Notat om faglig ledelse på det specialiserede
|
|
- Rasmus Kjærgaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Dansk Socialrådgiverforening Januar 2015 Notat om faglig ledelse på det specialiserede børneområde
2 Forord Om faglig ledelse af høj kvalitet i praksis på det specialiserede børneområde Dette notat er en opsummering af drøftelserne i DS børnearbejdsgruppe om faglig ledelse på det specialiserede børneområde. Notatet skal ses sammen med de andre notater fra børnearbejdsgruppen - især notatet Ny normal om udviklingen af det forebyggende arbejde og notatet om, hvordan man kan modvirke uacceptable forløb i børnesager. Niels Christian Barkholt Næstformand 3 notater Dansk Socialrådgiveforenings børnearbejdsgruppe har udarbejdet tre notater: Notat om uacceptable forløb i børnesager Notat om en sammenhængende og forebyggende børnepolitik Notat om faglig ledelse på det specialiserede børneområde.
3 dledning 1. Indledning I de seneste 10 år har vi haft en økonomidagsorden på børneområdet, som nu suppleres med en kvalitetsdagsorden. Det faglige lederskab skal sikre kvaliteten i arbejdet. Forventningerne er høje til det sociale arbejdes kvalitet og den rigtige udnyttelse af økonomiske og personalemæssige ressourcer. Dansk Socialrådgiverforenings udgangspunkt er, at de eksisterende ressourcer kan udnyttes mere kvalificeret. Derfor er der et stort behov for at arbejde strategisk med faglig ledelse på børneområdet. Faglig ledelse er `ledelse af faglighed. Det adskiller sig fra gene-rel ledelse ved, at lederen også er fagligt solidt funderet på børneområdet. ter, at ledere både har ledelsesmæssige og socialfaglige erfaringer og kvalifikationer til at binde organisationen fagligt sammen, horisontalt og vertikalt. Men hvad karakteriserer faglig ledelse af høj kvalitet, og hvad er en god faglig leder? Det har en arbejdsgruppe på børneområdet nedsat af DS hovedbestyrelse undersøgt og beskrevet som et led i arbejdsgruppens afrapportering, fordi netop dette ledelseslag har afgørende betydning for, hvordan man driver gode processer og får skabt gode vilkår for børnearbejdet. 3 8 Faglig ledelse er et perspektiv på det sociale arbejdes drift og udvikling i arbejdet med udsatte børn, unge, familie, netværk og samarbejdspartnere. Det handler både om at sikre de rette faglige rammer, de rette kompetencer, det rette børnesyn og inddragelse af børn og forældre, den rette faglighed i forhold til at arbejde metodisk med familier, der har modstand mod forvaltningen, etc. Ofte vil normeringen være fastlagt ovenfra, men i den udstrækning, det er muligt, skal ledelsen dertil arbejde for den rette normering, så der er tid til at arbejde kvalificeret med sagerne. Det handler også om at sikre faglighed og udviklingen heraf inden for et omskifteligt fagområde, som i høj grad har det offentliges søgelys rettet mod sig. Alt dette er eksempler, som viser, at der i dag er krav om stærk og visionær socialfaglig ledelse som en forudsætning for bæredygtigt socialt arbejde i fremtiden. Det forudsæt- Alt dette er eksempler, som viser, at der i dag er krav om stærk og visionær socialfaglig ledelse som en forudsætning for bæredygtigt socialt arbejde i fremtiden.
4 2. Værdibaseret styring af socialt arbejde Myndighedsarbejde i børnesager kræver socialfaglige kompetencer. Derfor handler faglig ledelse på børneområdet om at lede socialfaglighed og at tage lederskabet på sig. Høj ledelseskvalitet tager udgangspunkt i en værdibaseret rammestyrende ledelse. Det er den overordnede ramme og således, at Dansk Socialrådgiverforening forstår faglig ledelse. Dette perspektiv skriver sig ind i indholdet i en tillidsdagsorden. Det vil sige, at god faglig ledelse bygger på et stærkt element af tillid i relationen mellem medarbejdere og ledere - tillid til at den enkelte socialrådgiver besidder den nødvendige faglighed til at være kompetent i myndighedsarbejdet. Denne tillid skal konstant kunne udfordres i en fælles refleksion, så man sammen kan fastholde et højt fagligt niveau. Værdier i det sociale arbejde står centralt. Faglig ledelse indebærer at kommunikere værdierne i organisationen ud til medarbejderne og at sikre, at værdierne er implementeret i arbejdet. I praksis handler dette arbejde om en fortsat kulturskabelse. Dermed menes, at det at opbygge et fagligt fundament omkring arbejdet med udsatte børn og unge hviler på værdier, som til sammen danner en kultur. 3. Socialfaglige fyrtårne leder opad og nedad Faglige ledere er at betragte som `socialfaglige fyrtårne. Det betyder, at de er spidskompetente inden for socialt arbej-de med myndighedsudøvelse. De har solide erfaringer fra praksis i kombination med efteruddannelse - fagfagligt i arbejdet med børn og unge men også inden for faget ledelse. Et fyrtårn lyser både den nære praksis op samt praksis i andre kommuner og på landsplan. Det lyser også kommunens organisationsniveauer op. Vedkommende er dermed i stand til at koble data og viden udefra til organisationen og omvendt samt data mellem afdelingens praksis og kommunens overordnede økonomi. Alle har ret til god ledelse. Både medarbejdere, lederen, lederens chef, etc. I praksis ser vi ofte, at der ikke findes ledere fra niveau tre og opefter, som har solide socialfaglige kompetencer. Den faglige leder skal derfor lede nedad til socialrådgivere i afdelingen, men også opad til øvre ledelsesniveauer. Lederen skal oversætte både op og ned i organisationen og kunne beherske to sprog. Lederen skal være garant for det faglige niveau i afdelingen. En forudsætning herfor er, at lederen kan oversætte vilkårene for praksis til øvre ledelseslag i et merkantilt/økonomisk sprogbrug for at kunne opnå de ressourcer, der skal til for at sikre områdets politiske prioritering og at bevare et tilfredsstillende fagligt niveau i sagsarbejdet. Det vil sige, at de problemstillinger blandt medarbejderne, som leder for eksempel oplever som dysfunktionelle eller som et udviklingsområde, sørger lederen for at bringe videre til chefen, så der findes et feedbacksystem mellem ledelsesniveauerne. Den faglige leder har en særlig rolle her ved at være den direkte oversætter af de dikotomier, som ligger i faglighed og økonomi og at få dem til at gå sammen for at opnå en afstemthed. Lederen skal også lede nedad med et andet sprogbrug, det socialfaglige, for at oversætte og implementere økonomiske dispositioner og politiske mål i arbejdet hos socialrådgiverne. Tilsvarende skal lederen også her kunne oversætte dikotomier, politiske beslutninger og prioriteringer nedad i organisationen og igen at få medarbejdernes tilbagemeldinger herpå, som kan kræve yderligere dialog med øvre ledelseslag. Det er ikke alene lederens ansvar at spotte problemstillinger i afdelingen. På den måde er der tale om et fælles kommunikativt ansvar i relationen mellem leder og medarbejdere. Det forventes også, at medarbejderne bidrager og er i stand til at sige fra og kunne tage ansvar for at beskrive og dokumentere problemer, som kræver øvre ledelsesmæssig opmærksomhed. Lederen skal på den måde bidrage til at skabe sammenhæng fra kommunalbestyrelse til
5 yderste led af praksis og både kunne lede vertikalt og horisontalt i organisationen. Den horisontale dimension består også i at skabe læring i organisationen, for eksempel at give viden til medarbejdere om håndværket i praksis samt at sikre gode introduktionsprogrammer til nye medarbejdere. 4. Systematisk sagsarbejde og metodebevidsthed To centrale elementer i socialfaglig ledelse på sagsniveau er systematisk sagsarbejde og metodebevidsthed. Systematikken er afgørende for at sikre det lovpligtige arbejde i myndighedsudøvelsen og igen for at sikre børnenes og forældrenes retssikkerhed. Praksisundersøgelser peger også fra Ankestyrelsen på fejl i sagsbehandlingen. Systematisk sagsarbejde handler dels om, hvordan en sag bliver behandlet juridisk. Som socialrådgiver skal man altid vide, hvor man juridisk er i processen og hvilke rettigheder og pligter, borgerne har. Dertil skal man være i stand til at understøtte den lovpligtige del af processen administrativt. Alle formkrav skal være opfyldt, for eksempelt notatpligt, rettidighed og korrekte afgørelser i sagen. Med metodebevidsthed menes, at den faglige leder skal være funderet i et bredt arsenal af metoderedskaber. Vedkommende skal have konkrete erfaringer med, hvordan man handler i forhold til tilspidsede situationer i praksis og i særdeleshed, hvordan man arbejder med faglig autoritet og modstand i familier. Den faglige leder skal beherske de metoder, som der er politisk besluttet i kommunen. Hvis man for eksempel har besluttet at arbejde med ICS eller SOS, så skal den tilgang være bærende i organisationen og i den metodiske tilgang i den situationsbestemte ledelse. Den faglige leder skal kunne støtte, guide og instruere medarbejderne heri. I en offentlig forvaltning er der ikke frit metodevalg. Der træffes metodiske valg og den faglige leder er garant for, at metoderne bliver fulgt. Lederen skal kunne bruge metoderne, men skal også være solidt forankret i for eksempel ICS terminologi med henblik på at formidle, hvordan man arbejder med teorien og systemet. Lederen skal kunne lede en afdeling, som opfylder disse to kriterier; systematisk sagsarbejde og metodebevidsthed. 5. Forhandling er den gensidige kontrakt Medarbejdere og ledere skal nå til enighed om praksis. Det er en forhandling af den kompetente adfærd, hvor det faglige argument er bærende, men hvor lederen har det sidste ord afhængigt af kommunens kompetenceplan. Det faglige skøn udgør en stor del af faget i børnesager. Og et fagligt skøn og en afgørelse træffes ud fra de faktuelle oplysninger og på baggrund af børnefaglige undersøgelser, det vil sige beskrivelser og vurderinger, som socialrådgivere gennemfører om børn, forældre, familie og netværk. Hvordan en afgørelse falder ud afhænger af en helhedsorienteret fortolkning af sagens oplysninger. Samtidig skal man se sagerne i en proces, hvor vidensbasen fortsat ændrer sig, og hvor man fortsat må handle på et ufuldstændigt grundlag. Familiens problemer udvikler sig, og hvad der var en god beslutning for en uge siden har måske ændret sig, så situationen kalder på en ny beslutning. Der er dermed tale om en kontinuerlig `forhandling af, hvad der er kompetent adfærd og hvad man skal forstå som det sociale problem i familien og løsningen herpå i et samspil mellem medarbejder, der har kontakten til familien og lederen, der har kompetencen til at træffe beslutninger. I praksis kan man tale om hovedregler og undtagelser i beslutninger. Det er ikke muligt at lave generaliserede regler på dette område, men lederen skal kunne kommunikere hovedregler til medarbejderne, jævnfør serviceniveauerne, men at der også er undtagelser. Det er blot vigtigt, at undtagelserne bliver forhandlet gennem dialog. Afhængigt af, hvad medarbejderne har 5 8
6 af beslutningskompetence, så foregår dialogen der, hvor medarbejderne er i tvivl. Man skal således være god til at dele sin tvivl som medarbejder, men også som leder kunne møde tvivlen med faglig sparring, klar faglig argumentation og tid, når der skal træffes svære beslutninger. Undtagelser har stor betydning i praksis, fordi de tager højde for individuelle skøn. Et forhandlingsperspektiv tager ikke kun udgangspunkt i enkelte sagsfokuserede forhandlinger. Et forhandlingsperspektiv tager udgangspunkt i, hvilket fagligt niveau den enkelte fagperson befinder sig på, kollektivet af medarbejdere og afdelingens samlede faglige niveau. Lederen er således leder af en forhandlingsproces, hvori der indgår mange variable. Lige fra socialrådgivernes uddannelsesniveau, evne til at løse problemer indbyrdes og omstille sig, evne til at tage egne initiativer, evne til at indgå i det tværfaglige samarbejde, evne til at støtte hinanden i akutte situationer, etc. Jo mere kompetent organisationen er, jo mere kan lederen give medarbejderne frihed under ansvar. Omvendt vender pilen også indad mod lederen. Lederen skal være i stand til at løfte niveauet i afdelingen, skabe gode rammer for anvendelse af viden og udvikling af faglighed. Dette perspektiv tydeliggør, at det er en fælles opgave mellem leder og medarbejdere at få arbejdspladsen til at lykkes, men at ansvaret især hviler på lederen. 6. Beslutningskompetence og klar forventningsafstemning Det at kunne påvirke et sagsforløb og at træffe beslutninger kan variere mellem på den ene side absolut ingen kompetence/mulighed for at påvirke og beslutte og på den anden side fuld kompetence til at træffe alle beslutninger på egen hånd. Der er tale om yderpoler, hvor ingen af dem er hensigtsmæssige eller er at finde i praksis i dag. Spørgsmålet er, hvor på skalaen, det rette fikspunkt befinder sig. Det er hverken hos en total New Public Management-styring. Det er heller ikke i den anden grøft, hvor socialrådgivere træffer beslutninger i enrum. Det skal forhandles i forhold til, hvor det kan bære i den enkelte organisation. Her spiller flere forhold ind. Hvis kommunen for eksempel har en meget stram økonomi, så kræver det mere ledelse, der definerer og tager ansvar for faglige beslutninger, fordi serviceniveauet ændrer sig. En leder tager ansvar for den ændring og skal kunne formidle og implementere ændringen i et klart sprog. En sådan ny økonomisk situation stiller store krav til selve implementeringen. I en sådan situation vil lederen have brug for at opbygge feedback- og kontrolsystemer for at sikre, at økonomien bliver overholdt. Det indebærer også at udvikle metoder, som skal til for at kunne udføre et godt ledelsestilsyn. Ikke kun for at kontrollere men med læring hos den enkelte medarbejder og i organisationen som et centralt omdrejningspunkt. Når en ny praksis er implementeret, kan beslutningskompetencen igen udvides afhængigt af kommunens økonomiske situation. Uanset den økonomiske ramme, så forudsætter en høj grad af beslutningskompetence, at socialrådgiverne har internaliseret kvalitetsstandarder, serviceniveauer og værdier i organisationen. Heri består forhandlingen. Det stiller store krav til lederen om at kunne kommunikere præcist, hvori serviceniveauerne består. Serviceniveau skal minimum forstås som tredelt; a) hvad er niveauet for konkrete ydelser, b) Hvordan fortolker vi lovgivningen hvor er det vi som forvaltning har et klart ansvar for at yde hjælp? og c) hvilke problemtyper er vi i stand til som kommune at hjælpe borgeren med og på hvilken måde og hvilke problemer er andre myndigheder forpligtet på at yde hjælp til. 7. Det ideelle samarbejde visionen for et godt børnearbejde I relationen mellem leder og medarbej-
7 de og lukkede familier dere er det ideelle samarbejde eller den kompetente organisation kendetegnet ved, at der er en klar forventningsafstemning mellem leder og medarbejdere om, hvad der forstås ved høj faglighed og kompetent faglig ledelse. Det er en kultur, som løbende skabes gennem kommunikation, hvor man aldrig er alene om at træffe indgribende beslutninger i børn og forældres liv. Målet er, at socialrådgiverne har en høj grad af egenkompetence, som gør beslutningsprocesserne smidige, og at der er skabt en kultur, hvor man `ved hvad hinanden tænker og vurderer, uden at det dermed bliver til en indforstået praksis mellem de professionelle. Fagligt bliver der anvendt et fælles begrebsapparat, man udfordrer hinanden i forhold til vurderinger og beslutninger, hvor både pris, kvalitet og estimeret effekt er en integreret del af den faglige dialog på sagsniveau. Faglig uenighed er en styrke i et velfungerende arbejdsmiljø. Der eksisterer et højt vidensniveau, hvilket betyder, at man er optaget af at vidensbasere det sociale arbejde og løbende implementerer nye teorier og ny forskning i praksis. Kompetenceudvikling og læring er en integreret del af organisationens måde at fungere på, hvor der er en kultur for at dele viden, at lære af hinanden og at tage ny viden ind udefra. Det kan være inspiration til at arbejde anderledes med unge udsatte fra en anden kommune, det kan være besøg af en forsker, som har lavet ny forskning, der stiller den nuværende måde at praktisere på i et nyt lys. Den kompetente organisation har også integreret praksisforskning tæt på praksis. Dermed kan man løbende måle på indsatsen og fortsat undersøge kvaliteten i praksis og om kommunens ressourcer anvendes så optimalt som muligt. 8. Opsamling Dette perspektiv på faglig ledelse viser med al tydelighed, at der i dag stilles store krav til faglig ledelse og til, at lederen har et særligt blik på organisationen. Lederen skal være i stand til at kommunikere i et tydeligt sprog, hvad der forventes af den enkelte medarbejder, men lederen skal også klart legitimere, at medarbejderne kan udtrykke, hvad de forventer af lederen. Lederen skal kunne bevæge sig kompetent på flere niveauer i organisationen. Brobygning er en kernekompetence, således at der fortsat er den rette balance mellem økonomi og faglighed og mellem monofaglighed og tværfaglighed. Lederen skal også kunne formidle og diskutere med medarbejderne løbende, hvad der er god kvalitet i arbejdet. Det afspejler også forventningerne til den enkelte medarbejder. Dette perspektiv stiller både krav til ledere og til medarbejdere. Det er krævende fortsat at skulle indgå i forhandlinger om den gode praksis, og meget handler også om tillid. Den faglige leder er derfor bevidst om balancer og om, hvornår man som leder skal tage det faglige ansvar for en beslutning. 7 8
8 Toldbodgade 19 B DK 1253 København K T ds@socialraadgiverne.dk Tekst og layout: Dansk Socialrådgiverforening
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereDAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 HOLSTEBRO KOMMUNE
DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 HOLSTEBRO KOMMUNE Indhold Indledning 3 Formål for dagtilbud 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune 5 Det anerkendende dagtilbud 6 Visioner for dagtilbuddene i Holstebro
Læs mereKompetenceprofiler for
Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger
Læs mereOm Videncenter for velfærdsledelse
23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereSammenhæng i børn og unges liv Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2012-2016
Hvidovre 2012 sag: 11/54709 Sammenhæng i børn og unges liv Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2012-2016 Fælles ansvar for vores børn. Hvidovre Kommune vil i fællesskab med forældre skabe de bedste
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereFokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.
2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer
Læs mereDelpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune
Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereDecentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse
Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune
Læs mereI Assens Kommune lykkes alle børn
I Assens Kommune lykkes alle børn Dagtilbud & Skole - Vision 0-18 år frem til 2018 I Assens Kommune har vi en vision for Dagtilbud & Skole. Den hedder I Assens Kommune lykkes alle børn og gælder for børn
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Sammenhængende Børne- og Ungepolitik Fredensborg Kommune 2 Forord Denne sammenhængende børne- og ungepolitik bygger bro mellem almenområdet og den målrettede indsats for børn og unge med behov for særlig
Læs mereJob- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune
Job- og personprofil Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune 1 1. Indledning Vores nuværende afdelingschef i Natur og Miljø gennem de sidste godt otte år er blevet ansat som forvaltningsdirektør
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereFælles ansvar - fælles indsats VERSION 2.0
Fælles ansvar - fælles indsats VERSION 2.0 Indsatsområder for arbejdet med børn og unge i Hjørring Kommune 2016-2019 Indhold Hvorfor denne publikation? INDLEDNING Hvorfor denne publikation?... 2 Indledning...
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereInvitation til konference. Ledelse af fremtidens
Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du
Læs mereStrategi for Folkeskole 2014Folkeskolestrategi 20142014
Strategi for Folkeskole 2014Folkeskolestrategi 20142014 Sagsnummer: 480-2014-97805 Dokumentnummer: 480-2015-1021 Afdeling: Skole og Dagtilbud Udarbejdet af: Hanne Vogelius Indhold Forord... 2 Indledning...
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereMasterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune. Børn unge og læring
Masterplan for Kvalitet og Læringsmiljøer i Fremtidens Dagtilbud i Halsnæs Kommune Børn unge og læring 2014 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Mål og formål med Masterplan for kvalitet og læringsmiljøer i Fremtidens
Læs mereSOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN
SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA MEDLEMSKONFERENCEN PÅ KOLDKÆRGÅRD MANDAG DEN 14. SEPTEMBER 2015 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland, november 2015 Oplag 300 stk.
Læs mereStillings- og personprofil Skoleleder
Stillings- og personprofil Skoleleder Maglegårdsskolen Marts 2015 Generelle oplysninger Adresse Maglegårdsskolen Maglegård Skolevej 1 2900 Hellerup Telefon: 39 98 56 00 Stilling Skoleleder Reference Ansættelsesvilkår
Læs mereSlagelse Kommunes børne- og ungepolitik 2014-2017
Slagelse Kommunes børne- og ungepolitik 2014-2017 Børn, Unge og Familie 2013 Slagelse Kommunes børne- og ungepolitik 2014-2017 - Alle børn og unge har ret til et godt liv Alle børn og unge har ret til
Læs mereTilsynsenhedens Årsrapport 2013. Center for børn og forebyggelse Plejefamilier
TILSYNSENHEDEN Tilsynsenhedens Årsrapport 2013 Center for børn og forebyggelse Plejefamilier Afdelingsleder Pia Strandbygaard Tilsynsførende Else Hansen Tilsynsførende Dorthe Noesgaard Tilsynsførende Joan
Læs mereUdviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016
Udviklingsstrategi 2016 1 Indledning Greve Kommune skaber sammen med borgere og virksomheder rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab. Denne overordnede kerneopgave danner rammen for arbejdet
Læs mereDet kan være borgere med misbrugsproblemer, kriminalitet og hjemløshed. Og det handler om unge, der har problemer med at gennemføre en uddannelse.
Forord Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens mission er at skabe et godt hverdagsliv for alle borgere i Aalborg Kommune. Det drejer sig blandt andet om at gøre en særlig indsats for borgere med svære
Læs mereDEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK
DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK Håndbogens første kapitel indeholder Jammerbugt kommunes sammenhængende Børnepolitik. Politikken er det grundlæggende fundament for alt arbejde,
Læs merePolitik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser
VIA University College Dato: 1. juni 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser Politikken for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling 1 har
Læs mereSynlig Læring i Gentofte Kommune
Synlig Læring i Gentofte Kommune - også et 4-kommune projekt Hvor skal vi hen? Hvor er vi lige nu? Hvad er vores næste skridt? 1 Synlig Læring i følge John Hattie Synlig undervisning og læring forekommer,
Læs mereAfsnit 1. Indledning Furesø Kommunes Kompetenceudviklingspolitik udarbejdes på grundlag at MED-aftalen.
Furesø Kommune Kompetenceudviklingspolitik Vedtaget den 14. maj 2007 af Hoved-MED Indholdsfortegnelse: 1. Indledning 2. Formål med kompetenceudvikling i Furesø Kommune 3. Kompetenceudviklingsbegrebet 4.
Læs mereStrategi for elevernes læring - Læring i folkeskolerne i Esbjerg Kommune
Tilrettet september 2015 Strategi for elevernes læring - Læring i folkeskolerne i Esbjerg Kommune Når læringsmiljøerne i folkeskolen skal udvikles, og elevernes faglige niveau skal hæves, kræver det blandt
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereJob og personprofil for skolechef
Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen
Læs mereProfessionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011
Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler August 2011 Indhold Kan dine medarbejdere matche udfordringerne nu og i fremtiden? MUS et redskab til systematisk og strategisk kompetenceudvikling
Læs mereFrederiksberg Kommunes HR-strategi
Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front
Læs mereVI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED
VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2016 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført
Læs mereForslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune
Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Indledning Norddjurs Kommune har i de senere år sat fokus på mulighederne for at udvikle en folkeskole, hvor de unge i
Læs mereHvordan påvirker styring og værktøjer myndighedspersoners udøvelse af skøn
Hvordan påvirker styring og værktøjer myndighedspersoners udøvelse af skøn Matilde Høybye-Mortensen, forsker, maho@kora.dk Årskurset for myndighedspersoner 2013, Svendborg Skøn er som et hul i en doughnut
Læs mereDe pædagogiske pejlemærker
De pædagogiske pejlemærker Sorø Kommune De pædagogiske pejlemærker På de næste sider præsenteres 10 pejlemærker for det pædagogiske arbejde i skoler og daginstitutioner i Sorø Kommune. Med pejlemærkerne
Læs mereRubrik forregion Midtjyllands. kompetenceudviklingspolitik
Rubrik forregion Midtjyllands kompetenceudviklingspolitik Forord Region Midtjyllands mission er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand. Vi vil stræbe efter
Læs mereBørne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum
Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt Fælles ambitioner for folkeskolen læring i centrum Fælles ambitioner mangler Mange forskellige faktorer rundt om selve undervisningssituationen
Læs mereBørne og Ungeforvaltningen 2014-15. På vej mod en inkluderende praksis i dagtilbud
Børne og Ungeforvaltningen 2014-15 På vej mod en inkluderende praksis i dagtilbud 1 En strategi for inklusion i dagtilbud Dette hæfte beskriver en strategi for inklusion i dagtilbud i Køge Kommune. Strategien
Læs mereLedelseskompetencer. en integreret del af professionsfagligheden på Metropol. En pixi-udgave om hvad, hvorfor og hvordan
Ledelseskompetencer en integreret del af professionsfagligheden på Metropol En pixi-udgave om hvad, hvorfor og hvordan 2 Pagineringstekst Indledning Institut for Ledelse og Forvaltning har siden 2009 arbejdet
Læs mereErhvervspolitik 2013-2017
Erhvervspolitik 2013-2017 1 Indhold Forord... 3 Indledning... 5 Vision... 6 Strategi... 7 Styrke den erhvervsrettede service.. 8 Udnytte planlagte investeringer... 9 2 Vision: Køge Kommune skal markere
Læs mereFMKs fire ledelseværdier
Ledelsesgrundlag for Horne og Svanninge skoler 2015 Ledelsesgrundlaget på Horne og Svanninge skole tager afsæt i Faaborg-Midtfyn Kommunes ledelsesværdier. FMKs fire ledelseværdier Vi tager lederskabet
Læs mereMyndighedssocialrådgiverens kernefaglighed
Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Faxe Kommune Indhold Indledning... 3 Baggrund... 5 Fokus på frivillighed gennem ligeværdighed... 7 De tre indsatsområder... 9 Indsatsområde 1... 10 Indsatsområde
Læs mereDiplomuddannelsen i Ledelse - Obligatoriske fag
Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation et er at skærpe deltagernes opmærksomhed omkring og forståelse af lederskabets forskellige kommunikative kompetencer i relation til deres egne ledelsesmæssige
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereDen nødvendige koordination - BKF sætter fokus på den kommunale forpligtelse i indsatsen for handicappede børn og unge og deres familier
Notat Dato: 4. november 2007/jru/ami Den nødvendige koordination - BKF sætter fokus på den kommunale forpligtelse i indsatsen for handicappede børn og unge og deres familier I årsmødevedtagelsen Alle børn
Læs mereKvalitetsreform i den offentlige sektor
Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,
Læs mereIndhold. Dagtilbudspolitik 2011-2014 3
Dagtilbudspolitik 2011-2014 Indhold Indledning.................................... 4 Dagtilbudspolitikken i Holstebro Kommune........... 6 Det anerkendende dagtilbud...................... 7 Visioner for
Læs mereUDKAST Faglig Ledelse
UDKAST Faglig Ledelse Udvikling for Dagtilbud & Skole Projekt Faglig Ledelse handler om de nye udfordringer og krav til ledelse af velfærdsinstitutioner. Fokus flyttes fra all-round ledelse til pædagogisk
Læs mereKøn Helsingør Kommune stræber efter at skabe en afbalanceret kønsfordeling blandt de ansatte i afdelinger og på de forskellige ledelsesniveauer.
Helsingør Kommunes Ligestillingspolitik Indledning Helsingør Kommune arbejder målrettet for ligestilling og betragter alle medarbejdere som ligestillede uanset køn, alder, handicap, seksuel orientering,
Læs mere- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU.
- en drivkraft i det sociale arbejde? Maja Lundemark Andersen, lektor, Ph.d. i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver, Supervisor, Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat som lektor i socialt arbejde
Læs mereVirksomhedsgrundlag. Specialområde Hjerneskade 2014/2015. Psykiatri og social. Specialområde Hjerneskade
Virksomhedsgrundlag Specialområde Hjerneskade 2014/2015 Psykiatri og social Specialområde Hjerneskade 2 Forord Med dannelsen af Specialområde Hjerneskade er alle Region Midtjyllands tilbud til voksne med
Læs mereSkal elever tilpasses skolen eller omvendt?
Skal elever tilpasses skolen eller omvendt? Kan man tale om at der findes stærke og svage elever? Eller handler det i højere grad om hvordan de undervisningsrammer vi tilbyder eleven er til fordel for
Læs mereNOTAT vedr. ansættelse af viceskoleleder på Højgårdskolen
NOTAT vedr. ansættelse af viceskoleleder på Højgårdskolen 1. Indledning Højgårdskolen søger ny viceskoleleder med tiltrædelse 1. maj 2016. Stillingen annonceres i Job Midt/Vest og på www.herning.dk med
Læs merePulje til løft af den kommunale indsats på ældreområdet, 2014
Pulje til løft af den kommunale indsats på ældreområdet, 2014 Der er i forbindelse med finansloven for 2014 afsat en pulje til løft af den kommunale indsats på ældreområdet. I henhold til denne søges der
Læs mereLeder af Familieværket
Stillings- og personprofil Leder af Familieværket Syddjurs Kommune Januar 2016 Opdragsgiver Syddjurs Kommune Adresse Syddjurs Kommune Tingvej 17 8543 Hornslet 87 53 50 00 www.syddjurs.dk Stilling Leder
Læs mereInklusionsstrategi. Arbejdsgrundlag 2015-2018
Inklusionsstrategi og Arbejdsgrundlag på 2015-2018 Indhold 1. Forord... 3 2. Vision og værdier for Højvangskolen... 4 3. Formål med inklusionsindsatsen... 5 4. Inklusionsstrategi for Højvangskolen... 5
Læs mereBilag 1.2.A Pædagogisk bæredygtighed Kvalitet og læring i Dagtilbud
Bilag 1.2.A Pædagogisk bæredygtighed Kvalitet og læring i Dagtilbud Nøglen til succes ligger i høj grad i de tidlige år af børns liv. Vi skal have et samfund, hvor alle børn trives og bliver så dygtige,
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs mereSammenhængende. Børne- og Ungepolitik
Sammenhængende Børne- og Ungepolitik 2 Forord Denne sammenhængende børne- og ungepolitik bygger bro mellem almenområdet og den målrettede indsats for børn og unge med behov for særlig støtte. Lovmæssigt
Læs mereForslag til Kvalitetsstandard for støttekontaktperson jf. Servicelovens 85 den 1. september 2015
Forslag til Kvalitetsstandard for støttekontaktperson jf. Servicelovens 85 den 1. september 2015 1. Hvad er ydelsens lovgrundlag? 2. Hvad er formålet med 3. Hvilke aktiviteter indgår i Kommunalbestyrelsen
Læs mereSAMARBEJDSSTRATEGI OM DEN ALMENE SEKTOR I ODENSE SAMARBEJDSSTRATEGI MELLEM BOLIGORGANISATIONERNE FYNS POLITI OG ODENSE KOMMUNE
SAMARBEJDSSTRATEGI OM DEN ALMENE SEKTOR I ODENSE SAMARBEJDSSTRATEGI MELLEM BOLIGORGANISATIONERNE FYNS POLITI OG ODENSE KOMMUNE 1 Odense Kommune Bystrategisk Stab Oktober 2014 Indledning De almene boliger
Læs mereEjerstrategi for Ringsted Forsyning A/S
Ejerstrategi for Ringsted Forsyning A/S Resume Denne ejerstrategi beskriver Ringsted Kommunes hensigt med ejerskabet af Ringsted Forsyning A/S. Ejerstrategien udtrykker, hvordan man ønsker at arbejde sammen
Læs mereStentevang Børnehave 2013
Stentevang Børnehave 2013 Kvalitets- og tilsynsrapport Sags-id: 28.00.00-A00-3-13 Indhold 1. Indledning... 2 2. Oplysninger om institutionen... 3 3. Lærings- og udviklingsmiljø... 4 3.1 Institutionens
Læs mereUdviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud
Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereDen gode Proces for forskningsbaseret rådgivning
Den gode Proces for forskningsbaseret rådgivning Indledning... 1 1. To virkeligheder mødes... 1 2. Åbne og gennemsigtige procedurer omkring forskningsbaseret rådgivning... 2 Den gode Proces... 3 1 Ad hoc
Læs mereForord. Læsevejledning
Forord Folkeskolen er en kommunal kerneopgave og Middelfart Kommune har ambitioner for sit skolevæsen. Middelfart Kommunes skolepolitik bygger på et ønske om en folkeskole, der har en fælles retning og
Læs mereFAMILIERÅDGIVINGEN KOLDING KOMMUNE SELVVÆRD FOR UNGE. KOV1_Kvadrat_RØD
FAMILIERÅDGIVINGEN KOLDING KOMMUNE KOV1_Kvadrat_RØD SELVVÆRD FOR UNGE fam i li e rå d g ivning en INDLEDNING På lovområdet jf. Servicelovens bestemmelser i kapitel 11 og 12 vedr. særlig støtte til børn
Læs mereKompetencebevis og forløbsplan
Kompetencebevis og forløbsplan En af intentionerne med kompetencebevisloven er, at kompetencebeviset skal skærpe forløbsplanarbejdet og derigennem styrke hele skoleforløbet. Således fremgår det af loven,
Læs mereFamilie- og velfærdsafdelingen. Organisering, samspil og opgaver
Familie- og velfærdsafdelingen Organisering, samspil og opgaver 1 Familie- og velfærdsafdelingen Organisation, samspil og opgaver Én samlet forvaltning Fra den 1. april 2014 begiver vi os ud i en transformation
Læs mereForord. To opgaver, der samlet set skal prikke til vores ambitioner om hele tiden at blive endnu bedre.
Forord Kvaliteten er høj og ambitionerne er store på dagtilbudsområdet i Norddjurs Kommune. Det er de, fordi vi ved, at kvalitet i dagtilbuddene er afgørende for børns udvikling og videre færd i livet.
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereVejledning til ansøgning om deltagelse i et Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 14. december 2016 kl. 12
Social- og Indenrigsministeriet Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et Task Force forløb Ansøgningsfrist d. 14. december 2016
Læs mereAftale mellem Buskelundskolen og Skolechef Huno K. Jensen
Aftale mellem Buskelundskolen og Skolechef Huno K. Jensen 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige chef for den
Læs merefor helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi
Anerkendelse Vi har en positiv tilgang til hinanden Vi vil anerkendende ledelse Vi fremmer arbejdsglæden og det gode kollegiale fælleskab Vi skaber positiv sammenhæng mellem værdier og dagligdag! Sig det...
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereJobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune
Jobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune 10. juli 2014 Indledning Billund Kommune søger en kultur- og fritidschef. Der er tale om en nyoprettet stilling, som følge af en organisationsændring.
Læs mereOpsamling på Temadag 17. december 2014
Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet
Læs mereDet Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Den Kommunale Kvalitetsmodel
Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Den Kommunale Kvalitetsmodel Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget
Læs mereDe elementer af tids- og handleplanen, der er afhængige af en opnormering af sagsbehandlere påpeges under de enkelte punkter.
Bilag 1: Tids- og handleplan Dette bilag beskriver en tids- og handleplan for en implementering af en Svendborg-model. Tidsog handleplanen tager udgangspunkt i en kortlægning og analyse af Center for Børn,
Læs mereVærdighedspolitik - Fanø Kommune.
Værdighedspolitik - Fanø Kommune. I Fanø Kommune skal vi sikre værdighed for alle borgere uanset hvor i livet de befinder sig. I Fanø Kommune understøtter vi den enkelte borger i det liv vedkommende ønsker
Læs mereInklusion at arbejde for givende og bæredygtige fællesskaber
Inklusion at arbejde for givende og bæredygtige fællesskaber Forord Strategi for inklusion i Skanderborg kommune Børn og Unge 0 17 år Formålet med en fælles kommunal strategi for inklusion er at tydeliggøre
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereKan dokumentation af det sociale arbejde gøres anderledes. Lars Uggerhøj Aalborg Universitet
Kan dokumentation af det sociale arbejde gøres anderledes Pres for dokumentation af effekten af indsatser i det sociale arbejde Pres for at styrke kvaliteten og en løbende systematisk og tilgængelig vidensproduktion
Læs mereBaggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016
Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del
Læs mereTidlig indsats i forhold til børn, unge og familier med behov for særlig støtte
Overordnet målsætning Alle medarbejdere i Furesø Kommune er forpligtet til at gøre en indsats overfor børn og unge, der viser tegn på behov for særlig støtte. Det forebyggende arbejde og en tidlig identificering
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereInklusion. - at arbejde for givende og bæredygtige fællesskaber. Strategi for inklusion. Børn og unge 0-17 år
Inklusion - at arbejde for givende og bæredygtige fællesskaber Strategi for inklusion Børn og unge 0-17 år Forord Formålet med en fælles kommunal strategi for inklusion er at tydeliggøre værdien af inklusion
Læs mereGenerelle oplysninger
Generelle oplysninger Projektets/aktivitetens titel Skriv titel på projektet. Projekt Åben Dialog Kommune I hvilken kommune har projektet postadresse? Ballerup Navn på tilskudsansvarlig Skriv navnet på
Læs mereAt 1) byrådet tiltræder den fremsendte plan for fritids- og ungdomsskoleområdet i Aarhus Kommune.
Indstilling Til Fra Dato Aarhus Byråd via Magistraten Klik her for at angive tekst. Dato for fremsendelse til MBA Indstilling om plan for fritids- og ungdoms- skoleområdetområdet Byrådets beslutning om
Læs mereInspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen
Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011
Læs mereHF & VUC FYN er landets største VUC, og det forpligter. Derfor vil vi også være landets bedste VUC til at
Fælles fokus på læring HF & VUC FYN bygger bro til en fremtid med mere uddannelse bedre job og højere livskvalitet Strategi 2016 2019 Med udgangspunkt i denne vision uddanner vi unge og voksne i et miljø,
Læs mereÆldrepolitik Et værdigt ældreliv
Ældrepolitik Et værdigt ældreliv l Godkendt af Byrådet den 25. april 2016 Forord Fremtiden byder på nye udfordringer inden for ældreområdet og de mest markante er, at der bliver flere ældre og flere demente,
Læs mere