Danmarks Basketball forbund

Transkript

1 Miniseminar Danmarks Basketball forbund Strategiproces med DIF DANMARKS IDRÆTSFORBUND

2 DAGSORDEN 1. Kort præsentation af deltagerne 2. Mødets formål og kort præsentation af strategiprocessen 3. Præsentation, tortolkning og debat af forbundsanalyse, samt udfyldelse af SUMO analyse (max. 3 timer) 4. Næste skridt i processen

3 STRATEGIPROCES MED DIF Møde 1: Planlægningsmødet afholdt 16/6 Møde 2: Miniseminar -Fælles fortolkning af forbundsanalysen +SUMO DIF bestyrelsen godkender de strategiske spor Møde 3: Valg af strategiske spor (primo nov.) Møde 4: Mål og indsatser (primo april) Indstilling fra DBBF behandles på b- møde 6/12 Indstilling, høringsfase og godkendelse af strategiaftale Møde 5: Strategiaftalen (medio maj) Sidste frist for indstilling er 1. juni 2017

4 MØDETS FORMÅL At skabe en fælles forståelse og ejerskab for strategiprocessen i en bredere kreds af ressourcepersoner i forbundet At give en styrket, opdateret, fælles indsigt i og bevidsthed om egen idræt At identificere oplagte styrker, udviklingspotentialer, muligheder og opmærksomhedspunkter for forbundets virke Skabe refleksion, overvejelse og nye blikke på praksis, men ikke konkludere!

5 HVAD ER EN STRATEGIAFTALE Forbundets (!) produkt Er grundlaget for den økonomiske støtte fra DIF de kommende 4 år. En enkel oversigt over forbundets prioriterede indsatser i samarbejde med DIF over en 4-årig periode Kombinerer fakta, forbundets strategi og DIF s politiske program En række tilvalg og en hel masse fravalg

6 DIF S POLITISKE PROGRAM De strategiske aftaler med forbundene skal være med til at realisere vores fælles politiske program

7 FIRE FOKUSOMRÅDER Kvalitet: Det gode idrætsliv Samarbejde: Vi gør det ikke alene Eliteidræt: Mere end medaljer Faciliteter: Bedre fysiske rammer for idræt

8 OVERORDNEDE MÅL Opnå verdens højeste idrætsdeltagelse Fremme idrættens betydning i samfundet Skabe idrætstilbud med højkvalitet Udvikle frivilligheden i idrætten og i Danmark Sikre et mangfoldigt idrætsbillede Arbejde visionært med talentudvikling og eliteidræt

9 HVAD ER SUMO SUMO skal bruges til at få fælles opfattelse af forbundets styrker, udviklingspotentialer, muligheder og opmærksomhedspunkter SUMO-analysen er en slags tilstandsrapport, der giver et positivt og energigivende overblik over forbundet SUMO-analysen kan udvikle forbundets selvforståelse og synet på egen organisation SUMO skal bruges på vejen mod at identificere de strategiske spor. Der er en sammenhæng mellem SUMO og de strategiske spor der skal udpeges på vores næste møde

10 HVORDAN UDFYLDER VI SUMO Tre forslag til hvordan vi håndterer det: 1. Vi udpeger en person som løbende skriver jeres input op på tavlen 2. Alle skriver løbende deres input på tavlen 3. Vi drøfter det i mindre grupper, som efterfølgende fremlægger sine input

11 FORBUNDSANALYSEN Inddelt i følgende temaer: Medlemmer og foreninger Organisation og frivillighed Økonomi Faciliteter Talent og elite

12 Medlemsdata og foreninger Data fra CFR den fælles medlemsregistrering

13 MEDLEMS-OG FORENINGSUDVIKLING medlemmer i 114 foreninger Flest medlemmer (12.124) i 2005, flest foreninger (166) i 2002

14 MEDLEMMER GEOGRAFISK I Region Hovedstaden: medlemmer i 40 foreninger Region Midtjylland: medlemmer i 31 foreninger Der er 75 % af medlemmerne og 62 % af foreningerne i disse to regioner, og andelen er svagt stigende Er det et problem?

15 MEDLEMMER GEOGRAFISK Top 5 kommuner med flest medlemmer (2015) (medlemmer/foreninger): Aarhus: / 14 København: 1.310/ 10 Frederiksberg: 728/ 3 Tårnby: 564/ 1 Gentofte: 522/ 2 I 40 % af medlemmerne bor i Aarhus og Stor København. Landsdækkende idræt?

16 MEDLEMSUDVIKLING Tilbagegang/fremgang i medlemstal siden 2012 opdelt på alder Den store stigning i 0-12 årige giver nettotilvækst på 214, da der i øvrige alderskategorier er tilbagegang Hvorfor stopper folk til basket? Vækst siden 2012 fordelt på regioner: Region Hovedstaden: +740 medlemmer Region Midtjylland: -139 medlemmer Region Sjælland: -104 medlemmer Region SydDK: -126 medlemmer Region Nordjylland: -157 medlemmer

17 MEDLEMSUDVIKLING Top fem kommuner med størst vækst siden 2012: Frederiksberg: +266 medlemmer Rudersdal: +177 medlemmer Tårnby: medlemmer Ballerup: +143 medlemmer Gladsaxe: +116 medlemmer Medlemsudvikling i de største kommuner: København: +77 medlemmer Aarhus: + 47 medlemmer Odense: + 13 medlemmer Aalborg: - 52 medlemmer

18 MEDLEMMER ALDERSFORDELT Den blå kurve ér knækket (hvornår) knækker den røde? Kan/skal man spille basket som motionist?

19 MEDLEMMER KØNSFORDELT I (svagt) stigende grad en sport for drenge/mænd? 80 % af de nye 0-12 årige medlemmer er drenge. Er det et problem?

20 FORENINGSSTØRRELSE Forbundet har mange relativt små foreninger 2 ud af 3 foreninger har under 100 medlemmer Andel af foreninger Men 73 % af medlemmerne er i de store klubber (+100 medlemmer) Andel af medlemmer Hvilken betydning har det?

21 OPSUMMERING PÅ FORBUNDETS MEDLEMMER Succeshistorien er de mange nye 0-12 årige (drenge) børn der spiller basket i Storkøbenhavn Et resultat af Børnebasket fondens indsats. Fonden fortsætter succesen med samarbejder med Aarhus, Odense og Aalborg kommuner. Hvilke krav stiller det til klubberne? Til forbundet? Hvilke styrker skal forbundet bygge sin fremtid på? Hvor ser I selv jeres udviklingspotentialer og muligheder udfra medlemsdata? -køn, alder, geografi, foreningers størrelse? På hvilke områder vil/kan I gøre en forskel for jeres medlemmer, hvis det prioriteres strategisk fremover?

22 Organisation Data stammer fra undersøgelse blandt forbund marts 2016 Frivillige Data stammer foreningsundersøgelse 2010

23 ORGANISATIONS FAKTA 8 ansatte på kontoret ingen kvinder Oplyst at der er 33 frivillige ressourcepersoner 7 af dem kvinder (21 %) Forbundet har ingen kredse og dermed ingen decentrale ressourcer/forpligtelser Bestyrelsen består af 9 mænd og en kvinde. Formanden valgt juni 2007.

24 MEDLEMMER I DIF OG DGI 98 % af medlemmerne og 96 % af foreningerne er også medlem af DGI. Basket er ikke en del af visionen, men i stedet en fusion med DGI?

25 FRIVILLIGE DBBF DIF Antal frivillige Frivillige pr. forening 20,6 30,7 Frivillige trænere pr. forening Frivillige ledere pr. forening Frivilligetil andre opgaver pr. forening 8,8 12,0 6,1 8,9 5,6 9,9 Andel lønnede trænere 12,6 % 13,2 % Andel kvindelige trænere 20,7% 33,5 % Andel kvindelige ledere 30,5 % 35,6% Hvilken betydning har det? Er frivillige et område DBBF skal prioritere og arbejde strategisk med?

26 ALDERSFORDELING TRÆNERE DBBF DIF Unikt at 80 % af trænerne er under 40 år!

27 ALDERSFORDELING LEDERE DBBF DIF Færre ældre ledere end DIF gennemsnittet

28 OPSUMMERING PÅ ORGANISATION Hvad er den største styrke ved jeres organisation? På hvilke områder vil jeres organisation fungere bedre, hvis det prioriteres strategisk fremover? Hvad tænker i omkring diversitet blandt politikere og blandt administrationen? Hvor tæt er I på at være en åben, moderne og kompetent organisation? Har I de kompetencer i ønsker -politisk og administrativt eller en plan for at erhverve dem?

29 Økonomi Data stammer fra koncernregnskabet

30 REGNSKAB 2015/16 Egenkapital på knap 300 t.kr. Omsætning på ca. 11 mio. kr. Seneste regnskab viser underskud på 341 t.kr. Ledelsesberetningen udtrykker ambition om at øge egenkapitalen

31 INDTÆGTER Dilemma mellem turneringsgebyr som største indtægtskilde og 25% af klubberne har under 25 medlemmer?

32 UDGIFTER Største enkeltstående udgift er elite og landshold med ca. 4 mio. kr.

33 UDGIFTER SAMMENLIGNET

34 ELITE UDGIFTER Bruger i nok på elite? Bruger I pengene til elite på den rigtige måde? Får i det I ønsker (elitestrategiens målsætning) for pengene?

35 OPSUMMERING PÅ ØKONOMI Hvilke tanker gør i jer om jeres økonomiske forhold? Hvad er den største styrke ved forbundets økonomiske situation? Hvor er det største udviklingspotentiale for forbundets økonomiske situation? Får I det for pengene som I ønsker?

36 Disciplinanalysen Udarbejdet i samarbejde mellem Team Danmark og DIF, udfyldt af alle forbund

37 TALENT & ELITE Disciplinanalysen viser, at der generelt foregår et rigtigt omfattende og godt arbejde i DBBF på talent og eliteområdet Men alt kan blive bedre. Er der udviklingspotentiale i: Udarbejdelse af en langsigtet elitestrategi? Samarbejdet med klubberne med henblik på at sikre/implementere en rød tråd i talent- og elitearbejdet? Generel klubudvikling herunder ATK for 15+ år? Træneruddannelse for trænere i sub-eliten? Bedre sammenhæng mellem turneringsstruktur og landholdsstruktur? Overgangen fra talent til elite de årige?

38 TALENT & ELITE Forbundet afholder åbne regionale træninger for U14. Forbundets U15 landshold (35-40 spillere) deltager i 2 internationale landsholdsturneringer (20 træningsdage, 8 landskampe). U16 og U18 landsholdene (hhv. 24 og 18 i bruttotrup) deltager i de Nordiske Mesterskaber og Europamesterskaberne (30 træningsdage, landskampe pr. årgang). U20 landsholdsspillerne (5-10 spillere) deltager ikke som selvstændigt hold i turneringer, men integreres på seniorlandsholdene. Atleter topper som årige Får i nok ud af jeres U-landshold i forhold til ambitionerne også jf. økonomien? Er selektion blandt 15 årige vejen til A-landsholdet? Har i en pipeline fra U-landshold til A-landshold?

39 OPSUMMERING PÅ TALENT OG ELITE Hvad er den største styrke i forbundet på talent og eliteområdet? På hvilke områder indenfor talent og elite kan det fungere bedre, hvis det prioriteres strategisk fremover? Hvilke muligheder har DBBF i fremtiden, som I ønsker at realisere på talent og eliteområdet? Er der behov for prioritering?

40 Lokale-og Anlægsfondens facilitetsdatabase

41 ANTAL HALLER Jo grønnere på kortet, jo flere haller til basketball spillere. Eksempelvis 65 haller i Aarhus, 60 haller i Kbh., 28 haller i Tårnby, 12 haller i Gentofte. Der findes nok haller Udfordringen er at komme ind i hallerne Er det en opgave DBBF vil/skal arbejde strategisk med at løse?

42 ANDRE OMRÅDER TIL EN STRATEGISK AFTALE? Internationalt arbejde? Sociale og samfundsmæssig strategi i udsatte boligområder? Integration? Uddannelse - E-læring? Tværidrætsligt samarbejde med andre specialforbund?

43 DBBF NUVÆRENDE POLITIKOMRÅDER Organisation (kompetencer, viden mv.) Turnering Bredde (SFO, SMART mv.) Trænere (licenser, uddannelse) Elite og Landshold

44 AFRUNDING Opsummering af drøftelser: Er SUMO udfyldt? Er der temaer/områder der skiller sig ud? Er der en rød tråd i dagens drøftelse? Inden næste møde skal forbundet være opmærksomme på forankring og ejerskab. Det kan kræve: Høring i forbundet? Interne drøftelser på bestyrelsesmøde? Involvering af fagpersoner?

45 ROLLEFORDELING Specialforbund: SUMO analysen fra i dag skal renskrives og ligges i grupperummet på ekstranettet. Den skal medligges som bilag til indstilling af strategiske spor I skal skrive indstillingen til strategispor til DIF's bestyrelse efter møde 3 I er ansvarlige for at processen er forankret i egen organisation I har serveretten på indhold. Det er jeres strategiaftale. Til næste møde præsenterer i jeres udkast/forslag til de strategiske spor.

46 KORT INTRODUKTION TIL STRATEGISK SPOR? Der skal være en ambition, en retning og et udsagnsord. Der skal gerne være en målgruppe el. anden form for afgrænsning Der er ingen målsætninger i strategiske spor Det skal skabe rammen for at man kan formulere en indsats, men ikke for meget hvordan / ved at / for at med i et strategisk spor Fx: Vi vil rekruttere flere voksenmotionister på 60+ Fx: Vi vil have større mangfoldighed på alle niveauer i organisationen FX: Vi vil styrke klubberne og deres arbejde med talenter

47 ROLLEFORDELING DIF: Som konsulent: Opfølgning på drøftelserne i dag løbende dialog omkring de strategiske spor frem mod næste møde. Udfordre, rådgive og sparre med jer. Sikre at stratgeiprocessen skrider frem som aftalt Som proces sekretær : Hjælpe med at overholde krav til deadline og formalia i indstilling af strategisk spor.