Tema: Net Promotor Score (NPS)

Transkript

1 Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte kontakt@klauslund.dk Besøg os på Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Net Promotor Scoren (NPS) vinder mere og mere udbredelse også i Danmark som målemetode og ledelsesværktøj til at kunne følge udviklingen i virksomhedens kundeloyalitet og kundetilfredshed som en del af den øgede fokus, der er kommet på kundeorientering og Customer Experience Management. Formålet med denne artikel er at videregive en række praktiske erfaringer med og gode råd til, hvordan man i praksis kan arbejde med at forbedre virksomhedens kundeloyalitetsresultater med udgangspunkt i anvendelse af Net Promotor Scoren. De fleste af erfaringerne, som beskrives i denne artikel, kan dog også direkte overføres til andre kundetilfredshedsmålemetoder og begrebsapparater med blot små justeringer. 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater De 5 gode råd og praktiske erfaringer, som er sammenfattet i denne artikel, er følgende: 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater 1. Analysér hvad der løfter scoren fra 7-8 til Tydelig ansvarsplacering på alle underliggende spørgsmål i kundeanalysen 3. Samtlige medarbejdere skal kende de vigtigste kundetilfredshedsdrivere 4. Oversæt Net Promotor Score skalaen til konkret forventet medarbejderadfærd i kontakten med kunderne 5. Få en Net Promotor Score på samtlige kunder (MOT målinger = Moment of Truth målinger). Indledning For en god ordens skyld beskrives her indledningsvis Net Promotor Score begrebsapparatets definitioner. Net Promotor Score tankesættet bygger på en række analytiske og forskningsmæssige resultater (oprindelig lavet af Fred Reichheld og Bain & Co.), som dokumenterer, at man rent faktisk kan bringe virksomhedens overordnede måling og varsling af kundeloyaliteten ned til et spørgsmål ( The Ultimative Question ) nemlig: Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale os (eller dette produkt/denne serviceydelse) til andre? Kernekompetencer: Strategiimplementering Kundeorientering

2 Dette ene spørgsmål har vist sig at være en tilstrækkelig målestok for at kunne følge udviklingen i virksomhedens kundeloyalitet, og tillige har det vist sig, at der er meget stærke sammenhænge imellem udviklingen i Net Promotor Scoren og virksomhedens bundlinjeresultater. Hvis en virksomhed f.eks. har 25 % af kunderne, som scorer 9 eller 10, og 15 % af kunderne, som scorer i intervallet 0-6, så bliver Net Promotor Scoren: = Analysér hvad der løfter anbefalingsscoren fra 7-8 til 9-10 Hvis man som virksomhed har rigtig mange utilfredse kunder og en stor kundeafgang, så skal det selvfølgelig have den største fokus. Situationen for mange virksomheder er imidlertid, at de ligger i den øvre og bedre ende med deres kundeloyalitets- og kundetilfredshedsresultater, og de ønsker at forbedre dem yderligere, fordi business casen typisk viser, at de kunder, hvis tilfredshed man får hævet helt i top, er lettere at fastholde (loyale), og de køber ofte mere (helkunder) og er i øvrigt villige til at være ambassadører for virksomheden. Klassisk kundefokus Det er klassisk kundefokus at tage fat i de kunder, som har scoret meget lavt, dvs. 0-6 på at de ville anbefale os, fordi de jo er åbenlyst ikke tilfredse, og så prøve at finde ud af årsagen til deres utilfredshed og forsøge samtidig individuelt at afhjælpe deres utilfredshed. Dette kaldes ofte også operation kunderedning, for hvis man intet gør, så mister man som regel kunden. 2

3 New School kundefokus = indsigt i hvad der løfter scoren fra 7-8 til 9-10 De fleste kundetilfredshedsanalyser er i stand til at generere en driveranalyse, som fortæller, hvad de vigtigste elementer er, som skaber en høj kundetilfredshed, og hvor man bør sætte ind for at forbedre kundetilfredsheden (de såkaldte anbefalede indsatsområder ). Men ofte giver det imidlertid ikke tilstrækkelig specifik viden om, hvad det er for nogle helt konkrete ting eller adfærd, der skal til for at løfte kundens sandsynlighed for at ville anbefale fra niveauet 7-8 til 9-10, som er de egentlige promotors. Det er New School kundefokus, at man arbejder meget mere i dybden med at analysere de kunder, som scorer 7-8, om hvad der helt konkret skal til, for at de med en endnu større sandsynlighed = 9-10 vil anbefale virksomheden. Det er ofte her, man får afdækket, at det er nogle af de emotionelle elementer, som gør forskellen, og det er her, hvor tankesættet og værktøjerne i Customer Experience Management så typisk kommer ind i billedet. Kunder, der scorer 0-6 spørges om: Hvad er årsagen til, at du har scoret i intervallet 0-6? Er der noget, vi kan gøre for at rette op på din utilfredshed med os? Kunder, der scorer 7-8 spørges om: Hvad skulle vi have gjort, for at du med endnu større sandsynlighed ville have anbefalet os? = Scoret 9-10 Det er New School kundefokus, at man arbejder meget mere i dybden med at analysere de kunder, som scorer 7-8, om hvad der helt konkret skal til, for at de med en endnu større sandsynlighed = 9-10 vil anbefale virksomheden. 2. Tydelig ansvarsplacering på alle underliggende spørgsmål i kundeanalysen I omkring % af de virksomheder, jeg møder, har man ikke en tydelig ansvarsplacering på samtlige spørgsmål, der indgår i kundeloyalitetsanalysen. Det medfører logisk nok en uklar ansvarsfordeling om, hvem der egentlig skal gøre noget ved de enkelte elementer, for at den samlede Net Promotor Score kan blive forbedret. Der er flere årsager til, at der ofte ikke er en tydelig ansvarsplacering. En årsag er ganske enkelt manglende fokus på værdien af det, og en anden er, at det ofte kan være svært at placere ansvaret for en række af spørgsmålene. Hvis vi nu antager, at spørgerammen er lavet professionelt og rigtigt, så vil spørgsmålene afspejle de ting, som er vigtige for kunderne. 3

4 Eksempel: Hvis man f.eks. i en bank måler på kundernes oplevelse af atmosfæren ved et besøg i den lokale filial, så kan det måske umiddelbart være svært at lave en entydig placering af ansvaret for lige præcis dette kundeoplevelseselement, fordi der er nogen centralt i banken, som designer filialens indretning. Den lokale ledelse kan måske også sætte deres præg på indretningen, og derudover vil typisk også medarbejdernes humør og trivsel være noget, som indgår i kundernes opfattelse af atmosfæren i denne filial. Men at det er svært at placere et entydigt ansvar betyder ikke, at man skal undlade at gøre det, og så bliver det til gengæld den, som får ansvaret, som skal sørge for, at de forskellige interessenter kommer til at arbejde sammen om at forbedre dette spørgsmål. 3. Samtlige medarbejdere skal kende de vigtigste kundetilfredshedsdrivere Et vigtigt redskab til at forbedre Net Promotor Scoren er at øge medarbejdernes indsigt og viden om: Hvad det helt konkret er, som er kundernes forventninger til virksomheden og dermed de loyalitetsskabende faktorer. Hvor meget der rent faktisk skal til, før man kan tale om, at man med en vis sandsynlighed har en loyal kunde ( 9-10 ), og at kunder, der scorer 7-8, er kunder, som blot er tilfredse og ikke selv aktivt på vej væk. Det er min erfaring, at det ofte overrasker medarbejderne, at tilfredse kunder ( 7-8 ) langt fra er loyale kunder, men at man skal helt op i promotor kategorien ( 9-10 ), før man kan tale om kunder, som man alt andet lige har i udsigt at kunne beholde. 4

5 4. Oversæt Net Promotor Score skalaen til konkret forventet medarbejderadfærd i kontakten med kunderne Grundlæggende så handler det at skabe meget tilfredse og loyale kunder om, at medarbejderne har de rette holdninger, og at virksomheden er gennemsyret af at have en kundeorienteret kultur. Man kan heller ikke skabe en ægte og autentisk kundeorienteret kultur ved at beskrive alt ned til mindste detalje i store manualer, og derfor er hele holdningsdelen særdeles afgørende for, at medarbejderne har den rette adfærd i mødet med kunderne. I praksis kan man imidlertid godt understøtte det at skabe de rette holdninger ved at arbejde med at konkretisere nogle af de væsentligste ting, som medarbejderne kan gøre for at understøtte en forbedring af virksomhedens Net Promotor Score, som jo både handler om at få flere Promotors ( 9-10 ) og samtidig færre Detractors ( 0-6 ), og begge dele er selvfølgelig relevante fokusområder. Helt konkret kan man med fordel arbejde med, at hver ENKELT MEDARBEJDER i helt KON- KRETE ADFÆRDSTERMER i forhold til EGET JOB kan besvare følgende 2 spørgsmål: 1. Hvad er de 3 vigtigste ting, jeg kan gøre i mit job for at yde mit bidrag til at skabe Promotors for vores virksomhed? 2. Hvad er de 3 hændelser, der bare ikke må ske i forbindelse med mit job, fordi så kan det risikere at føre til, at kunden bliver en Detractor ( 0-6 ), og hvordan kan jeg arbejde med at forebygge, at det sker? Denne meget tydelige bevidsthed har vist sig at hjælpe med at skabe nogle klare holdninger til, hvad ambitionsniveauet er, og til at sende et signal til medarbejderne om, at hver enkelt af dem kan bidrage til at gøre en forskel i forhold til den samlede Net Promotor Score og afledt af den naturligvis en forbedret indtjening. Hvad er de 3 hændelser, der bare ikke må ske i forbindelse med mit job, fordi så kan det risikere at føre til, at kunden bliver en Detractor ( 0-6 ), og hvordan kan jeg arbejde med at forebygge, at det sker? Hvad er de 3 vigtigste ting, jeg kan gøre i mit job for at yde mit bidrag til at skabe Promotors for vores virksomhed? 5

6 5. Få en Net Promotor Score på samtlige kunder (MOT målinger = Moment of Truth målinger) Det er klart en trend blandt de virksomheder, som har øget deres fokus på kundeorientering, og de customer experiences, de leverer til deres kunder: At de I endnu højere grad måler på samtlige kunder og ikke blot et tilstrækkeligt antal til at kunne få en statistisk signifikant Net Promotor Score (eller anden målestok for kundetilfredsheden). At der måles transaktionsbaseret, dvs. når der har været en aktivitet af en vis betydning med kunden. Ofte kaldes disse målinger for Moment of Truth målinger, fordi de sker lige efter kontakten med kunden. Så trenden er en klart øget ambition og kamp om at gøre hver enkelt kunde meget tilfreds og til en ambassadør for virksomheden. Så trenden er en klart øget ambition og kamp om at gøre hver enkelt kunde meget tilfreds og til en ambassadør for virksomheden. Ofte når man taler om måling af kundetilfredshed, bliver følgende spørgsmål næsten altid stillet: 1. Gider kunderne overhovedet svare? Og her er svaret, at generelt vil kunderne gerne svare, hvis de synes, de har en relevant relation med virksomheden, og så får man en svarprocent typisk i spændet 25 % - 70 %, og det er uanset, om det er BtB eller BtC. Det betyder, at bankkunder, forsikringskunder, bilværkstedskunder, ferierejse-/hotelkunder og teleselskabskunder f.eks. er nogle af dem, som man på BtC godt i et pænt omfang kan få til at udfylde et spørgeskema. På BtB kan det være f.eks. rådgivende ingeniørfirmaer, it-leverandører, produktions- og underleverandørvirksomheder i industrien, som typisk har pæne svarprocenter. Men selvfølgelig skal man ikke spørge sine kunder hver gang, de f.eks. har handlet i det lokale supermarked etc. 2. Kan det betale sig at spørge samtlige kunder? Når dette spørgsmål stilles, er der mange, der tænker, at hvis kunderne nu ikke er helt tilfredse, så skal man også til at kontakte dem, og det koster jo masser af tid. Erfaringen er, at man skal stille sig selv spørgsmålene: Hvad koster det os, hvis vi f.eks. skal ringe en utilfreds kunde og måske endda også de mellemfornøjede kunder op for at høre, om der er noget, vi kan gøre nu, hvor de ikke har været helt tilfredse? Dette skal så sammenlignes med, hvad det koster, hvis vi måske mister kunden. Og hvad koster det os i dårligt omdømme og dårlig omtale til kundens venner, bekendte og kolleger? 6

7 Der er ingen tvivl om, at der er langt, langt flere virksomheder, som kunne have en meget større kundeloyalitet med flere kunder som promotors/ambassadører og også mindske deres kundeafgang betragteligt, hvis de i højere grad havde fokus på at lave nogle 1:1 Moment of Truth målinger på deres kunder. Konklusion Vejen til en højere Net Promotor Score og dermed højere kundeloyalitet handler i meget stort omfang om at gå fra, at Net Promotor Scoren (eller de andre typer kundetilfredshedsmålinger man måtte have i virksomheden) primært er noget ledelsesinformation for topledelsen som grundlag for at træffe beslutninger om de overordnede forbedringsområder til, at man får det operationaliseret, så viden om kundeforventninger og kundernes vurdering af virksomhedens evne til at give gode kundeoplevelser kommer helt ud i yderste led af organisationen. Om artiklens forfatter Klaus Lund er stifter af og adm. direktør for Klaus Lund & Partnere og har mere end 25 års erfaring i konsulentbranchen bl.a. tidligere som stifter af og adm. direktør for ProMentor Management A/S. Klaus Lund er endvidere medforfatter til otte managementbøger om bl.a. kundeorientering, Customer Relationship Management, Kvalitet og Human Ressource Management. Om Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere er en konsulentvirksomhed med speciale i Strategiimplementering Kundeorientering. Som konsulenter har vi stor organisatorisk empati til at designe kundeorienterings- og strategiimplementeringsforløb, som rammer rigtigt, og med vores store engagement og energi kan vi bidrage til, at virksomheden flytter sig markant. Se mere på Øget kundeorientering - Hvordan kommer man i gang? Generelt kan Klaus Lund & Partnere inden for Kundeorientering tilbyde konsulentassistance med bl.a. følgende ydelser og kompetencer: Tilrettelæggelse og gennemførelse af organisationsudviklingsforløb med henblik på øget kundeorientering. Kundekulturprocesser med særlig fokus på lederes og medarbejderes holdninger og adfærd. Customer Experience Management med fokus på udvikling af kundeoplevelserne i alle Touch Points. Masterclass i Kundeorientering i praksis. Kundefokuseret ledelse workshops for ledere. Holdningsbearbejdning og træning af medarbejderne i øget service og kundefokus. Review af eksisterende kundeanalyse set-up og udarbejdelse af ny strategi for gennemførelse af disse. Klaus Lund & Partnere tilbyder også konsulentassistance inden for Strategiimplementering. Ønsker du en dialog om ovenstående, er du velkommen til at kontakte adm. direktør Klaus Lund på kl@klauslund.dk eller direkte tlf