på, og om det sker efter ret og rimelighed. En rolle som af mange fagforeninger i forlængelse heraf definerer som det at være kollegaens advokat. TR skal: - Sikre at spillereglerne overholdes, så kollegaen behandles efter bogen i henhold til sine rettigheder - Fastholde det individuelle fokus, undgå at vurdere hvad er bedst for arbejdspladsen Lederen skal: - Tage sit ledelsesansvar alvorligt undgå at tørre det af på TR - Hjælpe TR til at reglerne overholdes gennem erkendelse af et fælles ansvar - Anerkende at spillereglerne ikke er personlige Når den faglige organisation aftaler med tillidsrepræsentanten, at denne kan agere i rummet, sker det på fagforeningens vegne. Tilliden fra fagforeningen til den enkelte TR kan meget ofte stå og falde med TRs ageren i dette rum, fordi der er så meget på spil for fagforeningen. Det individuelle rum udfordres, når det oversvømmes af logikken for arbejdspladsrummet. Hvor personsager bliver et spørgsmål om, hvad der er bedst for arbejdspladsen og individets rettigheder erstattes af fællesskabets bedste. TR kan især føle sig presset, når denne skal forsvare en kollega, som af de andre kolleger opfattes som en belastning for arbejdspladsen. Lederen kan også medvirke til at øge dette pres, fx ved at fremhæve kollegernes ønsker, hvilket medvirker til at nedbryde TRs platform. Når lederen omvendt tager et medansvar for at tingene går ordentligt til, kan der skabes en gensidig tillid, som kan bruges i andre rum. Det individuelle rum er ikke et neutralt rum, blot fordi det er upersonligt. Det kan få afgørende betydning for relationen mellem leder og TR. Når TR og leder formår at varetage regler og rettigheder i fællesskab - kan det decideret styrke relationen. Den strategiske proces løber igennem hvert rum I de tre rum står tillidsrepræsentanten overfor ledelsen i meget forskellige situationer. I hvert rum skal TR omsætte kontrakten med medlemmet, tale kollegernes sag og samtidig forvalte et mandat som er givet af fagforeningen. Mange tillidsrepræsentanter bevæger sig ind og ud af rummene i løbet af en dag og ofte omkring den samme problemstilling. Særligt når TR skal tage del i den strategiske proces, inddrager det alle tre rum. Når kommunen eller regionen fx skal arbejde med fleksibel opgavevaretagelse for at opnå bedre og billigere borgerservice, vil det inddrage: Aftalerummet hvor der indgås 6
7 aftaler om arbejdstid, løn og kompetenceudvikling. Arbejdspladsrummet hvor processens forløb samt gældende politik aftales ligesom der kan være behov for at håndtere konflikter kolleger imellem. Det individuelle rum, hvor en ældre kollega har svært ved at se sig selv i processen, og en anden går ned med stress på grund af de nye krav. I hvert rum udleves derfor kontrakten mellem medlemmet/kollegerne og den enkelte tillidsrepræsentant og i hvert rum enten opbygger eller nedbryder tillidsrepræsentanten sin platform. Derfor kan TR ikke fravælge et af rummene. Som deltager i den strategiske proces bliver det således afgørende for TR at kunne adskille rummene og definere præcist hvor det er muligt at indgå i strategiske processer, og hvad det indebærer. Fokus på opgaven sammen Når TR tager del i løbende forandringsprocesser, kan det være svært at kende sin rolle. Det kan meget nemt ske, at TR bliver så involveret i den strategiske proces, at han eller hun glemmer den funktion man har som TR. Derfor kan det være nyttigt at fokusere på de opgaver man skal løse som TR. En opgave kan defineres som: En situation der løbende opstår, som aktørerne forventer at TR tager ansvar for bliver håndteret gennem en række handlinger Det kan fx være når der opstår en situation med en kollega på arbejdspladsen der har for meget sygefravær. Så forventes det ofte at tillidsrepræsentanten: Vejleder og rådgiver kollegaen om mulige konsekvenser af fraværet, herunder de rettigheder og muligheder kollegaen har Deltager som bisidder til en sygesamtale, hvis kollegaen indkaldes til en sådan. En opgave indkredser det faglige felt TR bevæger sig indenfor i håndteringen af den konkrete situation: Det kan være ansættelse og afskedigelse, løn og arbejdstid, arbejdsmiljø og sygdom og så videre. Til det faglige felt knytter sig en faglig viden, såsom overenskomsten, viden om budgetter osv. Den konkrete opgave løses indenfor det faglige felt i et konkret rum. At kende sin opgave som TR er nøglen til at kunne gå ind i de strategiske processer, som netop er præget af, at rollen ikke er givet på forhånd. Ved at definere sin opgave, kan TR samtidig definere sin rolle. 7
8 Aftale(rummet Arbejdsplads(rummet Detindividuellerum Indgåaftaler/politikkeromprocedurer Drøftebrugenafansættelsesformer Biståvedtjenstligesamtaler foransættelseogafskedigelse Medvirkevednyansættelser Biståvedafskedigelser Indgåaftalerombrugenaf Drøftebrugenaffrivillige Vejledeispørgsmålom ekstraordinærtansatte Drøfteorganiseringogfagligt ansættelsesforhold Indgåaftalerombrugenaffrivilligeog fællesskabmednyansatte Godkendeansættelsermedløntilskud vikarer ogvirksomhedspraktik Ansæt( telseog afske( digelse Lønog arbejds( tid Arbejds( miljøog sygdom Faglighe dog kompe( tencer Ressourc erog styring Lokallønforhandling Indgålokalearbejdstidsaftaler UdarbejdeAPVHhandleplaner(MED) Udarbejdepolitikkerforsygdomog fravær Indgåuddannelsesaftaler/jobrotation Udarbejdeuddannelsespolitikfor arbejdspladsen Indgåaftaleomtillidsvalgtesvilkår Indgåaftaleomfremgangsmådeved organisationsændringerogindførselaf teknologi Drøftelønoghåndteringaf lønforhandlingerpåarbejdspladsen Medvirketilvagtplanlægning Mægleikonfliktermellemkolleger Håndterekonfliktermellemkollegerog ledelse Drøftehåndteringafarbejdsmiljøog sygefravær Drøfteværdienafgruppersfaglighed påarbejdspladsen Drøftehåndteringafefteruddannelse påarbejdspladsen FølgeoppåMUSHprocesser Deltageiprojekterom organisationsændringer DrøftebudgettetilokalMED Deltageiprojekteromindføringafny teknologi Drøftearbejdspladsensstrategiske udvikling Medvirkeiprocesserom konkurrenceudsættelse Tjekkeindividuellønoglønsedler Lønindplaceringafnyansatte Biståvedindividuellelønforhandlinger Vejledeispørgsmålomløn,pensionog arbejdstid Bisidderisygesamtaler Vejlede/oplyseomreglerogaftaler vedsygdomogfravær Vejlederogstøttekollegermed trivselsproblemer Vejlede/oplysekollegerom mulighederforkompetenceudvikling Indgåindividuelleaftalerom efteruddannelse Vejlededenenkeltekollegai håndteringaforganisationsændringer Model over TRs opgaver 8
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereTRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende
Læs mereDet strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse
Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Etf s TR-konference, 4.11.14 Karsten Brask Fischer - Impact Learning karsten@impactlearning.dk Centrale elementer som
Læs mereStærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.
Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte
Læs mereLederskab og følgeskab
Lederskab og følgeskab - Hvad der gør beslutninger gode og legitime i samarbejdet mellem tillidsvalgte og ledelse - Introduktion til medskabelse v/ Karsten Brask Fischer - karsten@impactlearning.dk Tre
Læs mereOrganisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017
Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed
Læs mereTR s platform. Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant
TR s platform Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant 2 / TR I DANSKE FYSIOTERAPEUTER Kære tillidsrepræsentant Velkommen til og tak fordi, du vil være tillidsrepræsentant. Du er et
Læs mereTillidsvalgtes muligheder for indflydelse
Tillidsvalgtes muligheder for indflydelse Med en medskabende tilgang DSR midt 17. januar 2017 v/ Karsten Brask Fischer karsten@impactlearning.dk Impact Learning aps materialet må ikke videregives til andre
Læs mereInformation og drøftelse
Information og drøftelse Budgetbehandlingen i MED-organisationen skal følge de generelle krav om information og drøftelse i henhold til MED-rammeaftalens 7. Budgetbehandlingen skal desuden leve op til
Læs mereStyrk din platform som TR
FORBUND Styrk din platform som TR Efter endt grunduddannelse, tilbyder FOA dig en aftale Indhold Sammen gør vi forskellen 3 De 5 TR-løfter 4 Løfte 1: En aftale om dine TR-opgaver 4 Løfte 2: Information
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereVærdier og rammer for samarbejdet på skolerne i Viborg Kommune
Værdier og rammer for samarbejdet på skolerne i Viborg Kommune 1 Indhold Indledning... 3 Målsætning for skolevæsnet... 3 Samarbejdet om forståelsespapiret et fælles ansvar... 3 Samarbejde lokalt på skolerne...
Læs mereVælg en tillidsrepræsentant. Hvorfor Hvem Hvad Hvordan
Vælg en tillidsrepræsentant Hvorfor Hvem Hvad Hvordan Vælg en tillidsrepræsentant og stå stærkere Med en tillidsrepræsentant (TR) står du og dine kolleger stærkt over for jeres arbejdsgiver. Din TR har
Læs mereMedarbejder og leder i nærværs organisationen
Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne
Læs mereHurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager
Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt
Læs mereSAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN
SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant
Læs mereGENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her
Læs mereHK HANDELs målprogram
HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet
Læs mereBliv en uundværlig TR. Bliv en uundværlig TR
Bliv en uundværlig TR Bliv en uundværlig TR TR netværksmøde i DF den 22. maj 2015 1 Hvornår inviteres en TR ind i ledelsesrummet? Når du accepterer ledelsens dagsorden Når du kigger fremad Når du kan
Læs mereHurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager
Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt og ligeværdighed.
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereVælg en tillidsrepræsentant
Vælg en tillidsrepræsentant Hvorfor Hvem Hvad Hvordan 4 valg af tr_final_november16.indd 1 08-11-2016 11:38:53 Vælg en tillidsrepræsentant og stå stærkere Med en tillidsrepræsentant (TR) står du og dine
Læs mereSYGE- FRAVÆRS- POLITIK
SYGE- FRAVÆRS- POLITIK SUNDHEDS- OG OMSORGSFORVALTNINGEN Godkendt af SUF MED 23. maj 2017. Gældende fra 1. juli 2017 Side 1 Indholdsfortegnelse Formål med sygefraværspolitikken 3 Mål for fraværsarbejdet
Læs mereFOA Social- og Sundhedsafdelingen Når du er medlem af FOA...
FOA Social- og Sundhedsafdelingen F O A F A G O G A R B E J D E Når du er medlem af FOA... 11 løfter om den gode service, alle medlemmer af FOA skal have Vi tilbyder... at hjælpe dig med at tjekke din
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereDSR s Forhandlingsgrundlag
DSR s Forhandlingsgrundlag DSR s Forhandlingsgrundlag Layout: Dansk Sygeplejeråd 18-16 Copyright Dansk Sygeplejeråd 2018 Alle rettigheder forbeholdes. Fotografisk, mekanisk eller anden form for gengivelse
Læs mereYngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel
Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre
Læs mereFORBUND. Stå stærkt som AMR. Efter FOAs faglige AMR-uddannelse tilbyder FOA dig en samarbejdsaftale
FORBUND Stå stærkt som AMR Efter FOAs faglige AMR-uddannelse tilbyder FOA dig en samarbejdsaftale 2 FOA STÅ STÆRKT SOM AMR Indhold Sammen gør vi forskellen for arbejdsmiljøet 3 FOA giver dig 3 løfter 4
Læs mereTraditionelt har den tillidsvalgtes rolle været at sikre kollegerne bedst mulige løn- og arbejdsvilkår og indflydelse på arbejdspladsens udvikling.
Ergoterapeutforeningen MED-skaber i strategiske processer Ny forståelse af opgaver og platform som tillidsvalgt Kurset er på to dage og er for FTR, AMiR og TR på 1.og 2. niveau i MED/SU-systemet. På kurset
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereSocialpædagogernes medlemsundersøgelse og TR
Socialpædagogernes medlemsundersøgelse og TR SLs medlemsundersøgelse Gennemført i juni 2013 Bygger på 4833 medlemmers svar Medlemmer med status som studerende eller pensionister indgik ikke i undersøgelsen
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag ledelse der inviterer og insisterer integrerende ledelse Ledere og medarbejdere ved noget forskelligt og er gensidigt afhængige for at lykkes
Læs mereSAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS
GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SAMMEN OM DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK SIDE 2 / 11 Gentofte Kommunes personalepolitik består af fire elementer: INDLEDNING 1 DEN OVERORDNEDE
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereForord. Det personalepolitiske grundlag er med til at skabe den sammenhængskraft som er nødvendig, for at vi kan agere effektivt sammen.
Forord Region Syddanmarks personalepolitik bygger på tre overordnede værdier: Ordentlighed i det vi gør og siger. Vækst i fagligheden. Rum til fornyelse og begejstring. Det personalepolitiske grundlag
Læs mereDialog på arbejdspladserne
August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både
Læs mereMedarbejder i Glostrup Kommune
Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab
Læs mereløn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen
løn& udvikling klar parat for andring økonomaforeningen Klar, parat, forandrinng - Økonomaforeningens forandringsprogram Layout: Torben Wilhelmsen Tryk: Eks Skolens Trykkeri økonomaforeningen oktober 2001
Læs mereSide 1 LEDEREN & BUPL
Side 1 LEDEREN & BUPL Kære leder i BUPL Midtsjælland Som leder og medlem af BUPL er du automatisk medlem af BUPLs lederforening. Lederforeningens hovedopgave er at varetage ledernes fagpolitiske interesser.
Læs mereTR rolle og forventninger
TR rolle og forventninger Din rolle som TR Som tillidsrepræsentant er du en nøgleperson på din arbejdsplads. Du varetager medlemmernes interesser og er Danmarks Lærerforenings lokale repræsentant på skolen
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs merek r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m
kravkatalog: det forhandler vi om Forord Det handler om tillid og anerkendelse Patient- og borgerinddragelse er en positiv dagsorden i social- og sundhedsvæsenet, som møder bred opbakning og involvering
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereSammen igennem krisen nye veje
Sammen igennem krisen nye veje Oversigt over spørgsmål i diskussionsoplæg til KTO s forhandlingskonference den 12. marts 2012 1. Brug for at gå nye veje Der er økonomisk krise og en meget stram økonomi
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mere1 // 7 ARBEJDSPROGRAM FOR BUPL S LEDERFORENING
1 // 7 ARBEJDSPROGRAM FOR BUPL S LEDERFORENING 2017 2019 INDLEDNING Lederne i den offentlige sektor står overfor store udfordringer. De mødes med ønsker, krav og påvirkninger fra mange retninger og må
Læs mereStillings- og funktionsbeskrivelse for fællestillidsrepræsentant
Stillings- og funktionsbeskrivelse for fællestillidsrepræsentant Stillingsbetegnelse Fællestillidsrepræsentant Ansættelsessted Organisatorisk placering Løn- og ansættelsesvilkår Region Midtjylland, Hospitalsenheden
Læs mereArbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR
Arbejdslivskonferencen 2016 Samarbejde mellem AMR og TR Hvad er samarbejde? Samarbejde er når den enkelte via egen motivation bidrager med relevant viden, holdninger og færdigheder (sine kompetencer) til
Læs mereMålprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016
Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,
Læs merePersonalepolitik i nærværsorganisationen
Personalepolitik i nærværsorganisationen 1 Indhold Vi vil...3 Med nærvær mener vi...4 Med dialog mener vi...4 Med tillid mener vi...5 Fase 1: Når du bliver ansat...6 Fase 2: Når du er ansat...6 Fase 3:
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereHK Kommunal Århus Din medspiller på jobbet
HK Kommunal Århus Din medspiller på jobbet 1 Vi er til for dig Hver dag bliver HK Kommunal Århus kontaktet af mange medlemmer, der enten ringer, e-mailer eller møder op for at drøfte faglige eller personlige
Læs mereOmsorgsplan for personalet ved Timring Læringscenter
2015 Omsorgsplan for personalet ved Timring Læringscenter Omsorgsplanen er tænkt som et arbejdsredskab for ledelse og kollegaer i situationer, hvor private og arbejdsrelaterede begivenheder præger arbejdssituationen.
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereHvordan skal arbejdstiden være på din arbejdsplads? Kredsbestyrelsens pejlemærker. DSR, Kreds Syddanmark
Hvordan skal arbejdstiden være på din arbejdsplads? Kredsbestyrelsens pejlemærker. DSR, Kreds Syddanmark 1 1. Indledning For at understøtte sygeplejerskernes arbejdsmiljø og at der sker en kobling mellem
Læs mereVelkommen til TR - kursus - EUD og AMU. Middelfart - Fredag den 15. august 2014
Velkommen til TR - kursus - EUD og AMU Middelfart - Fredag den 15. august 2014 Kursus for tillidsrepræsentanter på EUD og AMU Program Kl. 10.00 10.10 Kl. 10.10 11.00 Kl. 11.00 12.00 Kl. 12.00 13.00 Kl.
Læs mere(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for
Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende
Læs mereErgoterapeutforeningens TR-konference 2019 Torsdag d. 11. april 2019 kl Professionelle relationer i samarbejdet
Ergoterapeutforeningens TR-konference 2019 Torsdag d. 11. april 2019 kl. 11.25-12.00 Professionelle relationer i samarbejdet Inspirationsforedrag v/ erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo Maja Loua Haslebo
Læs mereSocial kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk
Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken
Læs mereSammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune
Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske
Læs mereTrivsel og Psykisk arbejdsmiljø
Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereSe skabelon til mail om kontaktoplysninger, som du kan sende til dine kolleger nederst på denne side.
Tillidsrepræsentant på en konfliktramt arbejdsplads - en guide til dig, der er tillidsrepræsentant på en arbejdsplads, der er ramt af strejke eller lock out. Lige nu ser du ind i en helt ny og uvant rolle,
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereBrug en bisidder. Brug din ret - tag en bisidder med til samtaler med din arbejdsgiver
Brug en bisidder Brug din ret - tag en bisidder med til samtaler med din arbejdsgiver Hvad kan jeg bruge en bisidder til? Din bisidder er din hjælp og støtte i svære samtaler med din arbejdsgiver. Din
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereKodeks for god ledelse i folkekirken
Kodeks for god ledelse i folkekirken Indledning Menighedsrådene består ud over præsterne af almindelig folkekirkemedlemmer. Som valgt til menighedsrådet er de valgt til at varetage et fælles ansvar for
Læs merePERSONALEPOLITIK HORNUM SKOLE. Rammer for konstruktiv håndtering af: - uoverensstemmelser - misforståelser - aktive udviklingsønsker på skolen
PERSONALEPOLITIK HORNUM SKOLE Rammer for konstruktiv håndtering af: - uoverensstemmelser - misforståelser - aktive udviklingsønsker på skolen vigtige værdier på skolen vigtige spilleregler for teamsamarbejdet
Læs mereTRIO. få samarbejdet på sporet. Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant
TRIO få samarbejdet på sporet Inspiration og vejledning til at styrke samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 Forord: Få TRIO-samarbejdet på sporet Fem typiske
Læs mereHvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.
Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi
Læs mereFOA Fag og Arbejde Svendborg Når du er medlem af FOA...
FOA Fag og Arbejde Svendborg F O A F A G O G A R B E J D E Når du er medlem af FOA... 11 løfter om den gode service, alle medlemmer af FOA skal have Vi tilbyder... at hjælpe dig med at tjekke din løn s.
Læs mereDTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:
Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereSTRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN
STRATEGI FOR TILLIDSREPRÆSENTANTOMRÅDET DANSK SYGEPLEJERÅD KREDS HOVEDSTADEN 2013-15 INDHOLD FORORD 3 Konkrete handleplaner 3 REKRUTTERING OG VALG 4 INTRODUKTION AF NYVALGTE 4 VILKÅR 5 KOMPETENCEUDVIKLING
Læs mereIKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER. Nyt job god løn
Nyt job god løn SNYD IKKE DIG SELV DANSKE FYSIOTERAPEUTER Nyt job til den rigtige løn Danske Fysioterapeuter har valgt at sætte fokus på de muligheder og faldgruber der er, når man skal have løn og vilkår
Læs mereAllerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik
Allerød Kommunes Personale- og Arbejdsmiljøpolitik INDHOLD FORORD 2 VISION 3 ALLERØD KOMMUNES VÆRDIGRUNDLAG 4 ALLERØD KOMMUNES MED-AFTALE 5 FORMÅL 5 HVAD KAN MED-UDVALGET TAGE STILLING TIL? 5 INFORMATION
Læs merekom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007
LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund
Læs mere- god dialog ved sygefravær
Mine nyttige telefonnumre: 1 5 15 - god dialog ved sygefravær Med denne folder ønsker vi at informere om Skoleforvaltningens sygefraværshåndtering Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Tlf.:
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereGuide til tillidsrepræsentanten pa en konfliktramt arbejdsplads
Guide til tillidsrepræsentanten pa en konfliktramt arbejdsplads De akademiske organisationer har i fællesskab udarbejdet denne guide, og du kan som BF-tillidsrepræsentant tage det du kan bruge af vejledningen.
Læs merePersonalepolitik. December 2018
Personalepolitik December 2018 2 Indholdsfortegnelse Formålet med en personalepolitik 3 Ledelse og samarbejde 4 Ansættelse 5 Kompetenceudvikling 8 Løn 10 Familie- og seniorliv 12 Sundhed og arbejdsmiljø
Læs mereTillidsrepræsentant i Etf afklarede forventninger
Tillidsrepræsentant i Etf afklarede forventninger Et oplæg til diskussion med kolleger, TR-suppleant og AMiR etf.dk/tr Afklarede forventninger det bedste afsæt for dig som TR 2 Dine kolleger har valgt
Læs mereKerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde
Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om
Læs mereGod ledelse i Haderslev Kommune
God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte
Læs mereVarenummer: Kurser på arbejdspladsen og i lokalafdelingen
Varenummer: 5504-5 Kurser på arbejdspladsen og i lokalafdelingen Få et skræddersyet kursus Når du er ude og se på tøj, er det ikke sikkert, at du kan finde noget i butikkerne, der passer. Vi er jo alle
Læs mereBrug en bisidder. Brug din ret - tag en bisidder med til samtaler med din arbejdsgiver
Brug en bisidder Brug din ret - tag en bisidder med til samtaler med din arbejdsgiver Hvad kan jeg bruge en bisidder til? Din bisidder er din hjælp og støtte i svære samtaler med din arbejdsgiver. Din
Læs mereMEDHØR UDEN MEDBESTEMMELSE?
MEDHØR UDEN MEDBESTEMMELSE? oplæg om indflydelse og medbestemmelse i MED systemet ved Emmett Caraker CARMA Aalborg Universitet 27.06.2012 i Regions MEDudvalget Midtjylland Medhør uden medbestemmelse? SU
Læs mereForandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser
Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne
Læs mereSygdomspolitik. Lønpolitik. Emnekort. 15 personalepolitiske områder
1 Sygdomspolitik Sygdomspolitikken skal være med til at afdække arbejdsrelateret sygdom. Desuden skal sygdomspolitikken angive, hvordan institutionen håndterer konkret sygefravær. Dermed får man mulighed
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN
ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder
Læs mereOverordnet personalepolitik
Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation
Læs mereEt tidssvarende lønsystem. arbejdspladser
Et tidssvarende lønsystem til fremtidens arbejdspladser Større rum til lokal løn, der understøtter kerneopgaven Finansministeriet DECEMBER 2017 Et tidssvarende lønsystem til fremtidens arbejdspladser
Læs mereSTRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen
STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges
Læs mereopgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres
Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og
Læs mere