GOD PERSONALELEDELSE I EN OMSTILLINGSTID - SOSU. Søren Barlebo Rasmussen

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "GOD PERSONALELEDELSE I EN OMSTILLINGSTID - SOSU. Søren Barlebo Rasmussen"

Dorte Jepsen
4 år siden
Visninger:

1 GOD PERSONALELEDELSE I EN OMSTILLINGSTID - SOSU Søren Barlebo Rasmussen

2 En ændret dagsorden Enhver organisation bliver vurderet på dens evne til at skabe værdi for de ressourcer den har: Brøk=Værdiskabelse/ressourcer Tidligere som offentligt monopol i en rig og voksende velfærdsstat: Hvordan kan vi skaffe flere ressourcer, så vi kan løfte værdiskabelsen? I dag en anden situation. Der handler det om: Hvordan kan jeg ledelsesmæssigt forbedre brøken? To muligheder: 1. Forbedre brøken gennem innovation og udvikling - større værdiskabelse for de ressourcer vi har 2. Forbedre brøken via effektivisering samme værdiskabelse for færre ressourcer Andre sektorers udvikling viser, hvad der sker, hvis man kun vælger 2

3 Velfærdstatens udvikling Ressourcekurven knækker! Vækstdagsordenen i den offentlige sektor er afløst af stagnation. Internationalt konkurrencepres I dag Forventninger til produktion og kvalitet Effektiviseringsog innovationsbehov Ressourcer Fase 1 Fase 2 Fase 3 Konsekvenserne er stigende forventninger til produktivitet og kvalitet for de samme ressourcer. Det afføder et tydeligt behov for effektivisering og innovation

4 Indtil i dag Fase 1: Fusion Strukturreform Centralisering Stordriftsfordele «Professionalisering» af ledelse Udbygning af stabsfunktioner Fase 2: Effektivisering LEAN Løbe hurtigere New Public Management Fokus på omkostninger Kontrol og top down målstyring Fjernt besluttede forandringer og mål Kan gennemføres med top down ledelse. Inden for den eksisterende vidensramme faglig udvikling og innovation er nice to have

5 Fremtiden mere innovation! Fase 1: Fusion Strukturreform Centralisering Stordriftsfordele «Professionalisering» af ledelse Udbygning af stabsfunktioner Fase 2: Effektivisering LEAN Løbe hurtigere New Public Management Fokus på omkostninger Kontrol og top down målstyring Fjernt besluttede forandringer og mål Fase 3: Innovation Få et større organisatorisk potentiale udløst Arbejde anderledes sammen på tværs Viden om værdiskabelse Udvide vidensrammen Både faglig udvikling og omsættelse/implementering

6 Fremtiden mere innovation! Fase 1: Fusion Strukturreform Centralisering Stordriftsfordele «Professionalisering» af ledelse Udbygning af stabsfunktioner Fase 2: Effektivisering LEAN Løbe hurtigere New Public Management Fokus på omkostninger Kontrol og top down målstyring Fjernt besluttede forandringer og mål Fase 3: Innovation Få et større organisatorisk potentiale udløst Arbejde anderledes sammen på tværs Viden om værdiskabelse Udvide vidensrammen Både faglig udvikling og omsættelse/implementering Mobilisere og få de faglige miljøer med Strategisk ledelse af den faglige udvikling Ændring af ledelseskultur og kulturen omkring det faglige

7 3 og 3 8 min. Kan I genkende nogle af disse udviklinger? Hvordan oplever I dem i jeres hverdag? Hvordan vil I undgå en ren fase 2 udvikling?

8 Udvikling af fagpersoner - det er deres identitet det handler om! Doing an important task/having an important competence Doing the most important task/having the most important competence (also in the future) Very skilled Not that skilled Thomas Delong: Flying without a net (2011)

9 Kompetence Vi skal gennem valley of despair Lederen som rejsefører Høj Lav Zone for reduceret kompetence Maksimal usikkerhed Maksimalt pres for løsninger Lyst til at vende om Den gamle organisation Gl. mål og opgaver Gl. ledelses- og samarbejdsstrukturer Gl. rutiner Gl. privilegier Gl. (IT-)systemer og politikker Tid Den nye organisation Nye mål og opgaver Nye ledelses- og samarbejdsstrukturer Nye (ingen?) rutiner Nye (ingen?) privilegier Nye (IT-)systemer og politikker

10 Involvering!

11 3 og 3 6 min. Hvordan fungerer I som rejsefører? Ved I hvem de kritisk konstruktive er? Hvordan involverer I dem?

12 Det er grupper, der kan Individer kan sjældent innovere og effektivisere på samme tid - Giver stress! - Det kræver arbejdsdeling - Derfor er en højere grad af samarbejde vigtigt

13 Grader af samarbejde Lærende Tilsvarende det udviklingsorienterede team. Desuden føler teamets medlemmer ansvar for hinandens personlige mål. (10%) Udviklingsorienteret Stort omfang af koordinering direkte mellem teammedlemmerne typisk uden lederens indblanding. Ansvaret for opgaverne opfattes som fælles. Teamets fællesskab og udvikling er et mål i sig selv. (10%) Samarbejde En større men fortsat begrænset - koordinering direkte mellem team-medlemmerne. Øget mødeaktivitet. Der samarbejdes om konkrete opgaver, men generelt er ansvaret delt klart op. Lederen er den centrale aktør i koordinering og beslutningstagning. (65%) Simpel arbejdsdeling Hvert teammedlem har ansvar for sit eget arbejdsområde. Specialisering de forskellige kompetencer afgør arbejdsdelingen. Den begrænsede koordinering foretages via gruppeleder. (15% af de undersøgte teams) Inspireret af DPU Forskningsprojekt ved Mikkel Storgaard mfl.

14 ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER DET ER IKKE LET, MEN SPÆNDENDE!!

Relaterede dokumenter

ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER. Søren Barlebo Rasmussen

ÆNDRINGER AF STÆRKE FAGLIGE KULTURER Søren Barlebo Rasmussen Eksempler på centrale dilemmaer Vigtigt Effektiv drift Faglig udvikling Ledelse Her og nu Strategisk ledelse Strategi Udvikling bestemt af Centralt