Medarbejderlogikker og progressionsmåling i socialt arbejde

Transkript

1 Medarbejderlogikker og progressionsmåling i socialt arbejde Socialområdets konference, Guldborgsund, 30 november 2017 Signe Groth Andersson, Socialt Udviklingscenter SUS [email protected],

2 Hvem er jeg og hvorfor er jeg her? Signe Groth Andersson Uddannet socialrådgiver Socialrådgiver i beskæftigelsesindsatsen Lund Universitet speciale om effektmåling Konsulent i Socialt Udviklingscenter SUS Artikel i American Journal of Evaluation -medarbejderlogikker Hvorfor er der ingen af min kollegaer der har nogle 2 ere??? Hvad kan det her egentlig bruges til og hvilken betydning får det for hvem?

3 Resultatstyring, Effektstyring og Performance Management At lede på baggrund af viden om præstationer, resultater og effekter. Fokus på handlingers og indsatsers effekt Bygge bro Fælles sprog Læring

4 Progressionsmålinger på borgerniveau At måle og dokumentere den enkelte borgers fremskridt i forhold til udvalgte områder Resultaterne kan ses i forhold til konkrete indsatser og tiltag

5 Det store spørgsmål: Hvordan fungerer det i praksis? Det afhænger af karakteren af og samspillet mellem forskellige logikker i organisationen Det korte svar:

6 Eksempel på et progressionsmålingsredskab anvendt i en dansk kommune Casestudie på hjemløseområdet Ledelsens og medarbejdernes forståelse af redskabet Medarbejdernes registreringsadfærd Oplevet vold eller trusler om vold Interesser og fritid Egenomsorg/forældreressourc er Psykisk helbred Fysisk helbred Familie og netværk Beskæftigelse 1. måling 2. Måling 3. Måling Alkohol/stoffer Bolig Økonomi

7 Ønsket om at kunne lede organisationen på baggrund af objektive resultatdata udfordres af: Forskellige logikker hos medarbejdere som producerer data og ledere som anvender data. à Data er ikke altid pålidelig Forskellige og skiftende logikker hos medarbejderne når de scorer Præget af antagelser, holdninger og motiver

8 Hvad har betydning? Relationen mellem ledelse/administration og de medarbejdere som foretager registreringerne Forskellige forståelser af det værktøj som anvendes, hvad data skal bruges til og af hvem. Forskellige forståelser af kerneopgaven

9 Spørgsmål som medarbejderne stiller sig selv: Er progression en del af kerneopgaven? Skal borgeren være med til at udfylde skemaet? Hvad skal data bruges til og af hvem? Hvilke briller læses tallene med? Når jeg ser en borger gå fra seks flasker vodka til to flasker vodka og samtidig starte op i noget psykiatrisk behandling så har jeg svært ved ikke at score 8 eller 10!

10 Forskelle i ledelsens og medarbejdernes logik Ledelsens logik De fagprofessionelles logik Styring Monitorering, Systemer Kontrol, Ensretning Læring og selvledelse Autonomi Kollegial autoritet Tillid Relationer Faglige værdier à Organisationens interesser à Professionens eller klientens interesser

11 Ledelsens logik De fagprofessionelles logik Ved at se på udviklingen i flere borgeres målinger indenfor et enkelt tilbud eller et helt område, kan ledelsen vurdere om indsatsen samlet set fører til gode resultater, eller om indsatsen evt. skal justeres. De 10 parametre i kompasset er med til at sikre, at medarbejderen og sagsbehandleren husker at drøfte alle relevante forhold om borgeren Ja altså, i min verden der vil en beskrivelse af et andet menneske altid være en kvalitativ beskrivelse. For mig handler det om, at der sker noget som borgeren kan profitere af på sine egne præmisser ( ) Så det behøver ikke nødvendigvis at være noget der er bundet op på nogle retningslinjer stukket ud centralt fra. Jo større konflikt mellem de to niveauer, jo større risiko for upålidelig data

12 Tre registreringslogikker blandt medarbejderne Medarbejderne kan skifte mellem disse logikker Borgerfokuseret Enten højere, lavere eller retvisende scoring/ registrering Strategisk Efter bogen

13 Borgerfokuseret logik Min oplevelse er, at rigtig mange forbinder det med at få en god eller en dårlig karakter, og at det faktisk bremser rigtig meget Samtaler baseret på tal, er jo så langt fra hvad der egentlig er kernen i det sociale arbejde. Det sociale arbejde er jo forhåbentlig at, få nogle samtaler i gang der skaber nogle relationer som skaber muligheder for forandring Hvis jeg kan se at jeg overskrider en klar grænse og ligesom går ind og gør at borgeren ikke er enig eller føler sig rigtig skidt tilpas omkring det, så scorer jeg den højere. Det gør jeg af den simple grund at der vægter jeg relationen... Vi har fundet ud af, at vi ikke rigtig kan bruge det til noget. Vi udfylder det på fem minutter fordi vi skal. à Fører til højere, lavere eller tilfældig scoring

14 Strategisk logik Vi har aftalt at holde os til lave scoringer. Vi synes jo at vi har løbende problemer med nedskæringer på personalet, så hvis vi scorer alle der bor her højt, så kan det jo være at man bliver ved med at tage personale væk, fordi "så dårligt har dem der bor herude det jo ikke. Vi spurgte rigtig rigtig mange gange: "hvad skal det bruges til?" Vi fik aldrig noget svar! ( ) Og så er det at man sætter sig ned og siger, jamen har det noget med pengetilførsler at gøre? Eller hvad?... Ingen vil rigtig sige noget. Du har lige overflødiggjort dig selv som kontaktperson!! De er jo super velfungerende alle sammen!! Jo højere du scorer, jo mere overflødig har du gjort dig selv. à Fører til højere eller lavere scoring

15 Efter bogen Der var mange konspirationsteorier I starten, men jeg tænker ikke rigtig på det. Jeg tænker bare på at lave en så korrekt scoring som muligt, uden for mange udsving over tid Lad os så sige at du scorer pågældende på en 9 er fordi det skal se godt ud for dit vedkommende, og så får borgeren nej til ekstra støtte på det grundlag. Så sidder man altså også...det er rimelig skidt. à Fører til retvisende scoring

16 Spørgsmål: Kan I se jer selv i de her overvejelser? Kan i genkende mekanismerne? Fra jeres område eller i andre sammenhænge? Hvad kan man gøre for at mindske de usikkerheder det giver?

17 Tilfældighedernes spil antagelser, holdninger, motiver Rationale registreringsadfærd

18 Kan progressionsdata bygge bro? Registreringsadfærden påvirkes af flere faktorer og kan skifte fra én situation til en anden Irrationelle faktorer som følelser af tillid/mistillid, værdier, forforståelser og frygt har betydning for registreringerne. Succesfuld anvendelse beror ikke bare på gode strukturer, men også på gode relationer

19 Gode råd Ledelse og administration Indsaml kun det data i skal bruge Fuld gennemsigtighed Inddrag medarbejderne Brug også kvalitative data Lyt Medarbejdere Tal med hinanden Tal med jeres ledere Gør klart hvad skal der til? Hvordan det giver mening for jer?

20 Det handler om tillid...

21

22