Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser

Transkript

1 Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Dialog og samarbejde på gymnasiale arbejdspladser Vejle, den 7. februar 2017 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

2 DISPOSITION Arbejdsmiljø Tanker og refleksioner over det jeg har hørt i løbet af dagen Den gode forandringsproces og det gode samarbejde mellem tillidsvalgte og leder ved forandringer Vilkår og rammer og de store samfundsmæssige udfordringer 2

3 ARBEJDSMILJØ Miljø er et socialpsykologisk begreb: fysiske-, nær-, boligog arbejdsmiljø - Rammer for og interaktionsmuligheder i menneskelig liv og udfoldelse Arbejdsmiljø er de fysiske, tekniske, kemiske og sociale rammer og interaktionsmuligheder for ledere og medarbejderes på arbejdspladsen, når de udfører deres arbejde. 3

4 ARBEJDSMILJØ ER ALTID MED I UDVIKLING AF SKOLERNE Arbejdsmiljøet har betydning for: - Udførelsen af jobbet - Kvalitet i opgaveløsningen - Effektivitet - Dialog og samarbejde - Sundhed, sygdom og sikkerhed - Trivsel, motivation og engagement - Jobskifte - Tryghed 4

5 Fælles forståelse af skolens kerneopgave og mål 5

6 KERNEOPGAVE SOM BEGREB Kerneopgaven er den overordnede opgave en given organisatorisk enhed har med at skabe langsigtede effekter og værdi for og med patienter, borgere og samfund Kerneopgaven er ikke de konkrete opgaver som udføres Opfattelsen af kerne-metaforen har betydning for forståelsen og løsningerne Hvis kernen er i midten, så er noget måske perifert Hvis kernen er som DNA, ligger den til grund for alle opgaver i organisationen 6

7 SKYGGER - FOKUS DER SKIFTER PLADS Organisationsændringer Relationer Samarbejde Teknologi Bygninger Redskaber Ledelse Løsning af Kerneopgave Økonomi Medindflydelse Individ Samfundskrav love/ok 7

8 Udvikling af organisationens evne til at fremme en tillidsbaseret dialogkultur 8

9 Professionelle læringsfællesskaber Fælles værdier og vision Fokus på elevers læring Reflekterende dialoger Deprivatisering af praksis Samarbejde Efter Bonsen og Hübner, 2012

10 Udvikling af formelle og uformelle samarbejdsformer 10

11 SAMARBEJDE - ER SAMARBEJDE OM AT LØSE KERNEOPGAVEN Det gode samarbejde mellem ledelse og medarbejdere og deres tillidsvalgte er optimering af skolens forskellige kapitaler: Faste kapital bygninger, undervisningsmidler, m.v. Human kapital kompetencer og faglighed Sociale kapital samarbejdsformåen med tillid og gensidig respekt Beslutningskapital beslutningsformåen rettidig, inddragende og retfærdigt 11

12 Gennemskuelighed og legitimitet i de beslutninger som tages 12

13

14 En styrket feedbackkultur 14

15 FEEDBACK IFM SELVLEDELSE OG LEDELSE AF SELVLEDELSE Organisationens feedbacksystem. Feedback som strategisk opkvalificering af erfaringsdannelsen (på individuelt-og organisationsniveau) En sammenbygning af et top-down og et bottom up perspektiv - at lede og lade sig lede. Bottom up Strategi & Ledelsessystem Top down Feedback = opdatering af forestilling til realitet. Fx 1. Hvordan spiller organisationens strategi sammen med løsning af kerneopgaven? 2. Hvornår er godt, godt nok? 3. Hvornår er nok, nok? 4. Hvilken rolle kan TR og AMR spille i denne feedback? Erfaring & Kontekst 15

16 TO ELEMENTER I FORANDRINGSFORSTÅELSE OG -LEDELSE Den rationelle proces Sæt mål og rammer Lav en forandrings-organisation Forandringsledelse Formel medarbejder- inddragelse Skabe fælles problemforståelse Skaffe økonomi De psykodynamiske processer Det uforudsigelige Gribe anledninger Find samarbejdspartnere Forstå kulturer og magtkampe Justere undervejs Der er nogen, der skal ville det Man skaber vejen mens man går 16

17 AT FORLIGE SIG MED AT FORANDRINGER IKKE GENNEMFØRES LINEÆRT

18 MEDARBEJDERENS BIDRAG TIL DEN GODE FORANDRINGSPROCES Gør dig klart hvad omstillingen gør ved dig i tankerne, følelserne og socialt Kom frem med din tvivl, usikkerhed, frygt Opsøg viden spørg og byg på facts ikke fantasier Brug dine kollegaer og tillidsvalgte Giv dit bud og ønsker til indholdet i forandringen Giv dit bud og ønsker til forandringsforløbet Deltag aktivt i forandringerne 18

19 LEDELSEN BIDRAG TIL DEN GODE FORANDRINGSPROCES Ledernes mentale arbejde Påtage sig rollen som forandringsleder Gør det klart, hvad der er givet og hvilket spillerum der er for medarbejderindflydelse Erkendt og efterlev at forandringer har en rationel og en psykodynamisk del Sikre at der er en processuel retfærdighed Forstå hvad der sker ude i organisationen 19 Skabe rammer for forandringsprocessen Inddrage de tillidsvalgte og afsæt tid til medarbejderdeltagelse Skab rum for dialog lad tvivlen komme til orde Anerkend at udvikling tager tid Afsæt de fornødne ressourcer Beslutningstager Skab klarhed i kaos også når de politiske beslutninger er vage/modsætningsfyldte Træf beslutninger på det rigtige tidspunkt

20 TR OG AMR S BIDRAG TIL DEN GODE FORANDRINGSPROCES Vær offensiv og løsningsfokuseret i samarbejdet med ledelsen Insisterer på at egen og kollegaers inddragelse Handel på det der kan handles på Læg ører til kollegaerne - opsøg facts - lad ikke rygter styre Giv bud og ønsker til indholdet i forandringen Giv bud og ønsker til forandringsprocessen Tag det op i SU/AMU/MED eller hvis der er en særlig forandringsgruppen 20

21 VILKÅR, RAMMER, DIALOG OG SAMARBEJDE Samfund og marked Befolkningen Politikere Lov Administration OK Arb. markedets parter (Regional og kommunale Politikere) Direktion Chefer Afd. og udd. ledere Medarbejdere Kerneopgaven 21